侯 雪

摘要:在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下,集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理水平,研究提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理方法可以有效提高企業(yè)集團(tuán)的整體水平。本文就從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建原則入手,然后提出了構(gòu)建集成化財(cái)務(wù)管理模式的新思路。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán)管理模式集成化財(cái)務(wù)管理

近年來(lái),企業(yè)集團(tuán)的國(guó)際化、聯(lián)盟化以及競(jìng)爭(zhēng)與合作的趨勢(shì)仍在繼續(xù)。這一國(guó)際化的趨勢(shì)要求我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)不僅要加強(qiáng)自身建設(shè)和發(fā)展,而且必須高度重視企業(yè)集團(tuán)的管理和公司治理問(wèn)題,以真正增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)新的歷史階段,如何突出財(cái)務(wù)管理的地位和作用。建立健全科學(xué)、合理、有效的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是非常必要和及時(shí)的。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建原則

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是指在企業(yè)集團(tuán)這個(gè)特定的主體下,為保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的樞體目標(biāo)而進(jìn)行的資產(chǎn)購(gòu)置、融資和投資管理等活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)必須峰持以下原則:

1.激勵(lì)原則。財(cái)務(wù)管理模式要有利于調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性,促進(jìn)各自所經(jīng)營(yíng)管理資產(chǎn)的保值增值。

2.可持續(xù)發(fā)展原則。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的聯(lián)合體,因此,企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)有各自的利益,在經(jīng)營(yíng)管理中存在著機(jī)會(huì)主義傾向和逆向選擇問(wèn)題。所以。財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)一定要能預(yù)防各成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中可能存在的拼設(shè)備、拼消耗以及不注重技術(shù)更新和新產(chǎn)品、新市場(chǎng)開發(fā)等短期化行為,一定要保證企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

3.適應(yīng)性原則。財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容是財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的具體體現(xiàn)。任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)都有不同于其他企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容。因此,財(cái)務(wù)管理模式要能夠適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和管理的要求,因地制宜,不存在適合每一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的通用模式。

4.責(zé)、權(quán)、利、效相結(jié)合原則。企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨是實(shí)現(xiàn)資源一體化的整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng),財(cái)務(wù)管理模式要合理劃分各層次經(jīng)營(yíng)管理者的責(zé)任和權(quán)限,并將其經(jīng)濟(jì)利益與所經(jīng)營(yíng)管理資產(chǎn)的效績(jī)緊密結(jié)合起來(lái)。5.國(guó)際化原則。在經(jīng)濟(jì)全球一體化的趨勢(shì)下,企業(yè)集團(tuán)的高級(jí)形式是跨國(guó)公司或者跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。因此,在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的時(shí)候一定要遵循同際化的要求,借鑒英、美等發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn),用國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則來(lái)指導(dǎo)本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作。

二、集成化財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

集成化財(cái)務(wù)管理模式指利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息的實(shí)時(shí)收集與處理,將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程管理集成起來(lái),在物流、資金流、信息流協(xié)調(diào)融合的基礎(chǔ)上,達(dá)到提高企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)濟(jì)效益、整體柔性、應(yīng)變能力和降低庫(kù)存等目的,以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個(gè)性化的市場(chǎng)要求的一種新型財(cái)務(wù)管理模式。集成化財(cái)務(wù)管理模式的具體設(shè)計(jì)思路如下:

1.對(duì)外投資決策權(quán)的配置。重大投資決策權(quán)由母公司掌握,并規(guī)定一定的投資限額。限額以內(nèi)的項(xiàng)目由各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)根據(jù)企業(yè)的具體J隋況做出決策,母公司在每一期期末(月、季、半年和年)或至少每季末檢查一次,實(shí)施必要的監(jiān)控;限額以外的項(xiàng)目,由各成員企業(yè)用自己的賬號(hào)進(jìn)入投資中心嘲站進(jìn)行實(shí)時(shí)匿名申報(bào),由總會(huì)計(jì)師根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略進(jìn)行審查,經(jīng)過(guò)審查批準(zhǔn)之后,才通知具體的成員企業(yè)申報(bào)相關(guān)的原始資料,進(jìn)行憑證和資料的真實(shí)性審查,運(yùn)用專業(yè)化的方法進(jìn)行投資項(xiàng)目的可行性預(yù)測(cè)。將資金投入收益盡可能高的項(xiàng)目,確保該投資項(xiàng)目的可行性和盈利性,同時(shí)對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,及時(shí)解決投資中出現(xiàn)的問(wèn)題,并對(duì)實(shí)際與計(jì)劃的偏差進(jìn)行糾正與調(diào)整。最后,由母公司投資中心將投資業(yè)務(wù)的原始資料輸入網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件,實(shí)行實(shí)時(shí)控制,并生成相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估,對(duì)投資效果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià),從而確保投資的收益性與安全性。

