徐連強(qiáng)

提要核心員工是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。本文在分析目前國(guó)有企業(yè)員工薪酬機(jī)制存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上,提出改進(jìn)國(guó)有企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)的有效措施。

關(guān)鍵詞:國(guó)有企業(yè);核心員工;薪酬激勵(lì)

中圖分類號(hào):C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。一位著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾說(shuō)過(guò),企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在于科技的競(jìng)爭(zhēng),科技的競(jìng)爭(zhēng)在于人才的競(jìng)爭(zhēng),而人才的競(jìng)爭(zhēng)又在于待遇的競(jìng)爭(zhēng)?？梢?jiàn),對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),最關(guān)鍵的是擁有具有高智慧和高素質(zhì)的人力資源,而要想留住這些高素質(zhì)人才,則必須依靠?jī)?yōu)厚的待遇。但是,目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)狀卻是:人才特別是知識(shí)型人才流失非常嚴(yán)重。國(guó)有企業(yè)人才流失的一個(gè)非常重要的原因就是國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制尤其是薪酬激勵(lì)不夠完善,缺乏留人、養(yǎng)人的待遇環(huán)境。因此,研究國(guó)有企業(yè)員工的激勵(lì)問(wèn)題,已成為一個(gè)迫在眉睫急需解決的問(wèn)題。

一、國(guó)有企業(yè)核心員工的重要地位

國(guó)有企業(yè)一般都屬于勞動(dòng)密集型企業(yè),人員眾多。國(guó)企員工根據(jù)其工作崗位的性質(zhì)不同一般可分為幾個(gè)層次:高層領(lǐng)導(dǎo)人、中層管理者、技術(shù)人員、一般管理人員、普通工人。在這些不同層次的人員當(dāng)中,高層領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的決策層,不屬于員工的范疇。在其他四類員工中,技術(shù)人員則是企業(yè)的骨干和中間力量。因?yàn)榧夹g(shù)人員的培訓(xùn)成本相當(dāng)高,他們的可替代性小、替代成本高,屬于企業(yè)的稀缺資源,所以稱他們?yōu)楹诵膯T工,即是指在企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有行業(yè)豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn),能夠?yàn)槠髽I(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。如對(duì)航空公司來(lái)說(shuō),飛行員、機(jī)務(wù)維修人員、簽派員等就屬于企業(yè)的核心員工。這些人一旦離職,將對(duì)企業(yè)造成很大的損失。因?yàn)殡x開(kāi)他們,企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)就不能運(yùn)轉(zhuǎn),而且短時(shí)間內(nèi)無(wú)法找到替代他們的人員。目前,我國(guó)勞動(dòng)力很多,但擁有類似技術(shù)的人很少,這就是企業(yè)的稀缺資源。另外,由于這類人員不是企業(yè)的管理人員,他們沒(méi)有參與決策的權(quán)利,所以就不應(yīng)該把他們跟企業(yè)的管理層人員相同對(duì)待,而應(yīng)特別予以關(guān)注。

(一)核心員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者。依據(jù)管理學(xué)原理,企業(yè)80%的價(jià)值來(lái)自于20%的員工。這20%的員工指的就是企業(yè)的核心員工,他們是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者,是企業(yè)的中堅(jiān)和核心力量。因此,如何有效激勵(lì)這20%的員工,使他們保持最佳績(jī)效,是關(guān)系企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。

