蔣亞杰

[內(nèi)容提要] 臺灣曾憑借代工模式，鑄就了經(jīng)濟的高速發(fā)展。當前，代工產(chǎn)業(yè)微利時代已經(jīng)到來，面臨品牌升級的高風險，臺灣代工企業(yè)將如何突破困局，順利轉(zhuǎn)型。是值得研究的問題。本文將依托臺灣產(chǎn)業(yè)代工涉及的相關(guān)理論，分析臺灣代工模式演變的幾個階段，并在研究臺灣代工模式當前存在的問題、影響代工企業(yè)品牌升級的影響因素基礎上，提出臺灣企業(yè)自創(chuàng)品牌的幾點策略。

[關(guān)鍵詞]代工微笑曲線自創(chuàng)品牌關(guān)系專屬投資

中圖分類號：F127·58文獻標識碼：A文章編號：1007－1369(2009)2－0085－07

臺灣代工已經(jīng)由早期的僅專注于加工、制造、裝配，發(fā)展至目前的兼顧負責設計及通路建設。盡管產(chǎn)業(yè)代工模式在促進臺灣融入全球生產(chǎn)鏈，加快其產(chǎn)業(yè)升級方面，曾發(fā)揮重要作用，但并非一種完美的生產(chǎn)模式。按照施振榮提出的“微笑曲線”(Smiling Curve)理論，產(chǎn)業(yè)鏈中研發(fā)、生產(chǎn)和銷售三個環(huán)節(jié)的中間制造環(huán)節(jié)附加值最低，而兩端的研發(fā)和銷售附加值較高。制造和裝配環(huán)節(jié)技術(shù)成熟，進入門檻低，導致競爭者的大量涌入；同時品牌商借由壟斷優(yōu)勢，不斷壓低產(chǎn)品價格，進行反向壓榨，使代工商的毛利日趨下降。因此代工廠商應朝微笑曲線兩端發(fā)展，亦即向左邊研發(fā)創(chuàng)新或右邊營銷與運籌發(fā)展，從而提升產(chǎn)業(yè)附加價值。伴隨著代工產(chǎn)業(yè)微利時代的到來，代工生產(chǎn)成長空間有限，借由自創(chuàng)品牌得以升級漸成共識。當前，臺灣成功經(jīng)營國際品牌的廠商至今仍為數(shù)甚少。本文將在分析臺灣代工模式存在的問題、影響代工企業(yè)升級的影響因素基礎上，提出臺灣企業(yè)自創(chuàng)品牌的策略。

臺灣廠商代工模式的演變

回顧臺灣戰(zhàn)后經(jīng)濟發(fā)展，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)持續(xù)變遷，主導產(chǎn)業(yè)不斷更替，但代工模式的重要性則始終如一?？疾炫_灣代工產(chǎn)業(yè)的成長的軌跡和未來發(fā)展的可能動向，臺灣代工約略可以分成四個階段。

第一階段：加工出口制造階段(1975～1984)

在該階段臺灣憑借廉價的勞動力吸引大量國際資本赴臺投資。這一時期的僑外投資成長迅速，僑外投資總額由1975年的1.18億美元增加至1984年的5.59億美元。僑外資本來臺灣投資建廠，利用臺灣廉價勞動力等要素進行生產(chǎn)，并轉(zhuǎn)而將產(chǎn)品出口。這一階段雖然臺灣代工模式還未大規(guī)模呈現(xiàn)，但是在成衣、鞋類等勞動密集型產(chǎn)業(yè)，臺灣的中小企業(yè)憑借其生產(chǎn)的靈活性和產(chǎn)品價格的低廉，逐漸打入美、日等廠商的供應鏈，為下一階段的全球代工生產(chǎn)做準備。

第二階段：價值鏈垂直分工下的全球代工生產(chǎn)時期(1985～1990)

