王沛霖

2009年2月26日，戴爾公布了截至2009年1月30日的2009財(cái)年第四季度財(cái)務(wù)報(bào)告。收入同比下降16%，利潤(rùn)同比降低48%，這些數(shù)據(jù)讓原本對(duì)戴爾公司以及邁克爾·戴爾本人抱有幻想的投資人，不免又一次黯然神傷。在與惠普的PC老大之爭(zhēng)中，戴爾已經(jīng)被落得越來(lái)越遠(yuǎn)。

知名IT分析師 Marek Fuch有些調(diào)侃地表示，正是由于戴爾公司的持續(xù)低迷，才成就了惠普今天的業(yè)績(jī)。他認(rèn)為，惠普CEO馬克·赫德是個(gè)偉大的CEO，但更是個(gè)幸運(yùn)兒。

邁克爾·戴爾回歸CEO位置已經(jīng)兩年時(shí)間，這期間，戴爾公司發(fā)生了很多改變，有些改變也只有邁克爾·戴爾本人才能夠做出。

戴爾不得不改變

時(shí)間回溯到2007年。2月1日，從美國(guó)傳來(lái)消息，凱文·羅林斯辭去戴爾公司CEO的職務(wù)，同時(shí)退出戴爾董事會(huì)，而戴爾公司創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)邁克爾·戴爾重新?lián)蜟EO。

雖然由于業(yè)績(jī)不佳，羅林斯離職走人似乎是早晚的事情，但當(dāng)這件事確定無(wú)誤地發(fā)生時(shí)，人們還是感到有些突然。

有非常熟悉戴爾公司的業(yè)內(nèi)人士透露：“羅林斯與戴爾可不是一般的董事長(zhǎng)與CEO的關(guān)系，他們的辦公室中間就隔著一道玻璃門，兩個(gè)人在辦公室工作的時(shí)候，可以隨時(shí)看到對(duì)方，有事情需要交流的時(shí)候，隨時(shí)一推門就可以進(jìn)到對(duì)方的房間里。這在一般的企業(yè)中是非常少見的情況?！睂?duì)于業(yè)界流傳很久的一個(gè)傳言，該人士也給予了證實(shí)：“戴爾提出的直接模式，其實(shí)是羅林斯幫助完善落實(shí)的。”起初，羅林斯只是給戴爾做咨詢顧問(wèn)，后來(lái)就成為親密的合作伙伴，并入主戴爾成為CEO。

我們可以看出，讓羅林斯下臺(tái)顯然是戴爾不得已的選擇。而戴爾上臺(tái)后，面對(duì)外界的諸多質(zhì)疑，采取了與前任諸多不同的做法。

戴爾不再堅(jiān)持自己賴以成名的直接模式，開始與各類渠道伙伴合作。在美國(guó)，戴爾的產(chǎn)品不但擺進(jìn)了世界最大的IT零售連鎖企業(yè)——百思買，還成功進(jìn)駐全球最大的零售企業(yè)——沃爾瑪；在中國(guó)市場(chǎng)，戴爾對(duì)渠道銷售模式的探索更是顛覆了傳統(tǒng)的直接模式。它們開始和神州數(shù)碼、英邁國(guó)際等IT分銷商合作，開始和國(guó)美、蘇寧、宏圖三胞等3C賣場(chǎng)合作，開始通過(guò)各種方式招募渠道合作伙伴，甚至公開招安此前大量銷售戴爾產(chǎn)品的非正規(guī)渠道商。

雖然戴爾公司早在2006年就已提出2.0戰(zhàn)略，但邁克爾·戴爾對(duì)于這一變革的推進(jìn)力度和進(jìn)程并不滿意。終于有機(jī)會(huì)親自操刀，他特別對(duì)外界強(qiáng)調(diào)：“我會(huì)堅(jiān)定地推動(dòng)我們的領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行我做出的決定。我們的行動(dòng)會(huì)更迅速?！边~克爾·戴爾復(fù)出后，給我們更清晰地勾勒出了“戴爾2.0”的本質(zhì)——控制成本、提升服務(wù)和擴(kuò)展消費(fèi)產(chǎn)品線。

