夏　惠

前言

價值鏈理論為企業(yè)戰(zhàn)略成本控制提供了全新的思路，通過對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行成本控制。增強企業(yè)的競爭能力。本文以價值鏈中游企業(yè)為研究對象。構(gòu)建了以價值鏈中游企業(yè)為核心的成本控制框架：從價值鏈下游的顧客資產(chǎn)驅(qū)動要素的分析與計量、價值鏈中游的橫向價值鏈分析及協(xié)同內(nèi)部價值鏈優(yōu)化、價值鏈上游的面向產(chǎn)品研發(fā)的戰(zhàn)略性供應(yīng)商合作伙伴的選擇等三方面對企業(yè)成本控制進(jìn)行研究。

知識經(jīng)濟(jì)時代，競爭環(huán)境的變化要求企業(yè)成本控制密切配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，而在企業(yè)價值鏈中蘊含著更多的成本控制機(jī)會，因此基于價值鏈的成本控制日益受到人們的重視。企業(yè)通過對價值鏈分析進(jìn)行成本控制，可以有效地維持或改進(jìn)成本競爭地位，以實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。本文以價值鏈中游企業(yè)為研究對象，認(rèn)為位于產(chǎn)業(yè)價值鏈中游企業(yè)的成本控制應(yīng)立足于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，既要重視對競爭對手價值鏈的分析以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈的整合，又要重視與上游供應(yīng)商的聯(lián)系以及對下游顧客資產(chǎn)的計量與管理，有效控制成本，獲取競爭優(yōu)勢。

價值鏈及基本內(nèi)容

波特教授于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》中首次提出價值鏈(Value chain)理論，他將企業(yè)視為設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，這些活動的有機(jī)聯(lián)系，就形成了企業(yè)的價值鏈。若以獨立的企業(yè)為參照物，企業(yè)的價值鏈可以分為兩類：企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈。

(一)企業(yè)內(nèi)部價值鏈

企業(yè)內(nèi)部價值鏈，是指由企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)活動構(gòu)成的能夠增加企業(yè)價值的業(yè)務(wù)流程，每個企業(yè)都是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種作業(yè)的集合，這些價值作業(yè)按一定的順序構(gòu)成生產(chǎn)經(jīng)營鏈，即企業(yè)內(nèi)部價值鏈。根據(jù)波特的價值鏈理論，可以將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動分為基本活動和輔助活動兩大類。基本活動涉及生產(chǎn)銷售和售后服務(wù)中的各種活動，可分為五種類型，即內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)，而每一個基本類型又都能細(xì)分為一些相互分離的活動。輔助活動也可以分為四種類型：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。

內(nèi)部價值鏈中輔助活動和基本活動之間的聯(lián)系對成本控制十分關(guān)鍵。例如，產(chǎn)品設(shè)計會影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本，實際采購會影響采購成本、外購材料質(zhì)量、生產(chǎn)成本、檢查成本和產(chǎn)品質(zhì)量等。

(二)企業(yè)外部價值鏈

企業(yè)外部價值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動，主要包括行業(yè)價值鏈以及競爭對手價值鏈。

1行業(yè)價值鏈

行業(yè)價值鏈?zhǔn)菑淖畛踉牧系牟杉图庸ら_始，一直到最終產(chǎn)品進(jìn)入個體消費者手中被消費掉的全部價值活動。企業(yè)內(nèi)部價值鏈可以向上延伸至供應(yīng)商，也可以向下延伸到達(dá)銷售商(或最終用戶)。

