摘要：供應鏈管理的目標是縮短響應時間、提高柔性、減少浪費、獲得利潤，而傳統(tǒng)的績效評價方法只偏重于公司內(nèi)部的評價，忽視了客戶、市場等外部因素的評價。文章通過建立供應鏈平衡計分卡績效評價系統(tǒng)彌補了這些不足，不僅對財務(wù)指標做了評價，而且通過客戶滿意度等指標使企業(yè)擴大銷售，提高利潤，并且通過信任度、信息共享等指標的評價，使供應鏈上的企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，從而提高整體的競爭力，實現(xiàn)供應鏈的價值增值。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡；供應鏈；績效管理；客戶；財務(wù)價值

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2009）15-0111-02

伴隨著市場競爭的加劇，傳統(tǒng)企業(yè)管理模式顯然無法適應新形勢的變化。越來越多的企業(yè)意識到要想在競爭激烈的市場中生存下去，必須與其他企業(yè)建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實行優(yōu)勢互補，發(fā)揮各企業(yè)的核心能力，并且在一種跨企業(yè)的集成管理模式下，使各個企業(yè)能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，這樣才能適應新的環(huán)境變化，提高企業(yè)的市場競爭力，這就是供應鏈管理模式。

根據(jù)供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當?shù)姆磻溦w運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，所以，評價供應鏈運行績效的指標，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈的影響，而傳統(tǒng)的績效評價體系顯然無法適應這一模式。

一、平衡記分卡在績效評價中的應用

平衡計分卡是由哈佛商學院教授Robert·S·Kaplan與美國Boston管理顧問David ·P·Norton提出的，他們在研究中發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)局限于財務(wù)性指標的績效評估制度已無法適應今天的競爭環(huán)境，必須還要考慮客戶、企業(yè)內(nèi)部流程、組織創(chuàng)新與學習等，來彌補財務(wù)指標的不足。

平衡計分卡突破了傳統(tǒng)以財務(wù)指標來衡量企業(yè)績效，而從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個角度來衡量，兼顧了財務(wù)與非財務(wù)的平衡、長期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略的平衡、公司內(nèi)部與外部的平衡，將績效衡量與企業(yè)戰(zhàn)略相連接，并提升為戰(zhàn)略管理制度。運用平衡計分卡將組織的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標，用因果關(guān)系將各個目標加以連結(jié)，再用績效衡量與獎勵措施引導員工與組織的行為，使個人目標與組織目標以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。高層管理者不僅可與員工充分的溝通，同時也更容易跟蹤戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，以便及時根據(jù)實際情況做出調(diào)整。

二、建立供應鏈平衡記分卡績效評價系統(tǒng)

本文根據(jù)供應鏈運作的特點，以平衡計分卡提出的角度和指標為基礎(chǔ)，經(jīng)過擴展而成為供應鏈系統(tǒng)績效評價工具，建立了一種新的供應鏈績效評價方法，即平衡供應鏈記分卡法。

供應鏈管理的目標是通過有效的管理來提高客戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求客戶服務(wù)水平提高和交易成本降低兩個目標的平衡。根據(jù)供應鏈管理的目標，就可以著手設(shè)計平衡計分卡。在設(shè)計的過程中，一定要注意平衡計分卡的“平衡”問題，即要做到財務(wù)與非財務(wù)性指標、企業(yè)外部與內(nèi)部、落后指標與領(lǐng)先指標之間的平衡。

（一）客戶角度

從客戶角度來看供應鏈的運作，就是要為客戶創(chuàng)造最大的價值，這些指標反映了顧客對于供應鏈的要求。客戶觀點包括客戶滿意度、客戶獲得、客戶保持、客戶對柔性的認同等方面。

1．客戶滿意度：客戶關(guān)心的無非就是時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。供應鏈訂單完成的總周期可以衡量滿足顧客需求所需的時間，快速的響應時間不但提高對客戶的響應，降低客戶成本提高客戶的價值，同時反映供應鏈內(nèi)部響應的便捷和流暢；質(zhì)量可以衡量顧客得到的產(chǎn)品的完好率，還可以衡量交貨的準確性；性能和服務(wù)反映了產(chǎn)品或服務(wù)給顧客提供的價值；成本反映在價格上。

2．客戶獲得與保持：供應鏈新市場的開拓，市場份額的增加，需要新的客戶的認同。供應鏈利潤持久的來源是核心客戶。若想通過特定的客戶群體保持或增加市場份額，最為方便的就是保持現(xiàn)在的客戶。努力保持和客戶的關(guān)系，按照客戶的需求滿足客戶，并允許客戶積極參與產(chǎn)品的合作開發(fā)設(shè)計，使客戶能夠成為自己的持久利潤來源。

3．客戶對供應鏈柔性響應的認同：該指標用于評價客戶對供應鏈提供服務(wù)的客戶化以及響應速度的滿意度。該指標有兩個方面的用途。首先，反映客戶是否能自由的就訂單的包裝、產(chǎn)品性能等提出客戶化要求；其次，客戶是否感到這種客戶化要求能夠及時實現(xiàn)。也就是說它反映了客戶對客戶化要求的自由度以及服務(wù)及時性的要求。

（二）供應鏈內(nèi)部運作角度

供應鏈是將各節(jié)點企業(yè)之間的功能進行集成、共享和協(xié)調(diào)，以達到減少浪費和提高供應鏈績效的目的。這樣可使得供應鏈成員企業(yè)對于各自的運作有了明確的目標，其所做的改進也將有利于整個供應鏈的改進。

1．供應鏈有效提前期率：供應鏈有效提前期率反映了供應鏈在完成客戶訂單過程中有效的增值活動時間在運作總時間中的比率。供應鏈有效循環(huán)期率=供應鏈增值活動總時間÷供應鏈響應時間。供應鏈響應時間是指預測需求到滿足需求的時間，后者則是供應鏈中相關(guān)部門增值活動的時間總和。

