陳　婧

如今，對(duì)于大多數(shù)在華跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，如何巧妙地應(yīng)對(duì)裁員，把裁員對(duì)于企業(yè)形象及員工的情感和經(jīng)濟(jì)傷害降到最低，已經(jīng)成為一門(mén)新的課題

【美世大中華區(qū)總裁林鋼建議】

當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)其實(shí)是給企業(yè)一個(gè)前所未有的機(jī)會(huì)，讓其能放慢腳步來(lái)，思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。企業(yè)就應(yīng)該趁這個(gè)時(shí)候，盡量引入之前無(wú)法獲得的關(guān)鍵人才，支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但前提是需要確保企業(yè)能為關(guān)鍵人才闡明職業(yè)前景和機(jī)會(huì)，這樣才能使其不會(huì)輕易地跳槽。

嚴(yán)峻。面對(duì)危機(jī)，不同的企業(yè)由于其所在的行業(yè)、地區(qū)、經(jīng)營(yíng)模式等眾多因素的差異，受危機(jī)影響的深度與廣度各不相同，企業(yè)所采取的應(yīng)對(duì)之策也同樣各不相同。與此同時(shí)，企業(yè)人力資源政策的制定與實(shí)施也面臨著不同程度的沖擊與挑戰(zhàn)。

以不變應(yīng)萬(wàn)變

作為全球領(lǐng)先的人力資源咨詢公司，在危機(jī)肆虐的背景下，美世大中華區(qū)在人力資源方面的應(yīng)對(duì)態(tài)度是，“以不

變應(yīng)萬(wàn)變”。就目前為止，美世的人力資源決策還和去年差不多，并未做出特別的調(diào)整，包括裁員和減薪。另外，美世大中華區(qū)總裁林鋼告訴《中國(guó)新時(shí)代》，今年將會(huì)繼續(xù)注重對(duì)專業(yè)人才的吸納，而且所提供的招聘職位將不會(huì)比去年少。不裁員、不減薪，美世如此的應(yīng)對(duì)危機(jī)，可能與整個(gè)咨詢行業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。

咨詢行業(yè)是舶來(lái)品，人力資源外包這種業(yè)務(wù)模式在國(guó)外早已有之。在美國(guó)，企業(yè)將人力資源工作進(jìn)行外包早已非常普遍，幾乎所有的企業(yè)都擁有自己長(zhǎng)期合作的咨詢公司，全球500強(qiáng)中的大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)將自己的某一項(xiàng)或者幾項(xiàng)人力資源管理工作外包了出去。但是在中國(guó)，人力資源管理作為一個(gè)行業(yè)還應(yīng)該算正處于成長(zhǎng)中的“青少年”階段。據(jù)林鋼介紹，在不同城市、地區(qū)，不同規(guī)劃的企業(yè)中，其人力資源的管理發(fā)展程度是不一樣的。目前，“中國(guó)大部分公司還處于第一階段到第二階段的過(guò)渡期，”也就是從最基本的招聘、發(fā)工資、管理檔案等人事管理階段，正逐步過(guò)渡至開(kāi)始考慮建立人力資源管理系統(tǒng)，包括人才的選、育、用、留等方面建設(shè)的人力資源管理階段。

今年是改革開(kāi)放的“而立之年”，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，人力資源外包業(yè)務(wù)已經(jīng)成為一種不得不正視的選擇。據(jù)林鋼說(shuō)，1996年在他剛進(jìn)入咨詢行業(yè)的時(shí)候，中國(guó)可能只有200個(gè)人力資源管理咨詢師，到今天可能已經(jīng)發(fā)展成幾千人了，“增長(zhǎng)了數(shù)十倍?！?/p>

咨詢業(yè)服務(wù)能力的增強(qiáng)，給企業(yè)所帶來(lái)的價(jià)值也越來(lái)越多的被更多人認(rèn)可，尤其在金融危機(jī)的背景下，企業(yè)培訓(xùn)的開(kāi)支大幅度削減，但是企業(yè)負(fù)責(zé)人的危機(jī)意識(shí)增強(qiáng)了，對(duì)企業(yè)的咨詢服務(wù)投入也在逐漸增加。目前，很多咨詢管理公司的訂單都在逆市中出現(xiàn)大幅度地增長(zhǎng)。

