張　程

國(guó)際化讓TCL深陷泥潭。李東生和他的TCL正在進(jìn)行痛苦的自我提升，他在《鷹之重生》中寫(xiě)道：“在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。蛻變是痛苦的，但為了企業(yè)的生存，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！”李東生會(huì)成為那只重生的鷹嗎

近幾年，李東生推行的TCL國(guó)際

化飽受詬病。這個(gè)曾經(jīng)的明星企業(yè)家沒(méi)有像柳傳志、張瑞敏、任正非那樣一帆風(fēng)順成為商界領(lǐng)袖，反而問(wèn)題重重。很多人都在問(wèn)：TCL緣何舉步維艱？為什么TCL的國(guó)際化會(huì)遭遇如此打擊？李東生能率領(lǐng)TCL獲得重生嗎？

禍起湯姆遜

2004年9月，看著TCL的旗幟在國(guó)際老牌彩電巨頭湯姆遜的工廠升起，李東生熱淚盈眶，感動(dòng)不已。是年初，李東生在法國(guó)總理府與湯姆遜集團(tuán)首席執(zhí)行官達(dá)哈利簽訂了成立TCL—湯姆遜電子有限公司（TTE）的合同，合資公司年銷彩電預(yù)計(jì)將超過(guò)1800萬(wàn)臺(tái)，成為全球最大的彩電生產(chǎn)商。

僅半年后，TCL又閃電般地與阿爾卡特達(dá)成合作，成立了中國(guó)第一、世界第七的TCL—阿爾卡特手機(jī)公司。

這兩起并購(gòu)，為李東生帶來(lái)了一系列榮譽(yù)。2004年9月3日，時(shí)任法國(guó)總統(tǒng)希拉克在總統(tǒng)府授予李東生法國(guó)國(guó)家榮譽(yù)勛章。隨后，李東生被美國(guó)《時(shí)代》周刊和全美有線新聞網(wǎng)評(píng)為“2004年全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”。年末，李東生繼2002年后再次被中央電視臺(tái)評(píng)為“CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度十大人物”。2005年初，李東生又在人民大會(huì)堂被中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)和中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)授予2004年度“最受關(guān)注企業(yè)家”。

2004年初，TCL集團(tuán)整體上市，李東生的個(gè)人資產(chǎn)達(dá)到12億元人民幣。2004年，李東生攀上了人生的一個(gè)巔峰，但很快，他就摔了下來(lái)。為李東生贏來(lái)諸多榮譽(yù)的湯姆遜并購(gòu)案成了李東生企業(yè)家生涯的“滑鐵盧”。

由于并購(gòu)的兩家企業(yè)巨額虧損，導(dǎo)致TCL 2005年虧損20多億元。為了實(shí)現(xiàn)扭虧，李東生想盡了辦法，并宣稱2006年是最有望扭虧的一年，但結(jié)果與期望相去甚遠(yuǎn)。2006 年TCL集團(tuán)虧損達(dá)19.32億元，其在歐洲市場(chǎng)虧損2.2億歐元。2007年5月，TTE申請(qǐng)破產(chǎn)清算，為這次破產(chǎn)，TCL又付出了2.3億～2.4億歐元。

近四年中，TCL股票大跌，一度戴上了“ST”的帽子，企業(yè)運(yùn)營(yíng)艱難，許多高管“下課”或出走，曾經(jīng)的明星企業(yè)在風(fēng)雨之中飄搖。李東生感慨：“我經(jīng)歷了一生中最難過(guò)的日子，做了十多年企業(yè)，一直是盈利，突然間就虧損了?？鐕?guó)收購(gòu)后，原來(lái)預(yù)計(jì)18個(gè)月扭虧也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，面對(duì)員工、投資人、同行、政府，感到很是內(nèi)疚、慚愧，自己的情緒甚至一度有點(diǎn)失控。”

李東生的淚只能往肚里咽，盡管他已心力交瘁，《福布斯》中文版還是把2007年“中國(guó)上市公司最差老板”第六名留給了他，在他的傷口上又撒了把鹽。

緣何倉(cāng)促并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特

許多人認(rèn)為，TCL的困局從收購(gòu)湯姆遜開(kāi)始。那么，李東生為什么如此積極地推動(dòng)國(guó)際化？TCL國(guó)際化究竟出了什么問(wèn)題？

一位曾與TCL合作過(guò)的營(yíng)銷專家對(duì)《新財(cái)經(jīng)》記者表示：“李東生當(dāng)時(shí)急于收購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特，因?yàn)槟菚r(shí)候正趕上中法政經(jīng)交流熱，李東生也剛當(dāng)上全國(guó)人大代表，他的并購(gòu)動(dòng)作有些政治方面的考慮。隨后他就受到時(shí)任法國(guó)總統(tǒng)希拉克的接見(jiàn)，并成為‘法國(guó)文化年中國(guó)區(qū)榮譽(yù)委員會(huì)主席?！薄盀榱俗稣呜暙I(xiàn)沒(méi)必要把‘命賠進(jìn)去吧？”著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波并不認(rèn)同。

