賈海軍

摘要：目前我國國有企業(yè)大都采用傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法，以財務評價指標為主。傳統(tǒng)的以財務指標為主的業(yè)績評價體系已經不能滿足這方面業(yè)績評價的要求。文章著重分析了傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系的缺點。并借鑒了經濟附加值和平衡記分卡業(yè)績評價系統(tǒng)。結合了轉變經濟增長方式對業(yè)績評價指標方面的要求，對業(yè)績評價指標的設計提出了一些建議。

關鍵詞：業(yè)績評價指標；經濟附加值；平衡記分卡

中圖分類號：F272文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145(2009)06-0035-03

企業(yè)經營業(yè)績評價是當今世界企業(yè)界和會計界普遍關注的熱點問題，是指運用科學的方法，采用特定的指標體系，按照一定的評價標準和程序對企業(yè)一定經營期間的資產運營、財務效益、資本保值增值等經營成果作出真實、客觀、公正的綜合評判。其目的是使管理者的報酬與企業(yè)真實的業(yè)績掛鉤，實現(xiàn)為業(yè)績付酬，以有效的激勵管理者，降低代理成本，最終促使企業(yè)目標的實現(xiàn)。企業(yè)的績效評價關系到發(fā)揮企業(yè)員工和經理人的積極性，也直接關系到企業(yè)能否留住人才，培植自己的核心競爭力的問題，因而企業(yè)績效評價指標是否恰當?shù)膯栴}，也就是關系企業(yè)的生存問題。

一、我國國有企業(yè)業(yè)績評價指標體系現(xiàn)狀及存在問題

我國國有企業(yè)現(xiàn)行大都采用傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法。以1999年6月國家財政部等部委聯(lián)合頒布的《國有資本金效績評價規(guī)則》為依據(jù)，利用會計報表的數(shù)據(jù)和據(jù)此計算出來的財務指標對企業(yè)的經營業(yè)績進行評價，評價指標基本上都是財務指標。這種建立在會計收益基礎上的凈利潤評價指標為主的經營績效評價系統(tǒng)，由于財務指標的數(shù)據(jù)均來源于會計資料，所以取得較方便。既可以用單一指標，也可以用一類指標分析和評價企業(yè)某一方面的財務狀況。例如，用流動比率、速動比率、資產負債率可以分析企業(yè)的償債能力；用凈資產收益率、總資產報酬率、主營業(yè)務銷售利潤率等可以分析企業(yè)的盈利能力等。這種方法簡單明了，容易掌握和理解，并且數(shù)據(jù)來源清楚，可信度高。它能夠綜合地反映公司的業(yè)績，并與營利組織的主要目標直接，故容易為公司管理者和股東接受。業(yè)績評價系統(tǒng)在公司制訂戰(zhàn)略計劃、評價組織目標的實現(xiàn)和經理人員激勵方面起到了關鍵作用。然而，近些年來，面對經濟發(fā)展中如影隨形的高消耗、高污染和資源環(huán)境約束問題，我國開始尋求經濟增長模式的全面轉變，走節(jié)約型發(fā)展道路。提出要轉變經濟增長方式，強調改變粗放、低效的增長，減少消耗，降低成本，提高效率，實現(xiàn)動態(tài)比較優(yōu)勢的轉換，在低成本優(yōu)勢逐步削弱后，通過技術、組織和制度創(chuàng)新，形成以提高技術含量和附加值為重點的新的比較優(yōu)勢。這就要求企業(yè)實行自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，加大對無形資產的投入比例，成為負責任的有長遠眼光的創(chuàng)新實體。這樣一來，傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標系統(tǒng)就暴露出了其在績效評價方面的不足。