林鋼透露，近期美世在關(guān)注幾個(gè)大的行業(yè)，例如鋼鐵、電信、汽車(chē)、金融等。“這些行業(yè)都是需要大整合的，整合中組織結(jié)構(gòu)要發(fā)生調(diào)整，人力資源也會(huì)跟著密集地調(diào)整，這是我們的機(jī)會(huì)所在，也是企業(yè)需要人力資源管理咨詢的最集中的階段。”

裁員有“招兒”

回顧中國(guó)打開(kāi)大門(mén)三十年的歷史不難發(fā)現(xiàn)，從亞洲金融危機(jī)到國(guó)有企業(yè)的轉(zhuǎn)制，幾乎沒(méi)有哪次經(jīng)濟(jì)起伏能對(duì)中國(guó)

產(chǎn)生如此大的影響。無(wú)論汽車(chē)還是高科技，幾乎沒(méi)有一個(gè)行業(yè)能完全幸免。林鋼表示，根據(jù)美世目前收集的數(shù)據(jù)顯示，61%的企業(yè)表示其招聘的計(jì)劃受到影響，盡管有52%的企業(yè)表示暫時(shí)不會(huì)針對(duì)危機(jī)調(diào)整公司的薪酬結(jié)構(gòu)，但也有13%的企業(yè)表示會(huì)采取行動(dòng)，實(shí)行以績(jī)效為導(dǎo)向的獎(jiǎng)金分配方法。

如今，對(duì)于大多數(shù)在華跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，如何巧妙地應(yīng)對(duì)裁員，把裁員對(duì)于企業(yè)形象及員工的情感和經(jīng)濟(jì)傷害降到最低，已經(jīng)成為一門(mén)新的課題。

“溝通是最重要的?！绷咒摻忉專ǔ５那闆r下，這種溝通既是讓被裁員工更加易于接受的手段，同時(shí)也是給留下的員工仍然對(duì)企業(yè)抱有信心的良方?！捌髽I(yè)的裁員行為出于理性，但溝通上一定要采用感性的手段?！?/p>

在溝通中，首先和員工交流企業(yè)優(yōu)先考慮的事情，澄清變化、原因和影響是非常重要的。林鋼強(qiáng)調(diào)說(shuō)，在交流的時(shí)候需要確保始終如一的充滿熱情和富有責(zé)任感。

另外，對(duì)于裁員，HR需要根據(jù)不同企業(yè)的文化和業(yè)務(wù)形態(tài)來(lái)理性實(shí)施。對(duì)于知識(shí)密集型行業(yè)，一般會(huì)采取極端式的裁員方法，這種做法的實(shí)施時(shí)間通常很短。林鋼解釋，因?yàn)槊總€(gè)員工都掌握著企業(yè)有關(guān)的重要資源，一旦員工的心思不在企業(yè)上，就有可能會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)帶來(lái)危害。而離職的面談時(shí)間也最好控制在15分鐘以內(nèi)。這個(gè)時(shí)間段剛好可以讓員工接受和明白你的意思，如果面談時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的話，就很有可能會(huì)導(dǎo)致員工的情緒失控。并且一定要清楚地告訴員工：不是其個(gè)人的績(jī)效問(wèn)題，而是整個(gè)公司的調(diào)整。同時(shí)，還應(yīng)該給員工合理的補(bǔ)償。

目前，雖然一些跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的業(yè)務(wù)有所下降，但和全球下降的幅度相比，中國(guó)的業(yè)務(wù)還算比較好的。因此，在這一輪人力資源政策調(diào)整上，不少跨國(guó)企業(yè)也紛紛對(duì)在華公司開(kāi)了“綠燈”，甚至仍然撥給中國(guó)公司一定的加薪預(yù)算。另一方面，跨國(guó)企業(yè)也期望中國(guó)的業(yè)務(wù)能幫助其全球業(yè)務(wù)盡快走出困境。林鋼表示，“企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的方式多種多樣，裁員并非唯一手段”

