葉微微

雖然我從1991年就到大陸來開課，在1993年－1996年期間更是見證了上海360。大改變，但每次都是來開完課就飛回臺北，不曾停留，談不上理解。為了到大陸創(chuàng)業(yè)，我做了15個(gè)月的準(zhǔn)備。2001年元月開始，我每個(gè)月飛到上海暫時(shí)落腳在朋友公司工作一個(gè)星期，進(jìn)行籌備的工作，連續(xù)15個(gè)月沒有中斷過。對外，我每個(gè)月都會見各領(lǐng)域的顧問，大家探討能否合作成立“聯(lián)合顧問師事務(wù)所”性質(zhì)的公司來共同打拼。遺憾的是大部分顧問都不愿背負(fù)成立一家企業(yè)經(jīng)營的責(zé)任，寧可以個(gè)人工作室的形式來接案，避免人、事、物的負(fù)擔(dān)及法律上的責(zé)任。后來是我在臺灣就合作的美國赫曼全腦優(yōu)勢國際公司的一位合作伙伴基于對我的了解和信任，答應(yīng)投入20％的資金，由上海起步以100％外資形式成立了鼎鼐公司?；谶^去有18年在企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)工作背景和長期職業(yè)訓(xùn)練的關(guān)系，公司創(chuàng)立伊始就定位要成為“客戶的戰(zhàn)略伙伴”。但這不是一日可及的。必需經(jīng)歷幾個(gè)階段的發(fā)展及實(shí)力的累積。我們的發(fā)展可分成四個(gè)階段(如圖1)。

1991年－1995年第一階段：訓(xùn)練及顧問咨詢資源提供者

這段期間是提升顧問咨詢能力及訓(xùn)練課程的研發(fā)整合期。透過數(shù)個(gè)顧問咨詢成功案例培養(yǎng)了五名杰出的顧問兼講師。同時(shí)由一次失敗代理經(jīng)驗(yàn)學(xué)到如何有效代理及建立各種品牌的經(jīng)驗(yàn)及能力。

在犯錯(cuò)中學(xué)習(xí)。才能將費(fèi)用轉(zhuǎn)化成投資

創(chuàng)業(yè)之前，很幸運(yùn)有三家國際公司從無到有的工作經(jīng)驗(yàn)，并累積了六種不同工作領(lǐng)域的專業(yè)能力，這些點(diǎn)滴的投入與努力，協(xié)助我在奠定創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)的同時(shí)，較其他同業(yè)的創(chuàng)業(yè)者更清楚品牌對剛起步公司的重要。為此，專程到英國倫敦爭取代理當(dāng)時(shí)知名的英國視訓(xùn)藝術(shù)公司(Video Art)的產(chǎn)品與課程，遺憾的是由于不經(jīng)意的疏失，喪失了代理的良機(jī)。

激情不一定能成事，先自立再代理才是發(fā)展之道

第一次代理失敗后，檢討發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)剛創(chuàng)業(yè)，僅憑著對產(chǎn)品及課程的一股激情，深信對方會為自己對產(chǎn)品的深入了解及提出完整的營銷策劃而愿意授權(quán)，沒有顧全到方方面面的利益關(guān)系，結(jié)果竟然輸在資產(chǎn)規(guī)模太小而被回絕門外。事后回想，沒代理到，其實(shí)是一種幸運(yùn)。當(dāng)時(shí)如果真的取得代理，這種開路先鋒的市場營銷，對一個(gè)剛成立只有兩個(gè)人的公司，完全欠缺市場經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，仍然是太過挑戰(zhàn)。為此痛定思痛，用3—4年時(shí)間將自身的競爭優(yōu)勢建立后再來考慮品牌代理的拓展。

為何要品牌代理?代理有哪些效益與風(fēng)險(xiǎn)?

