從摩托羅拉、諾基亞到目前的LG，金愷也從一個(gè)執(zhí)行者蛻變?yōu)槟壳暗男袠I(yè)推動(dòng)者

金愷在摩托羅拉工作的時(shí)間不長(zhǎng)，但足以成為他步向輝煌的基石。

金愷進(jìn)入摩托羅拉是在2001年秋天，恰逢中國(guó)加入WTO前夕、摩托羅拉在北京召開全球董事會(huì)。當(dāng)時(shí)，董事會(huì)確定了摩托羅拉中國(guó)在華長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，計(jì)劃把中國(guó)建設(shè)成世界級(jí)生產(chǎn)基地和世界級(jí)研發(fā)基地。除大力發(fā)展無(wú)線通信之外，摩托羅拉還將積極發(fā)展數(shù)字集群通信系統(tǒng)、半導(dǎo)體和寬帶業(yè)務(wù)。

從這些魄力非凡的戰(zhàn)略目標(biāo)也可以看出當(dāng)時(shí)摩托羅拉中國(guó)區(qū)的鼎盛。那時(shí)的摩托羅拉是外企扎根中國(guó)的典范，多次蟬聯(lián)“中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)公民”和“最大外商投資企業(yè)”稱號(hào)。緊隨摩托羅拉之后進(jìn)入中國(guó)的英特爾、諾基亞、微軟和惠普等，都紛紛效法摩托羅拉的本地化策略。

“摩托羅拉那時(shí)候是一個(gè)非常輝煌、如日中天的高科技公司，用四個(gè)字來(lái)形容即博大精深。”目前擔(dān)任LG移動(dòng)事業(yè)部副總裁的金愷回想起來(lái)，對(duì)自己的老東家仍然充滿了溢美之詞。

站在巨人肩膀上

金愷當(dāng)時(shí)在摩托羅拉的職位是西區(qū)的銷售總監(jiān)，負(fù)責(zé)摩托羅拉手機(jī)產(chǎn)品在西部12個(gè)省的市場(chǎng)銷售。在此之前，金凱從事的并非是通信產(chǎn)品的消費(fèi)品行業(yè)，因此摩托羅拉的管理經(jīng)驗(yàn)讓他感受良多。

“我加入摩托羅拉團(tuán)隊(duì)之前，對(duì)通信行業(yè)沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)，因此真正適應(yīng)環(huán)境需要一段時(shí)間。而且當(dāng)時(shí)我在成都，和總部的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、售后部門有大量的溝通工作，因此要和不同的部門協(xié)調(diào)，這是一個(gè)非常鍛煉人的工作?！苯饎P坦言，摩托羅拉讓他迅速積累了很多管理經(jīng)驗(yàn)。

另一方面，金愷受益頗深的地方是當(dāng)時(shí)在摩托羅拉的環(huán)境下，有機(jī)會(huì)接觸到最前沿的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，“就像到了一個(gè)最先進(jìn)的實(shí)驗(yàn)室，迅速地真正了解到這個(gè)行業(yè)最前沿的東西，如同站在了一個(gè)巨人的肩膀上。”金凱表示，如果在一個(gè)比較小的企業(yè)，需要自己去摸索，發(fā)展就會(huì)很緩慢。

在摩托羅拉的近兩年時(shí)間，金愷發(fā)現(xiàn)，大家對(duì)于作為一個(gè)摩托羅拉人的自豪感很強(qiáng)?！爱?dāng)時(shí)摩托羅拉正處于巔峰時(shí)期，吸引了很多優(yōu)秀的人才?！薄@也是金愷決定到摩托羅拉工作的主要原因，“就是希望和我差不多的人一起合作，和優(yōu)秀的人成為同事，這種感覺(jué)是蠻不錯(cuò)的。”