除了裁員外，現(xiàn)在很多的企業(yè)都在想方設(shè)法低壓縮人力成本，比如減薪、壓縮培訓(xùn)、休假等等。林鋼坦言，“在企業(yè)壓縮成本的時(shí)候，還應(yīng)該要考慮到這些措施的副作用，不然很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力削弱，員工忠誠(chéng)度敬業(yè)度下降。”

“企業(yè)不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)正趨于緩和，就對(duì)員工抱以無(wú)所謂的態(tài)度?！痹诓脝T過(guò)程中，如果太倉(cāng)促，往往一些關(guān)鍵人才就有可能會(huì)流失。就算不裁員，也會(huì)造成士氣下降，導(dǎo)致關(guān)鍵人才一旦有合適的機(jī)會(huì)就會(huì)選擇離開(kāi)，“這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是巨大的傷害，尤其是一旦經(jīng)濟(jì)開(kāi)始復(fù)蘇時(shí)?！?/p>

保留關(guān)鍵人才

在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的前兩年，跨國(guó)企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題就是人才競(jìng)爭(zhēng)。跨國(guó)企業(yè)通過(guò)提供遠(yuǎn)高過(guò)本土標(biāo)準(zhǔn)的薪酬來(lái)爭(zhēng)奪人才，尤其是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層和關(guān)鍵人才。經(jīng)濟(jì)衰敗來(lái)臨時(shí)，跨國(guó)公司可能會(huì)放走一些技術(shù)含量低、容易尋找到替換的員工，但是對(duì)于可以增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，還是會(huì)一如既往地重視。

如何留住關(guān)鍵人才？有人這樣說(shuō)：短期內(nèi)人們能不能在一起是看利益，長(zhǎng)期內(nèi)人們能不能在一起則要看價(jià)值觀。同樣，企業(yè)要判斷能不能長(zhǎng)期留住一個(gè)人，也要看這個(gè)人的價(jià)值觀，而價(jià)值觀是非常難于判斷的。

“人力資源行業(yè)有一個(gè)冰山模型，”林鋼說(shuō)，“用人單位所能看到的員工的表現(xiàn)、能力、技能，都好像是浮在冰山水面上的部分，它僅占冰山體積的10%左右，其價(jià)值觀就好象是水中剩下山體的部分，即使是做了很多測(cè)試也不一定能準(zhǔn)確地?cái)喑??！绷咒摻ㄗh，企業(yè)在起初進(jìn)行人才考察的時(shí)候，不要忽略觀察求職者今后五到十年的發(fā)展意向和追求事業(yè)成功的熱情。

美世在吸引和留住人才方面主要圍繞三個(gè)方面去實(shí)施：一是事業(yè)留人。就是看美世對(duì)員工來(lái)說(shuō)，是不是提供了一個(gè)很好的成長(zhǎng)平臺(tái)；二是待遇留人。就是靠良好的待遇來(lái)吸引人才，除了有固定的薪水外，還有浮動(dòng)獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和長(zhǎng)期的激勵(lì)等；三是情感留人。美世在吸引和留住人才時(shí)都會(huì)考慮到，對(duì)這個(gè)人來(lái)說(shuō)，在這個(gè)階段其偏重追求的是什么，由此來(lái)判斷企業(yè)和員工在這三方面能有多大程度的契合。

林鋼認(rèn)為，關(guān)鍵人才的培養(yǎng)絕對(duì)不能像工業(yè)化的產(chǎn)物，而是要像農(nóng)業(yè)化的耕種。工業(yè)化是流水線式的，如果某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了差錯(cuò)，換個(gè)零件就可以繼續(xù)進(jìn)行；而農(nóng)業(yè)化的耕種就要用心得多，從選種開(kāi)始，判斷哪種種子適合哪種土壤，還要注意日照時(shí)間、水分的灌溉、沙塵的防護(hù)等。

林鋼建議，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)其實(shí)是給企業(yè)一個(gè)前所未有的機(jī)會(huì)，讓其能放慢腳步來(lái)，思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。企業(yè)就應(yīng)該趁這個(gè)時(shí)候，盡量引入之前無(wú)法獲得的關(guān)鍵人才，支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但前提是需要確保企業(yè)能為關(guān)鍵人才闡明職業(yè)前景和機(jī)會(huì)，這樣才能使其不會(huì)輕易的跳槽。