宋向前

華爾街的投行一個接一個倒了，我們不禁要問，中國到底需要什么樣的投資銀行?關(guān)于這個問題的答案，完全取決于對以下兩個問題的回答：投行的客戶是誰?投行應當向他們提供什么樣的服務?

把這個問題拋給投行人士，十個中有九個會告訴你，我們的客戶是那些有融資需求的企業(yè)。答案正確，但并不全面。說它正確，是因為在中國目前的發(fā)展階段，資本仍然是最稀缺同時也是最昂貴的商品。幾乎每一家企業(yè)在發(fā)展和擴張的過程中，都會面臨資本不足的問題，需要有專門的機構(gòu)為它設計最佳的融資方式與融資路徑，這恰是投行發(fā)揮作用的核心所在。這類企業(yè)，我們稱為“融資需求型企業(yè)”。

說它不全面，是因為目前的中國還存在更大量的另類企業(yè)：它們通過產(chǎn)品經(jīng)營已經(jīng)完成了資本的原始積累，甚至有了相當?shù)馁Y本剩余。受市場容量和規(guī)模所限，當資本報酬率顯著降低，投入產(chǎn)出邊際遞減的情況下，他們不知道拿手中的剩余資源去做些什么，又如何去做。這類企業(yè)。我們稱為“資本溢出型企業(yè)”。

在中國，這兩類企業(yè)同時存在并不斷相互轉(zhuǎn)化。一家資本溢出的企業(yè)，一旦發(fā)現(xiàn)了好的整合目標，開始從單純的產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)整合，在自身剩余資源不足以支撐企業(yè)擴張的情況下，隨時可能轉(zhuǎn)變?yōu)橛腥谫Y需求的企業(yè)。而能夠成功進行產(chǎn)業(yè)整合的企業(yè)，又會通過創(chuàng)造新的利潤增長點，不斷產(chǎn)生新的剩余資源，重新變回一家資本溢出的企業(yè)。

知道了投行的客戶，也知道他們在不同階段有著不同的服務需求，可投行并不一定知道自己應當向他們提供什么樣的服務。華爾街傳統(tǒng)認為，金融服務的核心集中于三大方面：制造、銷售和持有金融產(chǎn)品。投資銀行負責制造和銷售，而商業(yè)銀行專于制造和持有。

說法正確，但仍不全面，甚至操作起來很危險。之所以說它危險，是因為當金融產(chǎn)品的銷售開始從批發(fā)逐漸向零售轉(zhuǎn)移時，投行相對于商業(yè)銀行的銷售優(yōu)勢就幾乎蕩然無存。它并不比商業(yè)銀行擁有更多的銷售渠道，或者說商業(yè)銀行短存長貸的經(jīng)營模式注定了它比投行擁有更多的零售渠道優(yōu)勢。因此，投行開始向金融產(chǎn)品的持有轉(zhuǎn)移，在資本不足的情況下，就采用高杠桿的方式負債持有那些高收益同時也是高風險的，甚至可能是由自己親手設計出的金融衍生品。最終，它們倒在了金融產(chǎn)品的持有上。

之所以說它不全面，是因為華爾街太多關(guān)注了金融產(chǎn)品的設計與發(fā)行，而不是為什么要設計和發(fā)行這些金融產(chǎn)品。我們設計和發(fā)行的所有金融產(chǎn)品，都應當是為企業(yè)服務的。甚至在企業(yè)不同的發(fā)展階段，要為企業(yè)設計不同的金融解決方案。中國投資銀行的任務，就是針對不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，配合他們的未來發(fā)展，提供全面的金融解決方案。

全面的金融解決方案，不僅體現(xiàn)在金融產(chǎn)品的制造上，還包括如商業(yè)策略選擇、財務會計規(guī)范、內(nèi)控體系完善、激勵制度建設、兼并收購規(guī)劃與實施、私募股權(quán)融資、中介機構(gòu)協(xié)調(diào)、上市準備與安排、上市后市值管理等在內(nèi)的其他金融服務。只有在深刻閱讀企業(yè)價值的基礎上，才能設計出相應的金融產(chǎn)品。也只有通過全面提升企業(yè)的內(nèi)在價值，才更容易實現(xiàn)金融產(chǎn)品的銷售。

客觀地說，投行與客戶終歸是兩個不同的主體，也一定存在不同的利益訴求。最好的辦法，就是把投行與企業(yè)的利益緊密捆綁在一起。也就是說，投行不僅是企業(yè)的服務者，它同時又是企業(yè)的股東之一。它與企業(yè)不僅是簡單的合同關(guān)系，更是榮辱與共的共生關(guān)系。

華爾街的危機再次提醒我們，中國的投資銀行，如果僅僅把客戶當作賺錢的工具，那么它自己離崩潰也就不遠了。