這一指標體現(xiàn)了減少供應鏈內(nèi)部運作的非增值時間和流程浪費的空間的大小。先進的供應鏈應該是企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享，達到無縫連接，減少無謂的時間和空間的浪費。同樣的指標還有庫存閑置率，該指標表現(xiàn)了庫存在整體運作中的時間占用，提供了庫存經(jīng)營效率的提高空間。

2．供應鏈生產(chǎn)時間柔性：當今的市場需求不斷變化，企業(yè)必須根據(jù)需求情況不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃，該指標為供應鏈內(nèi)部重新組織、計劃、生產(chǎn)的時間的長短。

3．供應鏈持有成本：供應鏈持有成本考察的是物流系統(tǒng)運作的有效性和成本的集約性。它包括了采購、庫存、質(zhì)量以及交貨失誤等方面的內(nèi)容。

4．供應鏈目標成本達到比率：該指標從單一產(chǎn)品和流程的角度分析其在質(zhì)量、時間和柔性上的流程改進是否達到預定的目標成本。

（三）學習與成長角度

供應鏈未來發(fā)展性直接關(guān)系到供應鏈的價值。平衡計分法中客戶角度和內(nèi)部運作角度的評價分析了供應鏈成功的競爭力，但是成功的目標是不斷變化的。嚴峻的全球競爭要求供應鏈必須不斷改進和創(chuàng)新，發(fā)掘整合供應鏈內(nèi)部和外部的資源，提高現(xiàn)有流程、產(chǎn)品/ 服務(wù)質(zhì)量和開發(fā)新產(chǎn)品的能力。

供應鏈的改進是一個動態(tài)的過程，主要通過4個方面進行：第一，重新設(shè)計產(chǎn)品及其流程；第二，通過企業(yè)集成對組織間活動有效地調(diào)節(jié)和整合；第三，持續(xù)地改進供應鏈信息流管理，使供應鏈伙伴能夠共享決策支持所需要的準確信息；第四，每個供應鏈都需要隨時注意外部市場的潛在威脅和機遇，重新定義核心價值。相關(guān)指標包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等。

（四）財務(wù)價值角度

雖然供應鏈績效的評價側(cè)重于流程導向以及非財務(wù)指標，平衡計分法依舊將財務(wù)目標作為所有目標的中心。當供應鏈伙伴目標得以實現(xiàn)之后，供應鏈應該取得財務(wù)上的成功。經(jīng)營目標的實現(xiàn)使得成本大為降低，提高了邊際收益率；現(xiàn)金流得以更好的優(yōu)化，獲得更高的收益和資本回收率。以上幾個方面績效的提高保證財務(wù)上有長期收益，因此整個供應鏈的財務(wù)優(yōu)化依舊是重中之重。

1．供應鏈資本收益率：該指標由客戶的利潤除以在此期間使用的供應鏈的平均資產(chǎn)，它反映了使用其資產(chǎn)的增值性績效的大小。

2．現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率：這是一個聯(lián)系供應鏈的整個流程的關(guān)鍵指標，評價供應鏈運作過程中現(xiàn)金在原材料、勞動力、在制品、完工產(chǎn)品直至現(xiàn)金的全過程中的周轉(zhuǎn)狀況。供應鏈系統(tǒng)通過先進的信息技術(shù)以及產(chǎn)品流集成，協(xié)調(diào)合作伙伴之間的運作，可以達到更快現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度。

3．庫存天數(shù)：反映了資本在供應鏈運營中的庫存形式的占用天數(shù)。它等于某個時期以物料、在制品、產(chǎn)品庫存等形式占用的時間。

4．客戶銷售增長及利潤：表現(xiàn)為主要客戶在供應鏈產(chǎn)品上的年銷售收入和利潤率增長。這類指標反映了供應鏈下游在3個主要方面的績效：客戶銷售量按年增長的情況、對于特定客戶服務(wù)所獲的收益隨著合作關(guān)系的增進而進一步提高的情況、接受服務(wù)的基數(shù)增加的情況。擴大銷售量、增加新的客戶等都將是新的利潤增長點。

三、結(jié)語

用平衡記分卡，供應鏈的管理者可以衡量供應鏈管理在創(chuàng)造現(xiàn)有和未來客戶，建立和增強供應鏈協(xié)同能力，對供應鏈系統(tǒng)的資源優(yōu)化配置、未來績效的投資方面是否有效。平衡計分卡的衡量指標來源于供應鏈系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和競爭需要，把供應鏈系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略和遠景置于中心地位，同時又將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可測評的目標和指標。它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)供應鏈發(fā)展戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了具體的指標框架體系，能夠?qū)⒐溕细骱献骰锇榈目冃c供應鏈系統(tǒng)整體績效很好的聯(lián)系起來，使各合作伙伴企業(yè)工作努力方向同供應鏈系統(tǒng)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來。

但是供應鏈績效評價涉及許多方面，為了全面準確地評價供應鏈績效，就需要根據(jù)不同行業(yè)進行適當?shù)恼{(diào)整，要從多角度構(gòu)建評價指標體系。本文所討論的評價指標體系是一個一般性的框架，在具體應用中，還需要設(shè)計專業(yè)的績效評價指標體系。運用這種基于平衡記分卡的評價指標體系對供應鏈績效進行評價，可以客觀地反映供應鏈績效的真實狀況，有效地促進供應鏈績效的提高。

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作者簡介：王煥毅（1980-），男，山東濰坊人，濟南鐵道職業(yè)技術(shù)學院助教，碩士，研究方向：項目管理。