先進廠商逐漸意識到下單給臺灣企業(yè)，讓臺灣制造廠全面負責生產(chǎn)、加工和裝配，而自身則集中資源進行產(chǎn)品研發(fā)和品牌行銷，將為自身帶來更高的利潤。島外先進廠商負責微笑曲線左端的創(chuàng)新、研發(fā)設計，以及右端的物流、行銷與品牌的運營，而臺灣廠商則負責中間環(huán)節(jié)的零組件的生產(chǎn)、裝配和加工，自此臺灣迎來了價值鏈垂直分工下的全球代工生產(chǎn)時期。代工模式向前發(fā)展，臺灣廠商在生產(chǎn)技術(shù)和管理方面借由島外先進廠商的知識外溢得到提高。待臺灣廠商有能力向微笑曲線左方、右方移動時，島外先進生產(chǎn)廠商便干脆把左端的“設計”以及右端的“物流”兩個環(huán)節(jié)交由臺灣廠商，臺灣代工由OEM逐漸向ODM轉(zhuǎn)變。

第三階段：臺灣接單，大陸生產(chǎn)階段(1990～2000)

臺灣勞動力及土地等價格上升，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化，代工企業(yè)毛利走低。為解決這一問題，臺灣企業(yè)將生產(chǎn)基地紛紛移轉(zhuǎn)大陸。生產(chǎn)要素成本低廉是吸引臺灣企業(yè)登陸的重要因素，臺灣電子零組件，電腦、電子產(chǎn)品及光學制品投資大陸分別有82.71％和77.61％的企業(yè)，將“勞動成本低廉”作為登陸的重要動機。臺灣在主機板、機箱、鍵盤、顯示器等各項重要元件以及筆記本電腦等產(chǎn)品的產(chǎn)值上有多項高居世界產(chǎn)量的前幾位，而這些產(chǎn)品的制造，除了部分仍留在臺灣，大部分的制造基于成本的考量，都已經(jīng)轉(zhuǎn)移到大陸生產(chǎn)。臺灣接單，大陸生產(chǎn)交貨，當?shù)亟M裝的營運模式發(fā)展為臺灣代工產(chǎn)業(yè)的標準模式。

第四階段：追求產(chǎn)品及客戶價值的品牌經(jīng)營時期(2001年至今)

當前，臺灣產(chǎn)業(yè)升級的壓力再次呈現(xiàn)，代工模式成長空間日益壓縮，在該情況下，臺灣廠商開始進行自創(chuàng)品牌，以實現(xiàn)升級。經(jīng)過了多年的發(fā)展，臺灣品牌廠商有一定成長。2007年，華碩首次超越趨勢科技成為臺灣第一大品牌，品牌價值折合美元為12.04億。品牌價值超過10億美元的有4家，除華碩外分別為趨勢科技、宏暮和宏達電。盡管臺灣企業(yè)與全球百大差距還大(全球百大第一百名Hertz品牌價值為30.26億美元)，但全球百大參評資格為品牌價值10億美元以上，上述4家臺灣企業(yè)已經(jīng)獲得了全球百大的參評權(quán)。

以上四個階段并非嚴格的前后相繼性發(fā)展，而其間往往會有交叉重疊現(xiàn)象，這在第三和第四階段表現(xiàn)較為明顯。盡管臺灣代工企業(yè)布局大陸始于1990年，但至2000年并未終止，直至當前臺灣企業(yè)囿于島內(nèi)市場狹小，仍積極布局大陸。進入21世紀，臺灣發(fā)展自有品牌呼聲漸長，大陸又逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榕_灣企業(yè)發(fā)展品牌的市場腹地。臺灣廠商代工模式存在的問題

代工有按照訂單加工、產(chǎn)品銷路有保障、市場風險較小、收入穩(wěn)定、借由品牌廠商知識外溢培養(yǎng)設計與行銷能力等特優(yōu)點。短期內(nèi)從事代工生產(chǎn)，將使臺灣的總要素生產(chǎn)力獲得提升，這相當于一種非中性的技術(shù)進步(non-neutr~technologicalprogress)，但長期來看，代工企業(yè)停留在以制造為主的階段，難以建立自主技術(shù)與行銷網(wǎng)絡，從而帶來一系列問題。

