袁東兵

【摘 要】 本文利用績效管理兩大基本工具（平衡計分卡、關鍵績效指標）和運用部門預算管理理論，以預算績效指標體系為關聯(lián)，構建了以目標為導向、預算為主線、部門為基礎、績效為核心的高職院校內部績效預算管理模型。

【關鍵詞】 高職院校； 績效管理； 部門預算； 績效預算管理模型

高職院校內部績效預算管理模型，是指通過強化責任機制和建立激勵機制，打破高職院校以往那種部門經(jīng)費預算包干或者以基數(shù)加增長的分配框框，將校內各部門的經(jīng)費預算與他們的工作任務和取得的效益掛鉤，經(jīng)費預算的執(zhí)行是隨工作績效浮動的預算管理模式，是一種以目標為導向、預算為主線、部門為基礎、績效為核心的績效預算管理模型。

構建高職院校內部績效預算管理模型，其核心就是根據(jù)高職院校的戰(zhàn)略目標和任務，改過去“安排式預算”或“支出預算”為“績效預算”，從注重資金投入的管理轉向注重對支出效果的管理。績效預算不僅改變了預算編制的形式和內容，而且改變了預算的文化，是一種全新的預算管理模式。這不僅僅是一種預算模式的創(chuàng)新，更是高職院校管理理念的革新。

一、構建高職院校內部績效預算管理模型的思路

要實現(xiàn)高職院校預算績效管理，就要改變傳統(tǒng)高職院校預算管理模式的局限性，并加強對預算的約束力，實現(xiàn)績效與預算的有機結合，因此績效預算管理模式是較為合適的一種預算模式。即建立以“用錢效益”為理論基礎，績效管理和部門預算為兩大支柱，暢通的信息反饋機制及預算執(zhí)行過程的全程監(jiān)控為保證，構建績效評價的預算管理模型。

（一）績效管理是高職院校內部績效預算管理的靈魂

確定績效目標是編制預算的重要環(huán)節(jié)，也是目前通常被高職院校預算編制所忽視的環(huán)節(jié)。如果要擁有確實有效的績效目標，首先就要有科學的預算績效指標體系。根據(jù)績效評價管理理論，平衡計分卡和關鍵績效指標是績效管理體系的兩大基本工具。來自管理學領域的這兩大工具同樣適用于高職院?？冃е笜梭w系的制定。

平衡計分卡是以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標為中心，把企業(yè)及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯(lián)系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元業(yè)績評價系統(tǒng)。平衡計分卡評價體系的指導理念是科學地將組織的整體戰(zhàn)略目標劃分為若干具有內部邏輯關聯(lián)性的層次。也就是說，由平衡計分卡方法得到的績效指標體系應該是一個以組織戰(zhàn)略目標為中心的層次清晰的網(wǎng)絡體系。

關鍵績效指標是對組織運營至關重要的績效驅動因素。它強調衡量組織績效的關鍵節(jié)點的確定。關鍵績效指標一般具有明確性、可度量性、可行性、現(xiàn)實性和實效性等五個特性。

平衡計分卡評價體系和關鍵績效指標體系具有不同的著眼點和側重點。它們的區(qū)別實際是同一事物的面與點的區(qū)別，兩者之間是既有差異又為統(tǒng)一的整體。所以，將這兩種工具的優(yōu)勢融合在一起，利用平衡計分卡評價體系可將目標層次化的特性，將高職院校的戰(zhàn)略目標或職能屬性劃分為若干層次，這些層次應該涵蓋高職院校的所有重要戰(zhàn)略目標和關鍵職能，然后在每個層次中提取關鍵績效指標，所選取關鍵績效指標的好壞，可以反映所在層次，乃至整個高職院校運行績效的好壞。

使用平衡計分卡評價體系和關鍵績效指標體系兩種方法共同建立的高職院?？冃Ч芾砟Ｐ停旧习丝冃哟蝿澐趾完P鍵績效指標兩部分，如圖1所示。這樣的高職院?？冃Ч芾砟Ｐ湍軌蚯逦胤从掣呗氃盒５哪繕藢哟?，以及關鍵指標定位的預算導向。利用績效管理工具將高職院校戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期宏觀目標可以分解細化為短期微觀的績效目標，而預算就是實現(xiàn)績效目標的資源配置工具，預算和績效目標之間由一組績效指標建立聯(lián)系，預算通過績效指標的計算衡量是否達到績效目標，績效目標通過績效指標的計算對預算方案的執(zhí)行結果進行反饋。

（二）部門預算是高職院校內部績效預算管理的基礎

高職院校的部門預算管理是指其下屬的院（系、處、室）及其附屬單位的所有經(jīng)費收入和支出都由本部門或單位負責編制，并提出預算建議方案；然后報學校財務處的預算管理辦公室，經(jīng)審核通過后，統(tǒng)一上報給預算管理委員會審議；最后在此基礎上匯總、編制全校的總預算。