行業(yè)價值鏈的概念使企業(yè)的價值鏈包容在一個更為寬廣的系統(tǒng)中，對于企業(yè)價值鏈的分析有著更為廣闊的視角。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)特別要注重與供應(yīng)商、銷售商之間的關(guān)系，供應(yīng)商或銷售渠道的各種活動的進(jìn)行會影響成本或效益。供應(yīng)商的產(chǎn)品特點及它與需求企業(yè)價值鏈的接觸能夠十分顯著地影響企業(yè)的成本，如：供應(yīng)商頻繁的運輸能降低需求企業(yè)庫存的要求，適當(dāng)?shù)陌b能減少需求企業(yè)的搬運費用；同樣，顧客對產(chǎn)品的需求及與企業(yè)價值鏈的接觸也能夠顯著地影響企業(yè)的成本。

2橫向價值鏈(或稱競爭對手價值鏈)

橫向價值鏈(或稱競爭對手價值鏈)是指將企業(yè)作為一個整體看待，在同一產(chǎn)業(yè)中，所有在一組互相平行或交叉的縱向價值鏈中處于同等地位的企業(yè)之間相互作用所構(gòu)成的、具有潛在關(guān)系的鏈條。競爭對手價值鏈上各企業(yè)之間的聯(lián)系雖然沒有明顯的接觸點，但其作用的結(jié)果可以決定他們的競爭合作地位。

以價值鏈分析為基礎(chǔ)的

成本控制優(yōu)勢

以價值鏈分析為基礎(chǔ)的成本控制是通過價值鏈分析，優(yōu)化企業(yè)價值鏈以達(dá)到控制企業(yè)成本、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。從價值鏈分析開始，管理人員能夠從價值活動及相互之間的關(guān)系中尋找取得成本優(yōu)勢、降低成本的途徑。

(一)價值鏈分析強調(diào)整體的觀點。提高了成本控制的戰(zhàn)略高度

價值鏈分析把企業(yè)看成是一個創(chuàng)造價值的整體，各項價值活動都會對其他活動產(chǎn)生影響，任何一項活動成本的削減都可能對企業(yè)整體的盈利能力產(chǎn)生影響，價值鏈分析是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，考慮企業(yè)整體的成本及盈利情況。從而避免了可能產(chǎn)生的“為降低成本而降低成本”的不足。

(二)價值鏈分析強調(diào)多角度的觀點，擴(kuò)大了成本控制的空間范圍

價值鏈分析通過分析和評價企業(yè)內(nèi)部、內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來實現(xiàn)整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及成本的持續(xù)降低。價值鏈分析可以引導(dǎo)決策者突破“企業(yè)范圍內(nèi)決策”的局限，將眼光投放到更廣的天地中，為企業(yè)尋找更多的競爭優(yōu)勢來源。價值鏈成本控制的分析角度包括：

1從企業(yè)內(nèi)部價值鏈的角度

通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，可以確定成本發(fā)生的合理性、找出產(chǎn)生價值的主要作業(yè)活動、剔除不增加價值的作業(yè)、對于增加價值的作業(yè)尋找各種降低成本的可能性，從而達(dá)到成本控制的目的。

2從企業(yè)價值鏈上、下游的角度

企業(yè)可以通過對企業(yè)價值鏈上、下游分析達(dá)到成本控制的目的。企業(yè)通過分析供應(yīng)商、企業(yè)、購買商和客戶之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，使得企業(yè)與其上游(供應(yīng)商)、下游(顧客)共同降低成本。如企業(yè)可以和供應(yīng)商之間建立一種全新的“利益伙伴”關(guān)系，在企業(yè)需要的時候，供應(yīng)商及時把原材料運至企業(yè)并且在質(zhì)量上有保證，從而降低企業(yè)的存貨和倉儲成本；關(guān)于企業(yè)與顧客的聯(lián)系，波特給出了這樣一個典型的例子：生產(chǎn)巧克力的企業(yè)與糖果廠達(dá)成協(xié)議，巧克力廠商改變了過去將巧克力做成塊狀巧克力送貨的辦法，而是直接以液態(tài)形式進(jìn)行運輸。這種改變不但使廠商節(jié)約了定型和包裝費用，同時也使糖果廠節(jié)約了融化和拆除包裝的費用，這項協(xié)議使雙方都獲益，都節(jié)約了成本而增加了利潤。

