辛 靜

摘要：企業(yè)進行績效管理的目的及用途；企業(yè)績效管理的的觀念定位及理念；企業(yè)如何設(shè)計，建立，實施績效管理；

關(guān)鍵詞：目標(biāo)工作管理績效評價需要員工組織管理者

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引言

績效考核越來越成為企業(yè)管理工作的一項重要內(nèi)窯，成為人力資源管理的核心工作。但其實施過程猶如走過場，結(jié)果如“雞肋”，費時費力的空架子，形式化等評價屢見不鮮，難以有效激勵和約束員工。是考核工具不準(zhǔn)確，不科學(xué)?還是應(yīng)用效果不佳?

1為什么要進行績效管理：因為無論從組織的角度。還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以幫我們解決很多從前難以解決的問題。并能給企業(yè)和員工帶來好處

1.1一個企業(yè)，一個組織要完成一定的工作目標(biāo)，就必須將其分解到各個業(yè)務(wù)單位及每個職位。由此可見，組織的整體目標(biāo)實現(xiàn)是要靠員工的績效來支持的。①它需要全體員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。②組織則需要監(jiān)控員工和業(yè)務(wù)單元在各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達成的問題并予以解決。③組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成且標(biāo)。為人員調(diào)配，培訓(xùn)和發(fā)展提供信息，來增強組織的實力。

由此可見，績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單位或個人，通過對團隊和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控以及對績效結(jié)果的評價，組織可以有效的了解目標(biāo)的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達成的原因。可以為人員的調(diào)配和培訓(xùn)發(fā)展提供有效信息。因此，它是組織需要的一項活動。

1.2是管理者進行管理的需要：績效管理提供管理人員一個將組織目標(biāo)分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也能使管理者能夠?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。

1.3是員工個人成長的需要：績效管理是員工成長所必須的。從需要層次理論看，員工在基本需要滿足了以后，更多的高級需要有待于滿足。①員工內(nèi)心希望能夠了解自己的績效，并通過有效途徑知道自己做的如何?別人如何評價?②員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。③員工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。④員工需要有一個有效的途徑進行反饋。

總之，員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力。

2績效管理的觀念與定位。不能孤立看待績效評價

2.1績效管理是指為了達成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為。

2.1.1績效管理與績效評價的區(qū)別：

績效管理：一個完整的管理過程；側(cè)重于信息溝通與績效提高；伴隨管理活動的全過程：事先的溝通與承諾；

績效評價：管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段；側(cè)重于判斷的評估：只出現(xiàn)在特定時期；事后的評價。

2.1.2有些單位的考核不能從績效評價中獲得較大的回報和收益很重要的一個原因，就是沒有將績效評價放在整個績效管理的系統(tǒng)中進行考慮，而是孤立地看待績效評價，忽視了與之相關(guān)的整個績效管理過程。

2.2系統(tǒng)設(shè)計：①評價前的工作對評價的效果至關(guān)重要，績效目標(biāo)的設(shè)定和績效計劃使評價中的不同群體達成共識，避免沖突。②績效管理系統(tǒng)建立要充分考慮使用者的不同需求。③要建立良好的，系統(tǒng)的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法，要從工作分析中得出衡量績效的指標(biāo)，減少對評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的主觀程度。

2.3績效管理的過程：在績效評價前，評價者與被評價者之間要進行對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。①被評價者要清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)提出不同的看法。②評價者了解被評價者的績效，評價要客觀，公正。

2.4組織對績效管理的理念和行動：設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元或個體的績效指標(biāo)時要將其放在組織的目標(biāo)之中。

績效管理作為組織中的一項重要的管理職能，這是一個重要問題?？冃Ч芾響?yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評價為自己提供工作產(chǎn)出的對象。

3績效管理系統(tǒng)：績效管理是一完整的系統(tǒng)?？冃Ч芾淼倪^程通常被看作一個循環(huán)。這個循環(huán)的周期通常分為4個步驟。即績效計劃?？冃嵤┡c管理。績效評估與績效反饋面談

3.1績效計劃：制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)績效計劃是一個雙向溝通的過程，管理者與被管理者需要在對被管理者績效的問題上達成共識，在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己工作目標(biāo)做好承諾，管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)。在員工的績效計劃表中至少應(yīng)包含的內(nèi)容：員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標(biāo)是什么?制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)達成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的?這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么?從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息?員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重如何?

3.2績效的實施與管理：制定績效計劃后，在實施與管理的過程中主要需要做的兩件事：一是持續(xù)的績效溝通，二是對工作表現(xiàn)的記錄。

3.2.1績效的評價：在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對下屬的繢效目標(biāo)完成情況進行評價，評價的依據(jù)就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被評價者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)事實，可以作為判斷被評價者是否達到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。

3.2.2績效反饋面談：績效管理過程并不是到績效評價打出一個分數(shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與下屬進行一次面對面的交談，通過績效反饋面談使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面：下屬也可以提出自己的完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上司指導(dǎo)。

經(jīng)過上面的4個環(huán)節(jié)，就經(jīng)歷了一個績效管理的循環(huán)，在這個循環(huán)中所得到的績效評價結(jié)果具有多種用途。

4績效管理的目的和用途

①提高企業(yè)的價值和競爭優(yōu)勢；②實現(xiàn)員工績效的改善，使員工現(xiàn)有的能力得到提高；③定義和溝通對員工的期望：④提供給員工有關(guān)他們績效的反饋，將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來；⑤提供對好的績效表現(xiàn)認可準(zhǔn)則；⑥指導(dǎo)解決績效問題；⑦崗位輪換的依據(jù)，使員工在未來的職位上得到發(fā)展；⑧提供與薪酬決策有關(guān)的信息；⑨識別培訓(xùn)的需求。

5績效管理國際戰(zhàn)略：在世界領(lǐng)先公司中普遍通過五種模式成功地管理員工績效。這些模式具有以下一些共同點

①緊密掛鉤：公司績效、業(yè)務(wù)單位績效和個人績效之間必須緊密掛鉤。②客觀評估：企業(yè)必須制定清晰的、客觀的績效度量標(biāo)準(zhǔn)。否則，績效管理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用。③員工參與：員工不僅要對于自身的績效目標(biāo)做出貢獻，而且要參與對自身績效的評估。④不斷反饋：績效評估如果時斷時續(xù)，反而會成為經(jīng)理人的一項負擔(dān)，他們會將績效評估看作是一件一年一次或者一年兩次的普通工作而已。⑤記錄在案：當(dāng)一切都以正規(guī)形式記錄在案時，流程就會變得更加客觀化，信息也會變得更有價值。⑥簡單明了：績效管理體系應(yīng)當(dāng)易于理解，便于使用。經(jīng)理人不應(yīng)當(dāng)整天陷入文山會海中。

雖然如此，但更重要的是，五種模式都各有各的適用范圍。實際上，績效管理體系是根據(jù)公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來制定的。

一個公司的績效評估方法可以體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀以及能力。如果領(lǐng)導(dǎo)者意識不到這一點，他們所設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)就可能無益于公司規(guī)劃未來的發(fā)展路線，也無益于給別人提供反饋，指引他們?nèi)绾胃倪M目前的績效。