1代工企業(yè)獲利空間有限

處于微笑曲線中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低，臺灣代工企業(yè)所得利潤十分有限。同時，臺灣代工企業(yè)的客戶多集中在少數(shù)全球運營品牌商。這些企業(yè)基于分散風險和掌握訂單議價能力的考量將尋求多家企業(yè)為其代工合作伙伴。臺灣為數(shù)眾多的代工企業(yè)為努力爭取品牌商釋放的訂單，在不斷完善自身制造和服務水平的同時，紛紛降價以吸引品牌商下單，從而將本已微薄的利潤部分讓渡給品牌商。最后，近年來大陸及東南亞等國家和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展迅速，制造能力明顯改善、生產(chǎn)技術(shù)得以提升，再挾以要素成本低廉的優(yōu)勢，希圖在代工產(chǎn)業(yè)中分一杯羹，面臨該現(xiàn)象歐美品牌廠商亦有轉(zhuǎn)單的趨勢，這使得臺灣代工企業(yè)處境雪上加霜。

2代工企業(yè)難以擺脫對品牌客戶的依賴

臺灣代工廠商與品牌商交易量的增加或產(chǎn)品層次的提升，導致其針對特定客戶需求、圍繞某種特定產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務等進行關(guān)系專屬投資(relation-specific investment)。這種投資可以提高雙方交易效率，但該投資具有沉沒成本的特性。一旦與特殊交易對象結(jié)束關(guān)系，則臺灣代工廠該投資便有可能發(fā)生暫時閑置的危險，蒙受損失。另外，臺灣代工廠商專工制造，而不涉及研發(fā)和行銷，其技術(shù)需要品牌廠商輸入，又因不直接與最終

消費者產(chǎn)生聯(lián)系，市場嗅覺極不發(fā)達，產(chǎn)品銷售更需仰賴品牌商。一旦兩者關(guān)系破裂，臺灣代工制造商便如一潭上無源頭、下無出口的死水，完全斷了生機。正因如此，臺灣代工廠商對品牌客戶有難以擺脫的依賴，在與之博弈過程中完全處于被動和劣勢。

3臺灣代工企業(yè)進一步升級困難

OEM向ODM邁進有其延續(xù)性，但臺灣代工廠商一旦朝OBM方向提升，其難度便陡然增加。這是因為與OEM/ODM不同，OBM對企業(yè)所提出的要求完全不同，進行OBM所需的創(chuàng)新研發(fā)及品牌行銷能力，企業(yè)在OEM/ODM過程中涉獵不多。宏碁為臺灣發(fā)展品牌之路的積極倡導者和忠實踐行者，但如回顧其品牌的創(chuàng)立與發(fā)展之路，則不難發(fā)現(xiàn)該過程的艱辛。宏暮曾在美國市場辛苦經(jīng)營多年，成績?nèi)圆蝗珙A期，而其間更經(jīng)歷了將代工部分剝離等一系列陣痛。從資源基礎論(resollrCebased)而言，自創(chuàng)品牌所代表的是有價值、稀少的、且不易被模仿的資源，通過該資源廠商可獲取更高的報酬。毫無疑問，擁有自主品牌幾乎為每個臺灣企業(yè)的愿望。正是因為進一步升級困難，品牌之路頗多坎坷，臺灣企業(yè)對代工才會產(chǎn)生路徑依賴，當成長空間受限時，甚至會以相同的代工模式向其他產(chǎn)業(yè)擴張，亦無勇氣向OBM發(fā)展。