(二)核心員工擁有技術(shù),離職機(jī)會(huì)高。由于核心員工擁有自己的專業(yè)技術(shù),一旦他對(duì)當(dāng)前的工作環(huán)境不滿意,可以隨時(shí)跳槽到其他待遇較好的公司。而一旦他們離職,除了帶走自己的技術(shù)外,很可能將企業(yè)內(nèi)共同研發(fā)的技術(shù)帶走,對(duì)企業(yè)是一個(gè)極大的威脅。據(jù)國(guó)資委2004年中央企業(yè)人才工作會(huì)議的工作報(bào)告,國(guó)資委對(duì)53家中央骨干企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才流動(dòng)情況的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示,1998年以來(lái),有71,766人因各種原因離開(kāi)企業(yè),占同期接收高等院校畢業(yè)生的31%,占現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理人才的10.8%,而流失人才的年齡大都在40歲以下,包括一些已嶄露頭角的骨干人才。這些人才的出走嚴(yán)重削弱了國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、國(guó)有企業(yè)員工薪酬機(jī)制存在的主要問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)是國(guó)家的主要支柱,國(guó)有企業(yè)的核心員工則關(guān)乎企業(yè)的興衰成敗。比爾·蓋茨曾說(shuō)過(guò),如果把微軟最重要的20個(gè)人拿走,微軟將變得無(wú)關(guān)緊要?？梢?jiàn),核心員工在企業(yè)中的重要地位。而對(duì)于企業(yè)員工來(lái)說(shuō),薪酬是其個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。據(jù)2005年的某項(xiàng)薪酬調(diào)查發(fā)現(xiàn),員工離開(kāi)公司的首要原因是薪酬,占46%;其次是福利,占29%,可見(jiàn)薪酬福利是員工看重的重要因素。筆者通過(guò)對(duì)一些國(guó)有企業(yè)的走訪,發(fā)現(xiàn)目前國(guó)有企業(yè)在員工的薪酬設(shè)計(jì)方面存在如下問(wèn)題:

(一)平均主義比較嚴(yán)重,抑制了核心員工潛能的發(fā)揮。國(guó)有企業(yè)經(jīng)過(guò)改革浪潮的拍擊,在體制等諸方面已有了明顯的改善,但是傳統(tǒng)的大鍋飯思想仍然在國(guó)企留存。由于缺乏有效的績(jī)效考核機(jī)制,國(guó)有企業(yè)平均分配的問(wèn)題并沒(méi)有得到改觀,國(guó)企員工 “不求有功,但求無(wú)過(guò)”的消極思想仍然普遍存在。這種平均分配的激勵(lì)方式極大地抹殺了員工工作的積極性,不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,嚴(yán)重地影響了經(jīng)濟(jì)效益的提高,成為束縛企業(yè)快速發(fā)展的桎梏。

(二)激勵(lì)手段單一,激勵(lì)效果不明顯。目前,國(guó)有企業(yè)的薪酬激勵(lì)手段主要是“工資+獎(jiǎng)金”的單一陳舊激勵(lì)方法。這種激勵(lì)手段首先不滿足馬斯洛的層次需要理論。人不但有物質(zhì)需要,還有精神需要,純粹的薪酬激勵(lì)滿足不了人所有的需要,這也正是為什么一些員工寧愿選擇到報(bào)酬稍低的單位而不愿呆在報(bào)酬稍高的單位。其次根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際效用遞減規(guī)律,僅靠薪酬的激勵(lì)作用會(huì)越來(lái)越小,所以薪酬的激勵(lì)作用不是萬(wàn)能的。

(三)一刀切的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),阻礙了核心員工的積極性。許多國(guó)有企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí),并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析,而是“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段,結(jié)果優(yōu)秀員工感覺(jué)自己的付出和所得明顯不匹配,價(jià)值無(wú)法體現(xiàn),最終造成優(yōu)秀員工“跳槽”,出現(xiàn)“金鳳凰另覓它枝”的人才流失現(xiàn)象。而實(shí)際上,核心員工、普通員工以及高級(jí)管理人員他們的需要是不同的,因而所應(yīng)受到的激勵(lì)機(jī)制也就有所不同。

三、國(guó)有企業(yè)核心員工薪酬激勵(lì)措施

國(guó)有企業(yè)要想真正留住人才,提高自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,必須有一套有效的激勵(lì)機(jī)制,真正做到待遇留人。待遇留人,即我們通常所說(shuō)的薪酬激勵(lì),這是激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵。有人認(rèn)為,薪酬激勵(lì)就是指高薪養(yǎng)人,筆者不同意這種觀點(diǎn)。高薪僅僅能夠保證讓員工留在企業(yè),而不能讓他們最大限度地發(fā)揮潛能。要想企業(yè)的核心員工真正為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的能力,必須通過(guò)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)置,鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工去發(fā)揮自己的潛能。