3從中游競爭對手價值鏈的角度

企業(yè)可通過對競爭對手價值鏈調(diào)查、分析和模擬，測算出競爭對手的成本，確定企業(yè)與競爭對手相比的成本優(yōu)勢與劣勢，從而確定競爭策略，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈，降低成本。

(三)價值鏈分析強調(diào)聯(lián)系的觀點，改善了成本控制的視角局限

價值鏈分析認(rèn)為，任何一項價值活動對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)不僅僅是這項活動所帶來的價值增值，其分析的重點是價值活動間的連接關(guān)系，強調(diào)價值活動問的聯(lián)系，不僅分析單個價值活動的耗費，而且分析各價值活動間的相互結(jié)合方式，如：購買高質(zhì)量的材料，材料成本可能升高，但卻減少了廢品和材料檢修活動，降低了質(zhì)量成本。

(四)價值鏈分析強調(diào)時間的觀點，擴(kuò)大了成本控制的時間范圍

現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展帶來產(chǎn)品生命周期的縮短，產(chǎn)品即使成本再低，一旦成為淘汰品，它就不再具有價值。因此，價值鏈分析給成本分析注入時間的理念，使成本管理不僅關(guān)注成本的高低，同時應(yīng)把時間看成其管理的因素，不僅要消除不增值作業(yè)而且要消除不增值時間。通過壓縮設(shè)計、實施和生產(chǎn)循環(huán)來縮短將產(chǎn)品推向市場的時間，通過消除不增值時間——不給顧客帶來價值的時間(例如浪費在產(chǎn)品返工上的時間)來迅速向顧客提供產(chǎn)品。

以價值鏈中游企業(yè)為核心的

成本控制框架要點

(一)要點之一(見圖1中①，②，③)

企業(yè)通過對價值鏈下游的顧客資產(chǎn)及其驅(qū)動要素進(jìn)行分析，確定競爭戰(zhàn)略。這一環(huán)節(jié)的成本控制關(guān)鍵點在于：以競爭戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的顧客資產(chǎn)驅(qū)動要素分析。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策應(yīng)變推動型決策為拉動型決策，一個企業(yè)的競爭力歸根結(jié)底是通過對顧客價值鏈?zhǔn)┘佑绊?，并在增加顧客資產(chǎn)的過程中形成的。因此處于價值鏈中游的企業(yè)首先應(yīng)對價值鏈下游顧客資產(chǎn)進(jìn)行分析并確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而對價值鏈中游企業(yè)內(nèi)部價值鏈各價值活動(主要包括技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、市場銷售、外勤服務(wù)及售后服務(wù))提出要求。

1顧客資產(chǎn)及其驅(qū)動要素

Blattberg和Deighton(1996)首次提出了“顧客資產(chǎn)(Customer Equity)”的概念，“顧客資產(chǎn)”觀念認(rèn)為，顧客是企業(yè)利潤的源泉，企業(yè)成功的秘訣在于與顧客保持一種關(guān)系，這種關(guān)系是有價值的，提出企業(yè)應(yīng)把顧客納入資產(chǎn)的范疇，要通過建立一種有利可圖的顧客關(guān)系，獲得并維持長久的盈利能力。

繼Blattberg和Deighton提出顧客資產(chǎn)的概念之后，Roland T Rust和Valarie A.Zeithaml(2000)等人認(rèn)為，企業(yè)能對顧客的購買決策施加影響的三個領(lǐng)域是：價值資產(chǎn)(Value Equity)、品牌資產(chǎn)(Brand Equity)和維系資產(chǎn)(Retention Equity)，并將這三大組成部分細(xì)分出影響顧客資產(chǎn)的幾個驅(qū)動力，如表1所示。

