王　莉

在市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)文化創(chuàng)新越來越受到管理層的重視。所謂企業(yè)文化創(chuàng)新，就是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和特點，形成體現(xiàn)企業(yè)精神和價值觀的企業(yè)文化，其實質(zhì)就在于突破那些與企業(yè)經(jīng)營管理實際相脫節(jié)的文化理念和觀點的束縛，實現(xiàn)由傳統(tǒng)型文化向創(chuàng)新型文化的轉(zhuǎn)變。作為企業(yè)管理重要組成部分的人力資源管理，應(yīng)將企業(yè)文化創(chuàng)新的理念貫穿于其各項職能的履行之中，在人員聘用、培訓(xùn)、績效管理等各方面以企業(yè)文化創(chuàng)新為導(dǎo)向，達(dá)到強化企業(yè)核心價值觀、全面提升管理水平、增強企業(yè)競爭力的目的。為此應(yīng)做到：

人員聘用：

應(yīng)考察是否與企業(yè)核心價值觀相一致

企業(yè)在招聘新員工時，應(yīng)重點考察應(yīng)聘者的價值觀是否與企業(yè)文化的核心價值觀相一致，是否能在企業(yè)的新文化氛圍中生存和成長。認(rèn)同核心價值觀的新員工會將新的思想觀念和行為帶到企業(yè)中來，增添新鮮血液，影響老員工的價值觀與行為，促進(jìn)企業(yè)文化的提升與發(fā)展。如果以傳統(tǒng)的招聘模式，只考慮應(yīng)聘人員的學(xué)歷、工作經(jīng)驗及能力是否與企業(yè)要求相匹配，那么被聘用者可能適應(yīng)工作無障礙，但其價值觀若與企業(yè)核心價值觀格格不入，不但自身得不到良好發(fā)展，還會對企業(yè)造成一種潛在的威脅。尤其是那些經(jīng)過企業(yè)培養(yǎng)并成為技術(shù)骨干的人員，最終可能因與企業(yè)核心價值觀相背離而“跳槽”，造成無形資本的浪費。同時，對于那些傳統(tǒng)文化已經(jīng)形成巨大束縛力的企業(yè)，也可以通過引進(jìn)高層管理人員加以沖擊，進(jìn)而形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的新企業(yè)文化。

人員培訓(xùn)：

應(yīng)強化員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感

培訓(xùn)是人力資源管理的重要職能，也是員工提高技能、增強對企業(yè)文化認(rèn)同感的有效途徑。

培訓(xùn)包括新員工的“入職培訓(xùn)”和老員工的“回爐再造”。新員工被錄用后，須接受入職培訓(xùn)，其中一個重要內(nèi)容就是接受企業(yè)文化培訓(xùn)，使之了解并認(rèn)同該企業(yè)之企業(yè)文化的基本內(nèi)容和核心價值觀，否則，就不能正式錄用。對老員工也要有計劃地進(jìn)行培訓(xùn)，以適應(yīng)新形勢，更新知識，提高技能，加深對企業(yè)文化的認(rèn)知和理解。培訓(xùn)模式應(yīng)從實際出發(fā)，靈活多樣，講究實效。在堅持和完善常規(guī)培訓(xùn)方式的同時，還可以采取非正式活動、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，潛移默化地影響員工的行為，強化員工的企業(yè)文化觀念。

績效管理：

應(yīng)將企業(yè)價值理念融入考核指標(biāo)體系

把企業(yè)文化浸入到人力資源管理工作中，可以規(guī)范企業(yè)員工的價值觀念、態(tài)度與行為，使員工的業(yè)績更加理想化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，人力資源管理應(yīng)以企業(yè)文化為導(dǎo)向，完善績效考核標(biāo)準(zhǔn)，形成新的行為規(guī)范。目前，大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標(biāo)為主，即使提出關(guān)于“德”的考核，也缺乏具體的解釋和量化描述，所以很難掌握。因此，在考核體系內(nèi)，要設(shè)法將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入其中，作為多元考核指標(biāo)的一部分。通過鼓勵或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價值觀、引導(dǎo)員工行為的目的，從而營造良好的企業(yè)文化氛圍。

員工激勵：

應(yīng)滿足員工自我實現(xiàn)需要

激勵機制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，隨著企業(yè)文化的變化而不斷變化。物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前企業(yè)普遍使用的一種激勵模式，它主要體現(xiàn)在薪酬體系上。薪酬體系應(yīng)根據(jù)創(chuàng)新的企業(yè)文化而建立，符合其核心價值觀和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，既能推動企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步，又能滿足員工自我實現(xiàn)的需要。比如，有家科技型企業(yè)希望通過新產(chǎn)品開發(fā)形成新的增長點，但薪酬體系基本還是原來標(biāo)準(zhǔn)，盡管新產(chǎn)品銷售人員再努力往往也不如老產(chǎn)品銷售人員拿的傭金高。結(jié)果大家都不愿去銷售新產(chǎn)品，新產(chǎn)品總是長不大。這家公司應(yīng)從薪酬體系的設(shè)計入手，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放等方面，把薪酬體系與企業(yè)新文化緊密結(jié)合，體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與價值理念。同時，應(yīng)倡導(dǎo)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，為員工發(fā)展提供制度保障，建立“惟才是舉、惟賢是用”的選拔升遷機制，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，進(jìn)而增強他們對企業(yè)的忠誠度和主人翁精神。

溝通：

應(yīng)為營造和諧團(tuán)隊意識搭建平臺

傳統(tǒng)的人力資源管理往往不注重溝通，這是不符合企業(yè)文化創(chuàng)新要求的。在跨國企業(yè)中，人力資源管理部門具有溝通員工與企業(yè)關(guān)系的職能。他們的人力資源部門，經(jīng)常利用參加員工生日聚會等機會傾聽員工意見，進(jìn)行離職員工調(diào)查，引導(dǎo)員工了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，努力使員工思想、意識、精神、信仰與企業(yè)價值觀達(dá)到統(tǒng)一，營造良好的工作環(huán)境，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展所需的和諧團(tuán)隊意識。

總之，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，應(yīng)把人力資源管理與企業(yè)文化創(chuàng)新有機地結(jié)合起來，根據(jù)企業(yè)文化內(nèi)涵制定人力資源管理措施，并將其貫穿滲透于人力資源管理的全過程，為企業(yè)發(fā)展提供綜合素質(zhì)優(yōu)良的人力資源保障。

本文編輯邸慧