作為一家咨詢公司，既然有能力研發(fā)，為何還要代理知名品牌?主要是基于以下幾個(gè)重要的效益：快速建立及強(qiáng)化課程研發(fā)及設(shè)計(jì)能力：產(chǎn)品或課程易于被接受，降低營銷成本；易于拓展不同層次領(lǐng)域的客戶及提升客戶層的品質(zhì)：易于展現(xiàn)自身的特色優(yōu)勢與專業(yè)度，與競爭者形成差異化；擴(kuò)大客戶服務(wù)的領(lǐng)域；提升企業(yè)品牌知名度：提升價(jià)格的被接受度，含自創(chuàng)課程與服務(wù)；減少基礎(chǔ)研發(fā)的成本及加速產(chǎn)品整合時(shí)效，特別是才能發(fā)展問卷及報(bào)告，信度及效度至少需要25年左右的投資才能經(jīng)得起市場的檢驗(yàn)；提高自創(chuàng)產(chǎn)品或課程的被接受度。

品牌代理注意事項(xiàng)及可能的風(fēng)險(xiǎn)

1、天時(shí)地利人和。選對產(chǎn)品，還要選擇時(shí)機(jī)引入。我們是1998年將全腦優(yōu)勢才能發(fā)展報(bào)告引入中國，首先在臺灣展開銷售。此產(chǎn)品由調(diào)研到代理一共用了6年。沒有馬上代理的原因是：當(dāng)時(shí)產(chǎn)品還在持續(xù)改善中：市場時(shí)機(jī)尚未成熟；總公司全球營銷體系剛起步；太過先進(jìn)，市場開拓和前期投資的時(shí)間太長；一般公司或民眾尚無意識使用診斷工具了解自己。1998年根據(jù)每年的趨勢報(bào)告，了解生物科技是全球明星產(chǎn)業(yè)，人們對腦神經(jīng)科的了解與需求加大，全腦優(yōu)勢總公司自身也漸漸成熟，所以，1998年才將此產(chǎn)品及課程引入中國。

2、自身價(jià)值要能適時(shí)展現(xiàn)和提升。品牌代理有其效益也有其風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)品牌效益展現(xiàn)后，非常容易被收回代理權(quán)，所以任何代理都要有風(fēng)險(xiǎn)意識的同時(shí)，要能夠適時(shí)的展現(xiàn)自身的價(jià)值，比如經(jīng)營品牌的本土化及營銷能力等，最終才能保持長久且多贏的合作伙伴關(guān)系。

3、與品牌公司理念的一致。這是品牌代理最重要的條件之一。如果雙方理念不合，分手時(shí)雙方都會付出慘痛的代價(jià)。多年的經(jīng)驗(yàn)讓我學(xué)到“寧缺無濫”。特別是要讓對方知道一個(gè)新品牌放到市場中經(jīng)營是需要過程的，除非雙方有意愿投入大量的資金來開發(fā)市場，否則國際代理至少要簽五年以上的獨(dú)家代理合約，才有可能收回投資。

除此之外，也要讓品牌公司知道他們及代理商的角色是伙伴關(guān)系，確認(rèn)工作任務(wù)并要求落實(shí)執(zhí)行，在市場價(jià)格上要適度的取得主動決策權(quán)。產(chǎn)品或課程推廣前，一定要嚴(yán)守營銷原則，比如，我們代理的全腦優(yōu)勢才能發(fā)展報(bào)告是不可以只出報(bào)告不提供解說，原因就是擔(dān)心當(dāng)事人因?qū)I(yè)局限而造成報(bào)告因誤讀而產(chǎn)生被誤導(dǎo)的狀況。

4、誠信是合作的基石。品牌代理雙方或三方需要長期的磨合過程，才能建立合作默契。最簡單的方式是做到最大限度的透明化。透明讓信任容易建立，也讓事情簡單處理，效能最高。