2對顧客資產(chǎn)驅(qū)動要素的分析及計量是價值鏈下游成本控制的關(guān)鍵

筆者認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)明確了顧客資產(chǎn)的組成內(nèi)容后，應(yīng)根據(jù)自身所處的行業(yè)及其自身的戰(zhàn)略特點，確定哪種顧客資產(chǎn)對企業(yè)最具影響九以便把管理重心放置其上。對于不同企業(yè)，顧客資產(chǎn)各個驅(qū)動要素重要性程度是不同的。不同行業(yè)顧客資產(chǎn)驅(qū)動要素的重要性程度不盡相同，同時相同行業(yè)中不同企業(yè)由于競爭戰(zhàn)略不同，顧客資產(chǎn)驅(qū)動要素的重要性程度也不盡相同。因此企業(yè)要增加顧客資產(chǎn)，首先要分析并明確企業(yè)顧客資產(chǎn)中哪幾個驅(qū)動要素的重要性程度較高，驅(qū)動要素的重要程度越高，則這個驅(qū)動要素的變化對顧客資產(chǎn)影響就越大，企業(yè)應(yīng)努力提高重要性程度高的驅(qū)動要素，從而以較小的成本取得較高的顧客資產(chǎn)，達(dá)到價值鏈下游成本控制的目的。

(二)要點之二(見圖1中④，⑤)

中游企業(yè)通過對競爭對手價值鏈分析并與之協(xié)同合作，優(yōu)化內(nèi)部價值鏈，這一環(huán)節(jié)成本控制關(guān)鍵點在于：通過橫向價值鏈分析，優(yōu)化及重構(gòu)內(nèi)部價值鏈并尋求競爭對手間的協(xié)同合作。

在行業(yè)價值鏈的中游，企業(yè)要在行業(yè)價值鏈中保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢，必須對行業(yè)中競爭對手有深刻的了解，研究競爭對手價值鏈。企業(yè)通過對競爭對手價值信息的收集及分析，優(yōu)化內(nèi)部價值鏈，并尋求橫向價值鏈間的協(xié)同與合作，達(dá)到“雙贏”的目的，增強企業(yè)的競爭實力。然后，企業(yè)優(yōu)化后的內(nèi)部價值鏈通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈各價值活動(主要包括技術(shù)開發(fā)、采購、內(nèi)部后勤及生產(chǎn))對價值鏈上游——供應(yīng)商提出要求。

(三)要點之三(見圖1中⑥，⑦)

企業(yè)通過正確選擇價值鏈上游的戰(zhàn)略性供應(yīng)商，實施成本控制，這一環(huán)節(jié)成本控制關(guān)鍵點在于：面向產(chǎn)品研發(fā)的戰(zhàn)略性供應(yīng)商的選擇。

對于行業(yè)價值鏈的上游，供應(yīng)商擔(dān)負(fù)著制造資源的輸入，其行為直接影響核心企業(yè)的交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計、顧客滿意度等方面，供應(yīng)商的重要性很早就受到了廣泛的重視。

要對價值鏈的上游——供應(yīng)商的成本進(jìn)行控制，應(yīng)采取選擇合作伙伴戰(zhàn)略：即與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)以供應(yīng)商的研發(fā)能力、參與合作的意愿及程度為評價重點來選擇戰(zhàn)略性合作伙伴，與供應(yīng)商結(jié)成一個直接面向市場和客戶的動態(tài)聯(lián)盟，像一個企業(yè)內(nèi)部的不同部門一樣主動默契地協(xié)調(diào)工作。這樣不僅能降低交易成本，更有利于核心企業(yè)與供應(yīng)商合伙共同提高各自的競爭力，從而使整個價值鏈更具競爭優(yōu)勢。

總之，企業(yè)通過上述拉動式價值鏈條各環(huán)節(jié)共同作用，可以從戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，運用價值鏈分析方法從核心企業(yè)的上、中、下游價值鏈的各價值活動中挖掘降低成本的潛力，提高產(chǎn)品及企業(yè)的價值，增強企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。