4臺灣代工企業(yè)對臺灣經(jīng)濟提振不足

持續(xù)代工影響臺灣產(chǎn)業(yè)進一步升級，這也必將成為臺灣經(jīng)濟發(fā)展的隱患。同時，臺灣企業(yè)代工模式最終會導致企業(yè)利益和臺灣整體利益的剝離，并最終對臺灣經(jīng)濟向前發(fā)展造成消極影響。產(chǎn)品進入成熟期生產(chǎn)向外轉(zhuǎn)移為必然趨勢，對于這些地區(qū)來說，其產(chǎn)品制造部分移轉(zhuǎn)他地，有利于該企業(yè)、地區(qū)集中資源發(fā)展其本身更具優(yōu)勢的研發(fā)和行銷部分。分工細化帶來的是更高的利潤，在該情況下，企業(yè)與地區(qū)整體利益完全吻合。反觀臺灣，臺灣所擁有的僅僅是產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)，即制造部分，而該部分恰恰對勞工成本等要素價格反應最為靈敏。臺灣本島要素價格的上升，必然會導致臺灣代工企業(yè)外移至低成本地區(qū)，而保持或?qū)で蟾叩睦麧櫍髽I(yè)本身仍有利可圖，但是在臺灣沒有產(chǎn)業(yè)鏈兩端留駐島內(nèi)接續(xù)發(fā)展的情況下，臺灣失業(yè)的增加、產(chǎn)業(yè)的空洞化乃至總體經(jīng)濟發(fā)展的滯緩便在所難免，于是企業(yè)和臺灣整體的經(jīng)濟利益加以剝離。由此可見，微觀層面的企業(yè)的生存模式和宏觀層面的總體經(jīng)濟發(fā)展存在內(nèi)在的邏輯關(guān)系。

影響臺灣代工企業(yè)自創(chuàng)品牌的因素分析

企業(yè)代工雖然會帶來某些利益，但是其消極影響也很明顯。伴隨著代工行業(yè)微利時代的到來，臺灣企業(yè)在繼續(xù)走代工之路和發(fā)展自有品牌的選擇間舉棋不定。影響臺灣代工企業(yè)自創(chuàng)品牌的因素究竟有哪些，值得探討。

1企業(yè)自身能力儲備不足

臺灣代工廠商在OEM階段所累積的多以規(guī)模生產(chǎn)和計劃執(zhí)行能力為主，而在ODM階段最多也僅僅是涉及“在既有技術(shù)下開發(fā)新的產(chǎn)品”，即“R＆D”中的“D”，而不涵蓋創(chuàng)新所需要的基礎性研究，即“R”部分。至于行銷活動部分，臺灣代工廠商最多協(xié)助品牌商建立物流通路，如聯(lián)強國際，而對品牌行銷環(huán)節(jié)幾無滲透，可見代工企業(yè)欲向自有品牌發(fā)展，其自身能力的儲備便有不足之處。

2企業(yè)主趨利避害的特性

一個企業(yè)在面臨代工抑或自創(chuàng)品牌的抉擇時，企業(yè)領導層的意見或主觀愿望發(fā)揮著十分重要的作用?？梢哉f，企業(yè)的領導層直接主導著企業(yè)的發(fā)展方向。由于自創(chuàng)品牌與代工相比，需投入大量的資金用于研發(fā)，而承擔更多的技術(shù)風險；需直接面對眾多的最終消費者，而承擔更多的市場行銷風險。正如施振榮所說，零組件品牌(Bto c)比消費品牌(B to B)的困難高上10倍。面臨這些危險，基于趨利避害的特性，臺灣企業(yè)很少涉足自創(chuàng)品牌。這也是目前只有宏暮、華碩、明基等少數(shù)幾家企業(yè)發(fā)展自有品牌，而大多數(shù)企業(yè)則專心代工或旁觀的原因所在。