第一，轉變經濟增長方式，走高效發(fā)展道路，要求我們提高資金的使用效率。而傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系忽略了對股權資本成本的確認和計量，容易導致資本的浪費?，F(xiàn)行的財務會計只確認和計量債務資本的成本，而對于股權資本成本則作為收益分派處理，使得作為企業(yè)凈收益的凈利潤中包含了股權資本的成本，而報表閱讀者則誤以為所有的資本都得到了補償。而且，依照現(xiàn)行財務會計方法，兩個資本結構不同，但債務資本成本、權益資本成本以及真實凈利潤相等的公司，在利潤表中，權益資本比例高的公司將表現(xiàn)出更多的利潤。這樣，資本結構差異成為企業(yè)獲取利潤的一個因素。而實際上，在企業(yè)資本中，權益資本承擔的風險最大。這顯然是不合理的。更為重要的是，它使得資本的使用者形成權益資本是一種免費資本的幻覺，可以不計成本、隨心所欲地使用，造成企業(yè)的經營者根本不重視資本的有效使用，容易造成資本結構不合理，資本極大浪費，以至于不斷出現(xiàn)投資失誤、重復建設、效益低下等不符合企業(yè)長期利益的決策行為。

第二，轉變經濟增長方式，要求企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展的道路。而該指標評價系統(tǒng)只能評價企業(yè)過去的業(yè)績，不能指示企業(yè)的努力方向，也不能評價企業(yè)未來的獲利能力。它過分重視和維護短期財務結果，鼓勵經營者短期行為，助長了其急功近利的思想。管理者可能會特別重視短期經營效果，在長期價值創(chuàng)造方面投資過少，忽視了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，忽視了長期股東財富的增加，不愿意進行可能會降低當前盈利水平的資本投資去追求對企業(yè)長期發(fā)展有利的能提高企業(yè)價值的戰(zhàn)略目標。

第三，轉變經濟增長方式，強調“以人為本”，充分發(fā)揮人員的積極性。而傳統(tǒng)的評價指標體系中的財務指標容易被人為操縱，降低了公平性，挫傷了勞動者的積極性。由于企業(yè)經營者在一定程度上掌握著企業(yè)的會計系統(tǒng)和會計政策，以會計利潤來對企業(yè)的經營者進行業(yè)績評價，難以擺脫權責發(fā)生制所具有的主觀、易被操縱等特點。經營者為了達到取得獎金的目的，利用現(xiàn)行會計準則和制度體系中會計政策和會計方法的可選擇性，通過改變壞賬準備和折舊的計提方法、控制研究開發(fā)費用和維修費用等手段來改變財務指標。這種以犧牲未來增長機會為代價而換來的當前會計利潤的增長，對公司將來的發(fā)展和成長有嚴重損傷。

第四，技術進步是經濟增長方式轉變的核心和根本動力，人力資源的素質對經濟增長方式的轉變制約和制度約束同樣具有本源性。因此，轉變經濟增長方式，必須加大對無形資產諸如技術創(chuàng)新和人力資本的投入。而現(xiàn)行考核指標體系中缺乏關于企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)成長方面的考慮，不利于對經理人員的考核，不利于形成和保持企業(yè)的核心競爭力。

由于該體系本身存在的局限性以及企業(yè)外部環(huán)境的變化，這種以會計為基礎的業(yè)績評價體系已經不能更好地衡量經營者的業(yè)績，需要我們對其進行重新設計。

二、經濟附加值和平衡記分卡業(yè)績評價系統(tǒng)

(一)經濟附加值(EVA)

EVA業(yè)績評價體系是上20世紀90年代美國實業(yè)界提出的一種業(yè)績評價體系，由斯特恩斯圖爾特咨詢公司首創(chuàng)。EVA是指企業(yè)稅后凈經營利潤減去所占用的全部資金成本，包括債務資金成本和權益資本成本后的值。如果這一差額為正數(shù)。說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，增加了財富；反之，則表示企業(yè)發(fā)生了價值損失，減少了財富；如果差額為零，則說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。