2.對(duì)外融資決策權(quán)的配置。對(duì)外融資業(yè)務(wù)由母公司結(jié)算中心集中辦理,再通過(guò)內(nèi)部投資或貸款向各成員企業(yè)提供資金。融資管理內(nèi)容就是制定一套規(guī)范的融資決策管理體系。首先。類同于對(duì)外投資的事先措施,在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的局域}田上設(shè)立融資中心網(wǎng)站,并根據(jù)融資事項(xiàng)的審批體系。規(guī)定母公司和各成員企業(yè)相應(yīng)的權(quán)限和職責(zé)范圍。并相應(yīng)設(shè)立母公司及各成員企業(yè)各自融資的公共密鑰和私人密鑰。其次,將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)(包括母公司和各成員企業(yè))的銀行賬戶全部注銷,統(tǒng)一在結(jié)算中心開設(shè)賬戶,由結(jié)算中心以一個(gè)銀行賬戶對(duì)外辦理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)(包括融資業(yè)務(wù))。最后,在結(jié)算中心通過(guò)內(nèi)部投資或貸款提供資金時(shí),應(yīng)區(qū)別情況對(duì)待:限額以外的需經(jīng)投資中心審批的項(xiàng)目所需資金通過(guò)內(nèi)部投資方式獲得;而限額以內(nèi)的項(xiàng)目所需資金則通過(guò)內(nèi)部貸款獲得。另外,對(duì)各成員企業(yè)自主決策的小額融資.應(yīng)由結(jié)算中心審查或備案。

3.資金調(diào)控權(quán)的配置。貫穿企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)始終的是企業(yè)的資金管理,保證企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)作的是合理的資金流動(dòng)。因此財(cái)務(wù)管理尤其是資金管理成為企業(yè)集團(tuán)管理活動(dòng)的重要組成部分。資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容,關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)集成化財(cái)務(wù)管理的成敗。因此,對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金調(diào)控權(quán)的配置要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作特點(diǎn)。以資金的有效運(yùn)用為目標(biāo),以資金流轉(zhuǎn)的系統(tǒng)優(yōu)化為特點(diǎn).針對(duì)不同類型的成員企業(yè)運(yùn)用不同的模式。針對(duì)緊密層的企業(yè)應(yīng)構(gòu)建銀企合作下的企業(yè)集團(tuán)虛擬結(jié)算中心,針對(duì)其他企業(yè)應(yīng)成立資金部,進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。

4.收入分配權(quán)的配置。由于企業(yè)集團(tuán)發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都能得到實(shí)時(shí)收集和處理,并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件即時(shí)生成各種財(cái)務(wù)報(bào)表,因此母公司能夠清楚地掌握各成員企業(yè)的盈虧情況,并據(jù)以進(jìn)行收入分配權(quán)的配置。不同類型的成員企業(yè)所擁有的收入分配權(quán)是不同的。全資子公司的可分配利潤(rùn)應(yīng)由母公司統(tǒng)一支配和調(diào)度,但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮。有必要給子公司一定比例的利潤(rùn)留成。全資子公司的收益分配方案由其董事會(huì)制定,上報(bào)母公司審批后執(zhí)行;而對(duì)控股、參股和非子公司成員企業(yè),其收益分配方案由其董事會(huì)制定,并經(jīng)股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過(guò).母公司具有監(jiān)督權(quán)并做好利潤(rùn)分配的備案工作。◆

參考文獻(xiàn):

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