2003年，迅速成長(zhǎng)的金愷被諾基亞聘任為北方區(qū)總經(jīng)理，于是選擇離開了摩托羅拉。在采訪中，金愷對(duì)記者表示，當(dāng)時(shí)“在摩托羅拉感覺(jué)一切都被安排好了，大家只要按部就班工作就可以了。但我還是希望多一些挑戰(zhàn)，把我在摩托羅拉所學(xué)到的東西應(yīng)用到新的公司。很多機(jī)遇都是機(jī)緣巧合的，就像我現(xiàn)在LG一樣，我一直希望不斷有所提升，不希望重復(fù)自己。”

金愷的積極追求，讓他的職業(yè)角色也不斷發(fā)生著變化?！霸谀ν辛_拉，我是執(zhí)行者；而在諾基亞一半是執(zhí)行者，一半是推動(dòng)者；在LG我更多的是扮演推動(dòng)者?！?/p>

摩托羅拉更像一個(gè)激情選手

如果你關(guān)注當(dāng)前的網(wǎng)球比賽，有網(wǎng)壇天王之稱的瑞士選手費(fèi)德勒和西班牙激情選手納達(dá)爾的比賽肯定是你最期待的場(chǎng)次，就像十年前的桑普拉斯和阿加西之間的精彩對(duì)決，一方代表著精準(zhǔn)、高湛的技術(shù)，另一方則代表著激情和冒險(xiǎn)。而諾基亞和摩托羅拉就是這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

金愷分析，摩托羅拉更像是一個(gè)技術(shù)導(dǎo)向型的公司，并以個(gè)性、冒險(xiǎn)的風(fēng)格著稱；而來(lái)自北歐的諾基亞是一家以穩(wěn)健的做事流程，依靠團(tuán)隊(duì)取勝的企業(yè)。

“就像網(wǎng)球比賽，諾基亞更多的是精準(zhǔn)，穩(wěn)定的發(fā)揮，摩托羅拉更像是一個(gè)爆發(fā)性的、激情的選手。這是兩者之間比較典型的差異?！苯饜鹂偨Y(jié)說(shuō)，這也決定了兩者的命運(yùn)。

因?yàn)榉€(wěn)健，諾基亞幾乎很少犯錯(cuò)，而喜歡冒險(xiǎn)的摩托羅拉則經(jīng)常犯下錯(cuò)誤。

2002年，金愷在摩托羅拉期間，當(dāng)時(shí)摩托羅拉的全球總裁邁克過(guò)早地預(yù)言了3G時(shí)代的到來(lái)，于是摩托羅拉在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)花下重金拍賣3G牌照，并將公司內(nèi)部很多資源都投入到3G的研發(fā)上面?！八嘈偶夹g(shù)了，沒(méi)有去理順當(dāng)時(shí)現(xiàn)有的產(chǎn)品，沒(méi)有去了解消費(fèi)者的偏好的習(xí)慣。因此2002年、2003年，摩托羅拉的產(chǎn)品線非常少?！苯饜鹫f(shuō)，

2004年邁克離開摩托羅拉的時(shí)候，這家昔日的通信業(yè)霸主已經(jīng)出于下風(fēng)的位置，完全被諾基亞所超越。新總裁愛(ài)德華?詹德的到來(lái)也不能改變摩托羅拉下滑的頹勢(shì)，“他主要是做一些短期的措施，僅僅對(duì)短期的財(cái)務(wù)報(bào)表有所幫助，并沒(méi)有加大在產(chǎn)品的研發(fā)投入上，僅推出一款V3。2007年、2008年，已經(jīng)是有心殺敵無(wú)力回天了。”

摩托羅拉的犯錯(cuò)也把自己的市場(chǎng)份額拱手讓給了后來(lái)居上的諾基亞。當(dāng)時(shí)諾基亞的全球總裁是來(lái)自芬蘭本土的彭培佳，金愷認(rèn)為，彭培佳是全球通信市場(chǎng)上最偉大的CEO之一?！八男拍钍羌夹g(shù)的領(lǐng)先不是最關(guān)鍵的，而是在合適的時(shí)間、在合適的市場(chǎng)推出合適的產(chǎn)品，因?yàn)榧夹g(shù)的東西不確定的因素太大?！苯饜鸨硎荆拖衲壳傲餍械?G概念，消費(fèi)者不會(huì)深入研究背后的所謂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而是關(guān)注自己所能使用到的功能——僅憑借這一理念，諾基亞迅速超越了摩托羅拉，而后者則由于判斷的失策陷入了困頓之中。