(一)實(shí)施差異化薪酬激勵(lì)。國(guó)有企業(yè)一個(gè)很大的弊病就是大鍋飯,搞“一刀切”和平均分配,這是國(guó)有企業(yè)員工積極性難以發(fā)揮的根源。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部必須改變這種平均分配觀念,實(shí)行差異化薪酬制度。首先企業(yè)內(nèi)不同崗位的工資應(yīng)有所差異。企業(yè)的人力資源部門首先要對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行核定,找出對(duì)企業(yè)發(fā)展具有關(guān)鍵作用和貢獻(xiàn)的關(guān)鍵崗位。如航空公司的飛行員和機(jī)務(wù)人員就屬于公司的關(guān)鍵崗位,這些崗位和一般管理崗位及普通崗位的工資應(yīng)有所區(qū)別,以充分體現(xiàn)技術(shù)核心員工的價(jià)值。其次在核心員工內(nèi)部實(shí)施差異化激勵(lì)。由于核心員工在個(gè)性、價(jià)值觀方面也存在著諸多差異,他們的工作能力也有所不同,因此在核心員工中也應(yīng)設(shè)置差異化激勵(lì),以形成一個(gè)良好的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。

(二)合理調(diào)整固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比重。專家認(rèn)為,在企業(yè)薪酬中,固定成分所占薪酬總額的比重在50%～70%之間,薪酬體系將具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。但是,目前多數(shù)國(guó)有企業(yè)的薪酬體系中固定成分所占薪酬總額的比重高于90%,薪酬體系的激勵(lì)作用無(wú)法體現(xiàn)。因此,我們應(yīng)合理調(diào)整固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比重。同時(shí),可以根據(jù)不同的崗位性質(zhì)設(shè)置不同的比例。如航空公司的銷售、客服崗位的薪酬體系中固定成分可設(shè)置較低的比例,而技術(shù)崗位可在薪酬結(jié)構(gòu)中相應(yīng)設(shè)置較高比例的固定成分,而對(duì)于有卓越表現(xiàn)的員工同樣也可以設(shè)置較高的浮動(dòng)工資作為獎(jiǎng)勵(lì),這樣一方面可以突出核心技術(shù)崗位的重要性,同時(shí)對(duì)于核心員工可以起到有效的激勵(lì),薪酬體系就能在合理的范圍內(nèi)發(fā)揮其較大的激勵(lì)作用。

(三)設(shè)計(jì)豐富而具有彈性的福利項(xiàng)目。高薪雖然能夠?qū)ξ瞬女a(chǎn)生快速的沖擊力,但并不具有持久的優(yōu)勢(shì),而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。不同的員工對(duì)于福利的需要是不同的,彈性福利制度給予員工按照自己的意愿選擇福利的機(jī)會(huì),允許核心員工把個(gè)人需要與所需福利結(jié)合起來(lái),可以更好地吸引核心員工留在企業(yè),充分發(fā)揮核心員工的中堅(jiān)力量,使他們始終對(duì)企業(yè)保持高績(jī)效。

(四)允許貢獻(xiàn)突出的核心員工以技術(shù)入股。股權(quán)激勵(lì)是專家學(xué)者們一直討論的熱點(diǎn),通過(guò)讓員工投資入股,讓員工成為企業(yè)的股東和主人,讓他們?yōu)樽约汗ぷ鳌：诵膯T工的工作業(yè)績(jī)直接關(guān)系到企業(yè)的整體績(jī)效,但是由于技術(shù)和資本總是分開(kāi)的,有技術(shù)的不一定有資本,所以可以允許有突出貢獻(xiàn)的核心員工以技術(shù)入股。這樣一方面可以對(duì)企業(yè)的核心員工起激勵(lì)作用,另一方面股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)的手段,可以幫助企業(yè)把這部分核心人才牢牢留在企業(yè)中,從而使企業(yè)能夠避免因核心人才的流失而遭至損失。

總之,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈、人才流動(dòng)越來(lái)越快的形勢(shì)下,如何培養(yǎng)和留住高素質(zhì)的核心員工,是新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)員工管理所必須面對(duì)和著力解決的問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)只有有效利用核心員工這種優(yōu)秀的人力資源,激勵(lì)其充分發(fā)揮潛力,才能使其長(zhǎng)期高效地為企業(yè)服務(wù),創(chuàng)造更多、更大的價(jià)值,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

(作者單位:中國(guó)海洋大學(xué)管理學(xué)院)

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