2007年3月21日，邁克爾·戴爾復(fù)出后的首次訪華，最重要的事情就是在上海發(fā)布一款價(jià)格僅為2599元的PC新品。這是戴爾在中國(guó)的研發(fā)機(jī)構(gòu)專門針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和亞太市場(chǎng)需求開發(fā)的新產(chǎn)品。這款PC代表著戴爾的一種改變——要提供更本土化的產(chǎn)品，要更加關(guān)注個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)。隨后，越來(lái)越多的戴爾消費(fèi)產(chǎn)品開始出現(xiàn)在戴爾的網(wǎng)站上，而戴爾的體驗(yàn)店那色彩跳躍的時(shí)尚設(shè)計(jì)，讓消費(fèi)者一看就知道是一個(gè)消費(fèi)類產(chǎn)品的天下。

問(wèn)題到底在哪里

但是，邁克爾·戴爾的這些做法能夠改善戴爾公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嗎？在目前的金融危機(jī)和全球市場(chǎng)低迷狀態(tài)下，戴爾公司能達(dá)到投資人期待的持續(xù)增長(zhǎng)嗎？

從復(fù)出的兩年來(lái)看，邁克爾·戴爾的成績(jī)距離投資人的期望，包括他自己的期望還有一段很遠(yuǎn)的距離。

25年前，19歲的邁克爾·戴爾在美國(guó)得克薩斯大學(xué)宿舍創(chuàng)建了戴爾公司，并依靠直接模式一路打敗了IBM、AST、康柏等IT巨頭，從2001開始成為全球PC業(yè)的翹楚。2003年，戴爾把“電腦”兩個(gè)字從公司名稱中去掉，開始了多元化擴(kuò)張之路。憑借獨(dú)特的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，戴爾公司相繼進(jìn)入服務(wù)器、存儲(chǔ)、打印機(jī)、服務(wù)等領(lǐng)域。戴爾每殺入一個(gè)新領(lǐng)域，都會(huì)讓那個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)生恐慌的氣氛。戴爾公司的迅速崛起和咄咄逼人的成長(zhǎng)勢(shì)頭，被稱為“戴爾效應(yīng)”，在業(yè)界廣為傳頌。

“戴爾公司的優(yōu)勢(shì)在于獨(dú)特的供應(yīng)鏈體系，這樣的體系在直接模式中才能發(fā)揮最大的效能。渠道銷售雖然在短期內(nèi)能提升戴爾公司的銷售額，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，必將成為戴爾公司進(jìn)一步成長(zhǎng)的絆腳石?！蹦硺I(yè)內(nèi)人士堅(jiān)持自己的看法。目前，戴爾在渠道銷售方面的問(wèn)題已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)。

“戴爾公司內(nèi)部是靠數(shù)字說(shuō)話的文化，每季度、每個(gè)月、每周，甚至每天，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都是在通過(guò)內(nèi)部報(bào)表了解銷售情況，并追問(wèn)下屬如何完成看似遙遠(yuǎn)的目標(biāo)。我以前也在其他電腦企業(yè)工作過(guò)，戴爾這種氛圍的壓力遠(yuǎn)比其他企業(yè)大很多?！蹦炒鳡杻?nèi)部人士告訴記者，這種文化下，渠道不可避免地成為銷售人員壓貨的對(duì)象。長(zhǎng)此以往，必將打擊渠道合作伙伴的積極性。

另外，2008年鍵盤設(shè)計(jì)的低級(jí)錯(cuò)誤，屢次發(fā)生的網(wǎng)站報(bào)價(jià)失誤，都折射出戴爾公司在很多環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)管理方面還亟待加強(qiáng)。

邁克爾·戴爾曾經(jīng)創(chuàng)造了戴爾公司的輝煌，但再次復(fù)出后，能否將戴爾帶到“偉大”的高位，目前看還是未知數(shù)。

職場(chǎng)檔案

邁克爾·戴爾

首次任職CEO時(shí)間：1984~2004年

離職原因：希望將更多的時(shí)間用在研究技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和客戶的偏愛(ài)方面。

復(fù)出時(shí)間：2007年2月1日

復(fù)出效果點(diǎn)評(píng)：戴爾公司已經(jīng)發(fā)生了很多在以前看來(lái)是不可能的改變，但業(yè)績(jī)尚不能令人滿意。