與諾基亞和摩托羅拉相比，金愷目前所服務(wù)的LG手機(jī)部門有著明顯的區(qū)別?！癓G的國(guó)際化正處于剛開始的階段，而前者已經(jīng)走完了這一個(gè)進(jìn)程。更深層次的是LG剛剛從生產(chǎn)型的企業(yè)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)營(yíng)銷型企業(yè)，LG正處在轉(zhuǎn)型的過(guò)程之中。”

金愷表示，LG的總裁也問(wèn)過(guò)他這一問(wèn)題：諾基亞和LG之間最大的區(qū)別是什么？他回答說(shuō)，就像一場(chǎng)足球比賽，諾基亞的隊(duì)員都知道自己在什么位置，并且能在關(guān)鍵時(shí)刻及時(shí)到位；而LG的隊(duì)員盡管有意識(shí)，但并不能及時(shí)到位?！笆袌?chǎng)營(yíng)銷型企業(yè)的分工協(xié)作程度非常高，必須配合得好，才能成功。LG在這方面剛剛開始?！?/p>

新東家LG的發(fā)力

1996年才真正進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的LG，盡管被視為后來(lái)者，但它的迅速成長(zhǎng)不禁令人側(cè)目。

2001年，LG在CDMA領(lǐng)域取得了初步的基礎(chǔ)之后，進(jìn)入了GSM領(lǐng)域。剛剛過(guò)去的2009年第一季度，對(duì)于LG來(lái)講，是一個(gè)非常值得紀(jì)念的時(shí)刻，因?yàn)樗^(guò)了摩托羅拉和索尼愛(ài)立信——根據(jù)LG在2008年數(shù)據(jù)，手機(jī)的發(fā)貨臺(tái)數(shù)超過(guò)了1億部，占據(jù)全球手機(jī)市場(chǎng)的10%。尤其是在美國(guó)市場(chǎng)，LG從最開始的名不見(jiàn)經(jīng)傳的小小制造商，到目前占據(jù)了20.9%的市場(chǎng)份額，僅次于三星公司。

LG在中國(guó)市場(chǎng)也開始發(fā)力，進(jìn)入2009年以來(lái)，LG的手機(jī)銷售量同比增長(zhǎng)了30%。金愷表示，LG今年對(duì)整個(gè)品牌的推廣和投入都很大?！拔覀儗?duì)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)投入10億元，這是LG移動(dòng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)最大一筆對(duì)華年度市場(chǎng)投入。它包括兩個(gè)方面，一是研發(fā)投入，另一個(gè)是品牌投入。我們要從研發(fā)和品牌兩方面入手，確保我們拉大和其他廠商的差距，在中國(guó)市場(chǎng)成為全球五大手機(jī)品牌中的前三甲。”

金愷承認(rèn)，LG在手機(jī)市場(chǎng)上還是處在逐步學(xué)習(xí)的過(guò)程，但經(jīng)過(guò)多年的積累，它已經(jīng)進(jìn)入到加速度的階段，尤其隨著中國(guó)3G市場(chǎng)的啟動(dòng)，定位于中高端市場(chǎng)的LG顯然迎來(lái)了自己最好的時(shí)刻。

但金愷強(qiáng)調(diào)，制勝的最終還是依靠產(chǎn)品?！拔蚁Ｍ鸏G的成功路徑，必須靠產(chǎn)品。如果單純從這一角度，我更傾向于摩托羅拉那樣的做事風(fēng)格，必須有一些殺手锏的產(chǎn)品，敢于創(chuàng)新。如果重復(fù)諾基亞的模式，不太可能取得成功。”

事實(shí)證明，LG的選擇是正確的。從LG的巧克力、冰淇淋、曲奇等系列創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)看，這家年輕的手機(jī)生產(chǎn)商已經(jīng)熟諳了消費(fèi)者的心理，這也讓人們對(duì)它充滿了更多期待。