在企業(yè)績效評價方面，EVA主要貢獻在于：首先。EVA從股東角度重新定義了企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本(包括權益資本)的成本，真實反映了企業(yè)的經營業(yè)績，即只有企業(yè)的收益超過了企業(yè)的所有資本的成本，才能說明經營者為企業(yè)增加了價值。其次，該評價系統(tǒng)注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的市場價值等于資本投入與未來EVA的現(xiàn)值之和。EVA不鼓勵以犧牲企業(yè)長期業(yè)績的代價來夸大短期效果，而是著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，鼓勵企業(yè)的經營者進行能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策，如新產品的研究開發(fā)、人力資源的培養(yǎng)等，符合知識經濟時代的要求。第三，EVA不同于剩余收益，它計算

的稅后凈經營利潤是在會計凈利潤的基礎上，對無形資產攤銷、研究開發(fā)費用、遞延所得稅、計提的四項準備等項目調整后得出的，消除了會計準則造成的扭曲性影響，減少了管理當局盈余管理的機會，反映了經營者的真實利潤。此外，EVA還將業(yè)績評價和激勵機制有機結合，創(chuàng)造了一種管理員工持續(xù)努力，創(chuàng)造更多財富的文化氛圍。

EVA與我國傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標相比有諸多優(yōu)勢，但也不是盡善盡美：第一，EVA仍然注重財務數(shù)據(jù)，忽視非財務數(shù)據(jù)，容易導致短期行為；第二，計算EVA所進行的必要的項目調整可能并不符合成本效益原則。為了消除會計失真，必須對有關會計信息進行調整。調整的數(shù)量越多，計算結果就越精確。這樣就大大增加了計算的復雜性和難度，并且妨礙了EVA的應用。第三，EVA不利于分析企業(yè)生產經營中存在的問題。EVA僅僅反映企業(yè)經營的最終結果，綜合性很強，不能像杜邦分析法那樣將權益凈利率層層分解，找出影響的關鍵因素。而HEVA反映的是所有要素生產過程的結果，無法提供諸如顧客、員工、人力資源創(chuàng)新等方面的信息和業(yè)績評價，不利于管理過程的監(jiān)督和控制。

(二)平衡記分卡(BSC)

BSC是美國學者卡普蘭和諾頓于1992年提出的一種以信息為基礎的管理工具。它分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素并做出評價，通過不斷檢查、審核這一過程，以確實把握企業(yè)完成業(yè)績的關鍵方面。它是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而采用的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)橐惶讟I(yè)績評價系統(tǒng)由財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個層面的指標組成。財務方面，通過權益報酬率、剩余收益等典型指標來反映企業(yè)為股東創(chuàng)造財富的大小；客戶方面，通過市場份額，客戶的保持度、滿意度及潛在客戶的開發(fā)等指標來反映企業(yè)怎樣滿足客戶要求；內部經營過程方面，通過周轉期、產品質量等指標來反映我們必須擅長哪些業(yè)務；學習與成長方面，通過開發(fā)新產品所需時間等指標來反映我們能否繼續(xù)發(fā)展并創(chuàng)造價值。

四方面指標相互影響、相互滲透，實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的有機結合，業(yè)績的短期評價與長期評價的統(tǒng)一，有效地克服了傳統(tǒng)的單一財務業(yè)績評價指標系統(tǒng)重過去、輕未來，重結果、輕過程，重內部、輕外部。重眼前、輕長遠的弊端，全方位、多角度地反映了企業(yè)的狀況。并且，通過四個方面的內容，經營管理者可以計量和控制公司及其內部各單位如何為現(xiàn)在和未來的客戶進行創(chuàng)新和創(chuàng)造價值，如何建立和提高內部生產能力，以及如何為提高未來經營業(yè)績而對員工、系統(tǒng)和程序進行投資。BSC定位于企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，突出了無形資產對企業(yè)成功的重要作用，使經理人員更加明確企業(yè)價值創(chuàng)造的動因。

