劉 洋

[摘要]建筑工程管理中甲方的作用非常重要,文章闡述建設工程中,甲方的管理在設計階段的控制成本、協(xié)調技術管理及應急管理這三部分的重要性和管理策略。

[關鍵詞]建筑工程管理設計階段控制成本協(xié)調技術管理

中圖分類號:TU-9文獻標識碼:A文章編號:1671-7597(2009)0820089-01

建筑工程中,建設方即通常所說的甲方,在自己擁有一定的工程專業(yè)技術和管理力量情況的前提下,應如何有效實現(xiàn)對建設工程的專業(yè)化管理呢?

以下三個環(huán)節(jié)是最關鍵而有時卻又容易被忽視的:即設計階段的控制成本、協(xié)調技術管理及危機管理。

一、設計階段控制成本

設計階段是建設項目控制成本的關鍵和重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中一般只占建安成本的1.5%～2%,但對工程造價的影響力可達75%以上,特別是擴初設計階段對項目的經濟影響更大。由此可見,設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設計質量的優(yōu)劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短,直接決定人力、物力和財力的投入量。

在工程設計實例中發(fā)現(xiàn),不少設計人員重技術,輕經濟,隨意提高安全系數,造成一定浪費。所以甲方應充分發(fā)揮和利用自己的技術優(yōu)勢,應認真審核設計,及時發(fā)現(xiàn)問題,以免擴初設計批復后,存在的技術經濟問題難以解決。針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況,可積極推行限額設計,以有效控制造價。即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算,再用初步設計概算控制施工圖設計和概算,使各專業(yè)在保證建筑功能及技術指標的前提下,合理分解限額,把技術和經濟有效結合起來。嚴格控制設計變更使限額不輕易突破。甲方應積極配合設計單位,并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較,使設計優(yōu)化以降低工程造價。

二、協(xié)調技術管理

建設項目管理,是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統(tǒng)的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調活動?！皡f(xié)調”是建設項目管理的一項重要內容。協(xié)調的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面。從甲方工程管理的角度出發(fā),建設項目管理中的技術協(xié)調的重點,主要是技術信息協(xié)調。

技術協(xié)調是目前建設項目管理相對較薄弱的環(huán)節(jié)。對于項目建設程序的各個階段而言,規(guī)劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系,有各自較為嚴密的標準、規(guī)范,但各階段之間需要銜接,必然存在技術信息的相互流動。例如,施工單位對于設計使用功能的理解,以及對變更的掌握,設計單位對于現(xiàn)場和施工動態(tài)情況的了解等,都依賴技術信息交流;項目管理的對象,即工程實體本身,是一個由眾多的環(huán)節(jié)構成的系統(tǒng),項目管理實踐證明,技術信息協(xié)調失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。

技術信息協(xié)調是在各階段間、工程各部位間以及各單位間傳遞技術信息,這些信息有時作為工作的標準或依據,一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術信息一經傳遞,往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用,或者對其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應,直至出現(xiàn)矛盾后才被發(fā)覺,具有隱蔽性。正是由于技術協(xié)調是提供工作的依據、標準的保障,所以其意義重大。

甲方的技術協(xié)調應從項目管理的組織結構、制約機制、協(xié)調程序等方面來采取以下措施:

1.建立科學的項目管理內、外部結構項目管理組織是項目所有參與方的組成形式,其界面劃分結構決定了技術協(xié)調工作的性質和工作量。一方面,甲方項目在分包時應適度,避免不合理肢解工程的做法。另一方面,項目管理結構的合理與否,應充分考慮甲方自身的協(xié)調能力。例如,工程的材料、設備是由施工總包,還是自行采購,甲方應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。有時單從價格角度看是節(jié)省了,但卻增加了大量的技術協(xié)調工作,客觀上違背了集約化原則。

2.法律和經濟的制約機制協(xié)調是管理的一部分,而管理是需要成本的。另一方面,協(xié)調失敗必然招致?lián)p失。項目管理者為了避免和有效轉移這類損失,應當重視法律和經濟上的制約手段。

3.建立嚴密的協(xié)調管理程序管理的實踐經驗無疑是做好技術協(xié)調的良好條件,但是真正成熟的技術及信息協(xié)調應更多地依靠科學、嚴密、規(guī)范的協(xié)調程序,對每個環(huán)節(jié)進行多方面、多參數的客觀分析與控制。強調組織與程序,弱化對個人技術能力的依賴,已是當今項目管理界的共識和將來的發(fā)展趨勢。

所以說,甲方應使自己成為一個高效暢通的信息中心,使信息迅速暢達、準確無誤地在各系統(tǒng)間流動、轉化、落實。

三、應急管理

1.應急管理的必然性和緊迫性非常重要,從目前狀況分析,本人所在的公司,正處于迅速擴張階段。但考慮到在市場經濟條件下,市場環(huán)境、顧客需求、技術創(chuàng)新不斷變化,都將給企業(yè)發(fā)展帶來風險。如果企業(yè)不能及時防范風險就會形成企業(yè)危機。

從本質上講,工程風險就是指在工程建設中所發(fā)生損失的不確定性。每一項工程的投資都巨大,一旦出現(xiàn)風險而發(fā)生的損失也將是非常巨大的,因此,必須對工程風險加強管理,盡早防范。

應急管理就是企業(yè)在總結以往處理危機經驗基礎上,企業(yè)對危機處理的系統(tǒng)化和對危機的超前應急反應。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下,建筑企業(yè)正面臨新的挑戰(zhàn),建立應急危機預警機制,實施應急管理已顯得日益迫切。

2.建設工程危機主要針對于建設工程,它有自己的特殊性——工程與環(huán)境密切相關,與政治經濟自然環(huán)境密切相關,環(huán)境因素是造成風險的主要的原因。項目環(huán)境要素風險,最常見的有政治風險、法律風險、經濟風險、自然條件、社會風險等。

3.應急管理的關鍵是通過平時的細致工作,將危機化解、消滅在萌芽狀態(tài),這也是企業(yè)危機管理的核心內容。風險的承擔者應對不同的風險有著不同的準備和對策,才能進行良好的風險控制。

首先,要對工程風險進行合理的分配。如在一開始的可行性階段,進行風險評估,權衡利弊后回避風險大的項目,選擇風險小或適中的項目。還可以采取合作方式共同承擔風險,因為大部分項目都是多個企業(yè)或部門共同合作,這必然有風險的分擔,此外在技術上可選擇有彈性的、抗風險能力強的技術方案,以減小風險產生的可能性和可能產生的影響。

其次,應加強預警機制,成立應急危機管理組織,要做到快速反應和全方位協(xié)調。在工程的實施過程中,要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài),捕捉風險的前奏信號,以便更好地準備和采取有效的風險對策,抵抗可能發(fā)生的風險。

最后,應引進并學習國外先進的風險防范方法。國際上把風險管理看作是項目管理的組成部分。在西方發(fā)達國家和地區(qū),風險轉移是工程風險管理對策中采用最多的措施,工程保險和工程擔保是風險轉移的兩種常用方法。目前我國在上述兩方面的保險種類和擔保體制尚不成熟。

以上三個環(huán)節(jié)是甲方在建設工程管理中的關鍵點,但這三個環(huán)節(jié)并非是孤立的,而是與組織、技術、經濟、合同等其它各個環(huán)節(jié)緊密相連、互相滲透的。甲方只有抓好關鍵環(huán)節(jié)來完成全面管理,才能真正高效實現(xiàn)對建設工程項目的專業(yè)化管理。