部門預算作為高職院?？冃ьA算管理的基礎工作和最重要的環(huán)節(jié)，具有較強的控制力?？冃Ч芾淼木唧w落實、績效評估的控制都離不開部門預算。傳統(tǒng)的預算管理體制，由于年初預算制定得不合理，所以一年當中預算管理人員需要做大量的調整工作，使預算的嚴肅性得不到保證。實行部門預算，預算一經(jīng)上級部門批復后，部門只能按照預算執(zhí)行，執(zhí)行中不得隨意調整預算，使得預算的嚴肅性得到保證，強化了預算的約束性，同時大大增強了預算的透明度，防止了預算分配和執(zhí)行中的不規(guī)范做法。

如圖2所示，高職院校目標的具體化就是部門目標，部門預算是部門目標的反映，也是對高職院校目標的有力支撐。同時，各個部門之間不再是“條塊式”分割，而是在共同目標統(tǒng)率下的競爭合作關系，部門目標相對獨立又互為依托。

（三）預算監(jiān)控是高職院校內部績效預算管理的保證

在高職院?？冃ьA算管理中，對預算執(zhí)行過程的全程監(jiān)控是績效預算得以發(fā)揮作用的保證，其目的是確保預算的高效性和正確性。建立完善的預算管理系統(tǒng)，通過分離預算執(zhí)行和預算監(jiān)控，可以更有效地對預算執(zhí)行過程進行及時的監(jiān)控。預算過程監(jiān)控是通過比照各部門的目標和具體的指標體系，對預算的執(zhí)行情況和效果進行全程跟蹤監(jiān)控。這樣可以清楚地了解預算在執(zhí)行過程中是否偏離目標，并利用績效指標評判預算的合理性，通過暢通的反饋機制反饋于管理層，從而調整下一年度的預算資金分配，如此反饋循環(huán)可逐漸優(yōu)化預算，提高預算效率。

二、高職院校內部績效預算管理模型設計

（一）高職院校內部績效預算基本模型的運行

首先，根據(jù)學校的長遠規(guī)劃目標，在考慮經(jīng)濟效益的基礎上，確定學校當年預算管理的總體目標，這項工作可由預算委員會完成。

其次，把總體目標進行細化和分解，形成各部門的具體目標，再根據(jù)部門目標編制出部門預算。部門預算的編制是部門目標的反映，也是對學校目標的有力支撐。

預算的編制采用滾動預算，滾動預算是隨著高職院校中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標提出的。具體方法是：滾動預算可以把高職院校整個戰(zhàn)略目標分成若干階段來落實。每個階段根據(jù)前一期的預算執(zhí)行情況對以后階段進行修訂，增加下個階段的預算額度。如此動態(tài)的逐期安排學校的資金，有利于確保學校各項工作有序、連續(xù)的進行，同時保證目標的質量。

再次，建立完善的績效指標體系，制定確實有效的績效目標。確定績效目標是編制預算的重要環(huán)節(jié)，也是目前高職院校預算體系所缺少的。高職院校戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期宏觀目標可分解細化為短期微觀的績效目標，而預算就是實現(xiàn)績效目標的資源配置工具。預算和績效目標之間由績效指標建立聯(lián)系，預算通過績效指標的計算衡量是否達到目標，績效目標通過績效指標的計算對預算方案的執(zhí)行結果進行反饋。績效指標還用于分析各部門績效水平，并通過暢通的信息渠道反饋于預算管理主體；另一層面可通過績效指標評價反饋于目標，及時了解預算執(zhí)行過程是否偏離了目標，分析產(chǎn)生偏離的原因，從而調整下一年度預算資金分配。具體的績效反饋可根據(jù)績效評估結果，由各部門負責人以正式的書面報告來反饋于預算管理層?；蛘咦陨隙驴疾炜冃?，預算管理層對各部門績效考評，各部門負責人對其教職工進行績效考評。高職院校內部績效基本運行模式如圖3所示。

（二）高職院校部門績效預算模型的建立

部門預算是高職院校預算績效管理的基礎，目標管理的落實和績效評估的實施都離不開部門預算。學校目標的具體化就是部門目標，部門預算是部門目標的反映，也是對學校目標的有力支撐。

構建高職院校部門績效預算模型，首先是部門預算的編制。一方面，學校的戰(zhàn)略目標由預算委員會下達到各個部門。部門由此制訂部門五年計劃和年度目標并提出部門預算規(guī)劃和財力需求。另一方面，計劃財務處根據(jù)學校的五年計劃制訂五年滾動預算，并產(chǎn)生部門指導性預算。各部門根據(jù)學校指導性預算與部門工作實際，進行調整并形成部門預算草案，遞交計劃財務處予以調整匯總，上報預算委員會審批，形成部門約束性預算。其次是績效評價與考核。計劃財務處根據(jù)項目績效評估和部門預算執(zhí)行情況提出決算報告，預算委員會對學校目標的實現(xiàn)程度和各部門的貢獻進行考核、獎懲，并調整下一年度的部門預算。高職院校部門績效預算模型如圖4所示。

以目標為導向、預算為主線、部門為基礎、績效為核心的高職院校內部績效預算模型可以從本質上提高學校預算資金配置效率，緩解高職院校發(fā)展的經(jīng)費需求與有限教育資源供給的矛盾，保證高職院校長期穩(wěn)定發(fā)展。我國高職院校若適時采用績效預算管理模型，必將極大地提高學校預算管理水平，提高學校辦學效益，促進高職院校戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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