5、為變數(shù)做準(zhǔn)備，未雨綢繆。即使是品牌代理也有可能出現(xiàn)變數(shù)，比如雙方理念不合，市場有了變化，人員不穩(wěn)定，品牌公司被并購等等。顧問公司自主研發(fā)，多品牌經(jīng)營等等都是不錯(cuò)的應(yīng)變策略，但要留意投入的成本及費(fèi)用的掌控。另外在代理品牌時(shí)要以最終的定位來發(fā)展，系統(tǒng)化整合所有的代理將可達(dá)事半功倍之效。同時(shí)，強(qiáng)化了整體產(chǎn)品、課程及服務(wù)的影響力及說服力。比如全腦優(yōu)勢的四個(gè)面向、平衡計(jì)分卡四個(gè)面向與競爭五優(yōu)勢是一個(gè)相輔相成的體系(如圖2)。

第一階段的五年，我們用盡所能，一方面經(jīng)營了具代表性的成功咨詢項(xiàng)目，來建立客戶見證公司的咨詢服務(wù)品質(zhì)：同時(shí)自身也朝模組化及系統(tǒng)整合培育課程來達(dá)到客戶服務(wù)的目的，為下一個(gè)階段的發(fā)展奠定培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)及管理人才的基礎(chǔ)。

被管理大師彼得·德魯克先生稱贊是“全球最具智識品格領(lǐng)導(dǎo)人”之一的杰克·韋爾奇先生曾說過一句話：“生意人要做的事是遠(yuǎn)離激烈的爭斗，投入你真正可以制勝的地方”。換言之，無論你進(jìn)入哪一個(gè)行業(yè)，深入哪一個(gè)領(lǐng)域，最重要的是找出自己最擅長且最有激情去做的，然后做到杰出。這段期間，臺灣鼓勵(lì)國營企業(yè)民營化，外加許多公司面臨轉(zhuǎn)型，我們自主研發(fā)的“戰(zhàn)略規(guī)劃與管理”研習(xí)課程在諸如中國石油化學(xué)工業(yè)股份有限公司、中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司、康軒文教集團(tuán)等一些企業(yè)變革的過程中發(fā)揮了重要的價(jià)值。

1995年——2000年第二階段：領(lǐng)導(dǎo)者成長的伙伴

第一階段發(fā)展的過程中，曾發(fā)生公司全職培養(yǎng)出的五個(gè)顧問中在一個(gè)多月內(nèi)相繼被挖走了四位的慘痛現(xiàn)實(shí)，當(dāng)時(shí)幾乎擊垮了我創(chuàng)業(yè)的激情。在極度失望的狀態(tài)下我跑到美國，發(fā)現(xiàn)所有書架上都在販?zhǔn)凼返俜摇た戮S先生的《高效能人士七個(gè)習(xí)慣》一書，仔細(xì)觀察書店的銷售信息知道這本書已經(jīng)掛在暢銷排行榜多年?？赡苁翘度胗谌粘５木然鸸ぷ?，突然發(fā)現(xiàn)并領(lǐng)略自己有好長一段時(shí)間沒有好好看書了。買回此書后，我一面看一面發(fā)現(xiàn)自己在過去經(jīng)營上發(fā)生的問題，下定決心以二度創(chuàng)業(yè)的心態(tài)重新布局公司的人力資源，從提供“系統(tǒng)化及量身設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)及管理能力培育”的定位出發(fā)，于七個(gè)月后，順利取得“柯維領(lǐng)導(dǎo)中心”在新加坡授權(quán)五個(gè)國家的總代理手中簽下臺灣獨(dú)家代理權(quán)，開始這一階段公司經(jīng)營與發(fā)展。