BSC雖有許多優(yōu)點，但絕非完美無缺。明白其存在的缺陷和不足，便于克服工作的盲目性，在實踐中探索彌補的辦法和完善的對策。首先，BSC沒有明確多個指標體系的考核權重如何設定，這導致很難根據(jù)BSC對企業(yè)的一個整體狀況作出一個綜合評價，也無法進行不同企業(yè)問的優(yōu)劣對比。BSC中多個指標代表了多個不同的方向，沒有明確這些指標之間的權衡是如何進行的，會使經理人員在決策時感到困惑。其次，BSC中多個體系的評價指標削弱了其在企業(yè)中的作用，分散了經理人員的努力，減少了業(yè)績評價體系的有效性。一項研究表明，當一個激勵計劃采用了3—5個業(yè)績評價指標時，企業(yè)業(yè)績受益最大，采用更多的指標，會令企業(yè)業(yè)績下降。除此之外，BSC不太容易和經理人員的薪酬掛鉤。參與者在評價企業(yè)業(yè)績時強調財務指標，在評價管理者業(yè)績時強調非財務指標。如果無法將企業(yè)業(yè)績評價和經理人員薪酬激勵制度聯(lián)系在一起，那么BSC在企業(yè)中的作用將大打折扣。

三、我國國有企業(yè)業(yè)績評價指標的設計原則

績效評價是企業(yè)管理的一個重要組成部分，不僅是對已完成或已實現(xiàn)績效的衡量，更重要的是作為獎懲的基本依據(jù)和強化管理的前提。因此，只有合理地設計出各種績效評價指標，并形成科學體系，才能充分調動各方面的積極性，進而促進公司總體經營目標的順利實現(xiàn)。有效合理的企業(yè)績效考核指標體系應與行業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，其設計思路是，分別從投資者(包括投資人和債權人)、企業(yè)客戶、員工自身發(fā)展和企業(yè)流程等角度去評價企業(yè)，而不單純是評判經營者本人即期的財務表現(xiàn)，它更多是從企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌热タ陀^衡量人的業(yè)績，不同的層面指標根據(jù)重要性賦予相應的權重。

在黨的十六屆五中全會上，我國再次提出轉變經濟增長方式，從過度依賴資金、自然資源和環(huán)境投入，以量的擴張實現(xiàn)增長；轉向更多依靠提高勞動者素質和技術進步，以提高效率獲取經濟增長。強調發(fā)展既要有較快的經濟增長速度，更要注重優(yōu)化結構、提高效益、降低消耗。廣泛推行節(jié)約型的生產方式，大力發(fā)展循環(huán)經濟，顯著降低能源資源的消耗。要下決心淘汰消耗高、污染重、水平低的落后生產能力。同時，積極運用先進適用技術改造傳統(tǒng)產業(yè)，重點抓好裝備制造業(yè)，發(fā)展壯大新興產業(yè)，形成新的經濟增長點。

國有企業(yè)不僅是個體營利組織，還肩負著重要的社會責任。國有企業(yè)的發(fā)展方向代表著國民經濟的發(fā)展方向。因此，國有企業(yè)的發(fā)展必須拋棄過去依靠高投入、高消耗來實現(xiàn)經濟效益的老路，轉向自主創(chuàng)新，節(jié)約資源，走新型化工業(yè)發(fā)展道路，體現(xiàn)實現(xiàn)轉變我國經濟增長方式的目標。因而國有企業(yè)業(yè)績評價指標的設計要體現(xiàn)這方面的要求。所以我們在設計業(yè)績評價指標時，要充分考慮到以下幾點：

(一)財務指標與非財務指標相結合

企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中最常用的評價指標是財務評價指標。這些數(shù)據(jù)易于取得，并且較為規(guī)范，有利于企業(yè)業(yè)績評價的順利進行。非財務指標注重從企業(yè)整體角度評價，與公司的長期戰(zhàn)略有著更密切的聯(lián)系，可以更好地衡量未來的財務業(yè)績，促使企業(yè)進行管理創(chuàng)新、技術改造和新產品開發(fā)，克服了財務指標短期性、片面性的缺點。我們在設計評價指標時，可以借鑒EVA和BSC業(yè)績評價系統(tǒng)，以ABSC為基礎，將EVA作為BSC中財務評價的主要指標，可以更好地衡量國有資本的保值增值目標。此外，BSE中客戶、內部經營過程、學習和成長等方面的非財務指標能更好地反映企業(yè)的生產經營狀況和可持續(xù)經營目標。這樣，就實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的有機結合，體現(xiàn)了企業(yè)的長期發(fā)展優(yōu)勢。