3臺灣島內(nèi)市場狹小

施振榮認為臺灣自創(chuàng)品牌的最大挑戰(zhàn)在于“本地市場狹小”和“人才不足”。在現(xiàn)實中本地市場與國際市場必然有相當大的差異。相較于國際市場，本地市場可能受到保護，溝通和運輸成本低，而且是本地企業(yè)管理者所熟悉了解的市場，易于掌握當?shù)厥袌鰟討B(tài)，了解當?shù)厥袌鲂枨螅瑥亩M行產(chǎn)品創(chuàng)新。而臺灣企業(yè)在國際市場的經(jīng)營則全無上述優(yōu)勢，也正因如此，施振榮認為“臺灣業(yè)者進入大陸的困難度是在臺灣運作品牌難度的5倍，若到歐美市場，則比經(jīng)營臺灣市場還難上20倍”。企業(yè)自創(chuàng)品牌，走品牌之路，打入國際市場是其必經(jīng)階段。但按照慣常經(jīng)驗，企業(yè)在進行國際經(jīng)營初期，其在國外的投資并無盈利，多為虧損，要在該狀態(tài)下堅持經(jīng)營，沒有龐大的本地市場的盈利作為后盾，只能將企業(yè)最終拖垮。如考察先進國家或地區(qū)的廠商品牌建立的過程，相對封閉的本地市場無一不起到強大支持作用。反觀臺灣，島內(nèi)市場狹小，恐有不足以支持臺灣廠商自創(chuàng)品牌之嫌。

4臺灣當局產(chǎn)業(yè)政策的影響

代工企業(yè)自身知識準備不足與企業(yè)主的趨利避害為代工廠商共性，其他地區(qū)代工企業(yè)同臺灣企業(yè)毫無二致。如認為市場狹小是限制臺灣企業(yè)走上自創(chuàng)品牌之路的決定因素，則很難理解與臺灣各方面條件相似的韓國，卻已成功培育出國際品牌企業(yè)這一事實。按照美國《商業(yè)周刊》公布的最新2007年全球百大品牌排名與品牌價值，韓國有三星、現(xiàn)代和LG三家企業(yè)入榜。而臺灣則非但無一家人圍百大，且島內(nèi)第一大品牌華碩與韓國企業(yè)相比，差距也十分懸殊。

韓國企業(yè)能有今天的成就，韓國政府的長期性產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略與制度安排扮演著關(guān)鍵角色。反觀臺灣，無論是50年代的面向內(nèi)銷的工業(yè)化、60年代出口型工業(yè)化、70年代第二次進口替代工業(yè)的發(fā)展還是80年代工業(yè)升級，都難以看到臺灣當局對品牌企業(yè)的大力扶持。2D08年臺灣政黨輪替，觀察馬英九的政經(jīng)策略，也清晰地看到馬英九要把臺灣打造為研發(fā)中心的愿景，但對臺灣品牌的支持則沒有提出明確支持政策，這不利于臺灣自代工向自創(chuàng)品牌的發(fā)展。

除上述因素外，處于不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)自創(chuàng)品牌所面臨的研發(fā)強度和行銷強度并不相同，故而產(chǎn)業(yè)特性也是影響臺灣自創(chuàng)品牌難易程度的因素之一。

臺灣代工企業(yè)自創(chuàng)品牌策略分析

臺灣代工企業(yè)走自創(chuàng)品牌之路固然有諸多困難，但迫于代工產(chǎn)業(yè)成長空間有限，且受到如宏暮、華碩、明基、趨勢等成功發(fā)展自有品牌企業(yè)的激勵，更多臺灣代工企業(yè)將自創(chuàng)品牌作為升級策略。

1臺灣代工企業(yè)整合現(xiàn)有資源并進行合理分工

制造業(yè)的彈性、速度與低成本是臺灣的強項，臺灣企業(yè)要自創(chuàng)品牌并不意味著要放棄制造。追求價值的提升也應該整合現(xiàn)有的資源，進行合理分工，一部分企業(yè)專注于生產(chǎn)制造，掌握生產(chǎn)優(yōu)勢，另釋放一部分能力專注于品牌行銷。當然代工廠商兼作品牌行銷產(chǎn)生的種種問題已漸次浮出水面，代工客戶不會把業(yè)務委托給潛在競爭對手，于是企業(yè)代工部分和自有品牌部分便會發(fā)生利益沖突，最終造成客戶流失，企業(yè)經(jīng)營效益不彰。整