由于富蘭克林柯維品牌的代理，大大提升了我們在領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域品牌的知名度。雖然代理過程是艱辛及困難重重的，但我們的系統(tǒng)化領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)漸漸的成型與成熟，我們課程研發(fā)及設(shè)計(jì)的能力也因幾個(gè)品牌代理的整合而漸進(jìn)完善，公司的定位也逐漸確立，創(chuàng)業(yè)時(shí)的想法經(jīng)過時(shí)間的檢驗(yàn)，內(nèi)心里有了清楚的藍(lán)圖。這段時(shí)間，我們的營業(yè)頡分布圖，外商公司的占比由開始的50％、60％逐漸提升到近80％。這個(gè)階段服務(wù)的大客戶有百勝餐飲集團(tuán)、麥當(dāng)勞、花旗銀行、華信銀行、美國運(yùn)通、甲骨文、強(qiáng)生制藥、摩托羅拉等等。麥當(dāng)勞當(dāng)時(shí)在我們開出每一梯次的“高效能人士七個(gè)習(xí)慣”公開班后，每梯次都送15－20位高層、中層主管來上課。我曾非常訝異的問該公司訓(xùn)練與發(fā)展部主管為何做如此的投資?當(dāng)時(shí)的回答是希望主管能追求卓越，不斷透過異業(yè)交流來打破自滿，同時(shí)藉由異業(yè)的經(jīng)驗(yàn)交流來提升自身的經(jīng)營品質(zhì)。

這段期間，我們始終堅(jiān)持以客戶最有利的方式使用我們的產(chǎn)品、課程與服務(wù)，不僅得到客戶的重視，也因此建立了公司品牌的價(jià)值。我們的系統(tǒng)化建設(shè)也以下列幾個(gè)關(guān)鍵的模型開始確立了未來發(fā)展的方向：

課程或咨詢設(shè)計(jì)核心思維，此模式由我們代理的品牌“統(tǒng)合學(xué)習(xí)技術(shù)”改良而來(如圖3)。

整個(gè)設(shè)計(jì)理念來自彼得·德魯克先生的一句話：“只有有目的、有系統(tǒng)、有組織的學(xué)習(xí)，知識才能轉(zhuǎn)化成產(chǎn)值?！蔽覀冏龅狡焚|(zhì)保證及最大程度投資回收的承諾。

系統(tǒng)架構(gòu)則整合了以下五位大師的智慧：管理大師一彼得-德魯克教授(Professor Peter Drucker)、顧問大師～湯姆·彼得斯教授(ProferTom Peters)、策略大師—麥克康軒文教集團(tuán)波特教授(Professor MichaelPorter)、領(lǐng)導(dǎo)大師—約翰·科特教授(Professor John Kotter)、潛能大師一史蒂芬·柯維博士(Dr.StephenCovey)(如圖4)。

系統(tǒng)培育與顧問咨詢的結(jié)果是為企業(yè)建立五個(gè)關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢，具體是資本優(yōu)勢、策略優(yōu)勢、體系優(yōu)勢、顧客關(guān)系優(yōu)勢、企業(yè)文化優(yōu)勢。

2001年－2005年第三階段：事業(yè)伙伴

在第二階段的基礎(chǔ)上，我們在大陸開始推動第三次創(chuàng)業(yè)。到大陸來，發(fā)現(xiàn)地域是經(jīng)營的另一個(gè)挑戰(zhàn)。這可能是許多顧問公司失敗的重要原因之一。我回顧過去幾年，每個(gè)月在內(nèi)地飛行的時(shí)間大約占一個(gè)月30天的27％。地域廣商機(jī)大，也意味著付出的心力必須多出數(shù)倍。前面提及長達(dá)1.5年的準(zhǔn)備期，讓我發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)及顧問咨詢在中國并未形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。整個(gè)市場還在付出許多無效購買的代價(jià)，客戶花不可計(jì)數(shù)的成本在購買不成體系的顧問咨詢服務(wù)。市場反饋得知，一般顧問公司平均壽命只有2.7年，可見整個(gè)市場就顧問咨詢品質(zhì)上可謂良莠不齊，差異非常大，能否保持自身特色就成為公司發(fā)展非常關(guān)鍵的要素之一。