(二)指標的設計要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合

企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的目的就是為管理者制定最優(yōu)戰(zhàn)略及為實施戰(zhàn)略提供有用信息。因此，業(yè)績評價指標的設計與實施必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，并反映企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。不同時期企業(yè)會有不同的戰(zhàn)略目標，實施戰(zhàn)略目標的具體步驟也不會相同。那么相應的業(yè)績評價內容和方法也不相同。如果所有者致力于擴大市場份額，則對利潤基礎的考察要下降，而傾向于銷量基礎的評價；如果企業(yè)側重于迅速提高利潤，已達到上市或其他目的，則應側重于產業(yè)基礎的評價，等等。業(yè)績評價本身不是目的。為了在不同的形勢下實現(xiàn)不同的戰(zhàn)略目標。應選擇不同的業(yè)績評價標準，設置不同的業(yè)績評價體系。

(三)評價指標的設計要突出企業(yè)對自主創(chuàng)新等無形資產投入方面的考核

我國轉變經濟增長方式，強調把自主創(chuàng)新放在更加突出的位置，要求國有企業(yè)在引進西方技術的過程中充分注意消化和吸收，并且與自身研究開發(fā)并舉。中央政策研究室副主任鄭新立指出，中國早在“九五”

(1996—2000年)計劃中就明確提出要使增長方式由粗放型向集約型轉變，但總體來看至今仍沒有取得突破性進展。究其原因，主要是在技術上缺乏自主創(chuàng)新能力。因此，我國強調要將無形資產作為國有企業(yè)投資決策的重點，改變企業(yè)的資產結構，將以知識產權為基礎的專利權、商標權、商譽、計算機軟件、人才素質等無形資產所占的比例大大提高。只有這樣，才能走出一條具有中國特色的科技創(chuàng)新之路。與此同時，要形成對經理人員無形資產投入方面的有效激勵，就必須加大這方面考核指標的權重。

(四)指標的設計要考慮實用性與經濟性

業(yè)績評價活動應向評價主體提供關于企業(yè)的有用信息。過多的信息與過少的信息同樣是不可取的。過多的信息往往使人感到迷惑而無所適從，而過少的信息則會弊端叢生，易被操縱。作為評價主體，在選擇業(yè)績評價方法時，不但要考慮方法的實用性，還要考慮經濟因素。如果一種業(yè)績評價方法的使用，其成本大于評價者從中獲得的收益，那么，無論這種方法有多好，都不應被采納。

(五)指標的設計要與報酬計劃相結合

想要企業(yè)做什么，就應設計相應的指標評價企業(yè)。企業(yè)業(yè)績評價指標就是激勵的方向。重要的是，在體系設計中要有明確的報酬激勵計劃。否則，不完全的業(yè)績評價不僅使評價的激勵作用大大降低，而且缺乏評價基礎的報酬安排又會使利益分配帶有更大的主觀隨意性，增加了國有資本流失的可能性和分配的不公正性。業(yè)績評價不僅是實施報酬計劃的前提，也是制定報酬計劃的依據(jù)，即特定的業(yè)績評價指標體系要與報酬計劃的設計相結合，才能有效地促進經營者目標和所有者目標的一致，使經營者自覺追求企業(yè)價值最大化。

總之，企業(yè)的業(yè)績評價指標系統(tǒng)應是財務指標與非財務指標、數(shù)量指標與質量指標、靜態(tài)指標與動態(tài)指標、物質層面指標與精神層面指標相結合，并且與企業(yè)的組織結構、管理模式、戰(zhàn)略目標及所處的行業(yè)和規(guī)模相結合，體現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。