這段期間，鼎鼐聚焦于用自己過去的優(yōu)勢開發(fā)優(yōu)質(zhì)客戶，奠定良好的品牌價(jià)值與客戶認(rèn)同度。除用已經(jīng)建立的量身設(shè)計(jì)能力專注于領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)及相關(guān)人才培養(yǎng)體系建設(shè)顧問咨詢的項(xiàng)目之外，并確保每一項(xiàng)目都有實(shí)際的成效及為客戶創(chuàng)造價(jià)值。這段期間我們服務(wù)的代表性客有霍尼韋爾渦輪制造(Honeywell)、卡夫食品(Kraft)、統(tǒng)一集團(tuán)(中國)總部(President Foods)、金螳螂裝飾(Gold Mantis)、神州數(shù)碼(Digital China)、中興通訊(ZTE)、星巴克(Starbucks)、羅技電子(Logitech)等中外知名公司。

2003年我們代理了英國RSVPDesign公司的行動學(xué)習(xí)或?qū)嵕硨W(xué)習(xí)方法的品牌。這個(gè)品牌，讓我們的教學(xué)效能再提升了一個(gè)臺階。這個(gè)品牌由發(fā)現(xiàn)到代理，只有30分鐘。2003年我參加美國訓(xùn)練發(fā)展協(xié)會時(shí)，看見英國RSVP Design公司的總裁Graham Cook穿著雅致的蘇格蘭裙，為我介紹該公司的行動學(xué)習(xí)和實(shí)境學(xué)習(xí)方法論及工具。提及這些體驗(yàn)活動及工具都是他們的設(shè)計(jì)師Geoff Cox在接到企業(yè)提出來的問題后，透過他的人類行為科學(xué)專業(yè)及創(chuàng)造力，將問題整合簡化，再設(shè)計(jì)成行動學(xué)習(xí)方案，讓研習(xí)的各階層主管能透過行動并運(yùn)用學(xué)習(xí)工具來完成一個(gè)任務(wù)的過程中，自發(fā)尋找個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢、弱勢、問題及發(fā)展創(chuàng)意解決方案，甚至提出最佳范例的過程中，達(dá)到即學(xué)即用的效果。

我之所以用30分鐘決定代理，是因?yàn)轭檰柕揭患移髽I(yè)，客戶通常會提出許多問題希望顧問協(xié)助解決。但因顧問無法真正看見主管日常的工作行為，除非是資深經(jīng)驗(yàn)的顧問，否則無法做到對癥下藥。而英國RSVP Design公司的體驗(yàn)活動及工具卻能讓顧問在學(xué)員行動學(xué)習(xí)過程中，親眼看見主管日常工作行為的展現(xiàn)，在眼見為憑的狀態(tài)下，不僅可以精準(zhǔn)的對癥下藥，而且學(xué)員由于活動的自覺，也產(chǎn)生了自發(fā)性自我改變的契機(jī)，讓研習(xí)或顧問咨詢的效益大大提升。代理后也一再驗(yàn)證了行動學(xué)習(xí)或?qū)嵕硨W(xué)習(xí)方法論及工具的價(jià)值。2006年一現(xiàn)在第四階段：企業(yè)永續(xù)經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴

我們的愿景是成為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)首選品牌。這階段我們用咨詢式人才培育解決方案及相關(guān)項(xiàng)目，致力于協(xié)助企業(yè)以有限的成本改變經(jīng)營結(jié)果，特別是財(cái)務(wù)結(jié)果。我們在上海立足后，開始有計(jì)劃發(fā)展我們的組織構(gòu)架及搭建銷售通路的網(wǎng)絡(luò)。2008年我們通過代理美國海能思策略中心(Haines Strategy＆Systems Thinking Centre)的戰(zhàn)略與系統(tǒng)思考品牌，來深化我們產(chǎn)品發(fā)展的優(yōu)勢。這段期間除了上一階段服務(wù)的客戶持續(xù)提供服務(wù)外，我們又拓展了很多知名的大企業(yè)客戶，在和他們互動過程中，我和鼎鼐都得到了快速的成長。

本文編輯曹永剛