更多人的人認(rèn)為李東生力推國(guó)際化過(guò)于盲動(dòng)和浮躁。那時(shí)候，李東生在國(guó)內(nèi)如日中天，TCL紅紅火火，李東生被勝利沖昏了的頭腦，沒(méi)有吸取2002年并購(gòu)施耐德的教訓(xùn)，再次冒進(jìn)，倉(cāng)促并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特。

有知情人士稱，李東生起初并沒(méi)有想買湯姆遜公司，當(dāng)時(shí)有消息稱韓國(guó)某個(gè)企業(yè)也要買，李東生害怕喪失機(jī)會(huì)，就急急地下了單。

對(duì)于并購(gòu)的原因，李東生本人的解釋是：“因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)幾乎是唯一的，所以我們就決心做了。如果我們不做，今后很難再有以這樣的條件做到全球第一的機(jī)會(huì)?！?/p>

李東生不認(rèn)為自己盲動(dòng)，“我們并沒(méi)有錯(cuò)，走國(guó)際化道路，并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特是正確的選擇。并購(gòu)湯姆遜絕不是一時(shí)沖動(dòng)，我們?cè)诒泵朗袌?chǎng)的成績(jī)證明我們已經(jīng)做了充分的準(zhǔn)備，而且具備了重組的能力。”他認(rèn)為：“經(jīng)濟(jì)全球化以后，中國(guó)企業(yè)只有兩條路，要么成為世界級(jí)企業(yè)中的一員，要么就被其兼并?！钡髞?lái)也承認(rèn)，“在并購(gòu)湯姆遜時(shí)，還是過(guò)于樂(lè)觀了，雖然意識(shí)到了風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)于如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有些過(guò)于理想化?！倍摇巴瑫r(shí)上兩個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在看來(lái)確實(shí)有點(diǎn)操之過(guò)急，如果是一個(gè)項(xiàng)目的話，壓力就會(huì)小一些?！?/p>

著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波認(rèn)為，TCL的海外并購(gòu)與當(dāng)時(shí)的大環(huán)境有關(guān)，許多企業(yè)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)都蠢蠢欲動(dòng)，“明基要收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)，聯(lián)想要收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，TCL要收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，這些亞洲頂級(jí)公司都想走這條路，都想去收購(gòu)一些現(xiàn)成的產(chǎn)業(yè)模塊，對(duì)其核心技術(shù)、渠道等做一個(gè)整合?！?/p>

對(duì)于TCL的國(guó)際化，錫恩咨詢有限公司總裁姜汝祥認(rèn)為應(yīng)該辯證地看，“現(xiàn)在看來(lái)，TCL并購(gòu)湯姆遜毛病多多。但當(dāng)時(shí)許多看起來(lái)不理性的行為，后來(lái)也成功了。上世紀(jì)六十年代，IBM用全部家當(dāng)投資大型計(jì)算機(jī)就足夠理性嗎？索尼當(dāng)年并購(gòu)哥倫比亞廣播公司，不是被商學(xué)院當(dāng)成典型的戰(zhàn)略失誤案例嗎？但現(xiàn)在看又如何？”

TCL國(guó)際化輸在哪里

企業(yè)國(guó)際化本身沒(méi)有對(duì)錯(cuò)。那么，TCL國(guó)際化失利，問(wèn)題到底出在哪里？

吳曉波認(rèn)為，準(zhǔn)備不足、倉(cāng)促并購(gòu)是TCL國(guó)際化至今還在“爬坡”（李東生不認(rèn)同其國(guó)際化已失敗，只是正在爬坡）的主要原因，“李東生小看了國(guó)際化的難度?！?/p>

對(duì)此，李東生并不否認(rèn)，“我把事情想得過(guò)于樂(lè)觀了，資源準(zhǔn)備不夠充分。當(dāng)時(shí)，我以為是充分的，實(shí)際上不夠充分?！彼f(shuō)的資源不僅包括資金，還包括人才。對(duì)于外派的員工，TCL原計(jì)劃培訓(xùn)三至五年再外派，結(jié)果不到一年就被派出去沖鋒陷陣了，許多派出去的經(jīng)理人連英語(yǔ)都不熟練。

準(zhǔn)備不足還表現(xiàn)在對(duì)當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)環(huán)境、法律環(huán)境缺乏深入了解?！安①?gòu)湯姆遜和阿爾卡特時(shí)，對(duì)歐洲的很多‘潛規(guī)則并不了解，比如裁員的補(bǔ)償問(wèn)題，常常要加倍賠償。在整個(gè)重組過(guò)程中，我們付出的人工費(fèi)用大概在8000萬(wàn)歐元（折合人民幣8億）左右?！崩顤|生坦言。

“中國(guó)企業(yè)國(guó)際化，出去容易，但出去之前，必須做好充分的準(zhǔn)備。你的人才、管理團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化、資金儲(chǔ)備，等等，都準(zhǔn)備好了嗎？而不僅僅是請(qǐng)咨詢公司準(zhǔn)備幾份調(diào)查報(bào)告?！笨铺乩兆稍兗瘓F(tuán)中國(guó)區(qū)總裁曹虎說(shuō)。

事實(shí)上，匆忙上陣的TCL在并購(gòu)之初甚至沒(méi)有選擇專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估。李東生就曾后悔在與阿爾卡特合資之前沒(méi)有聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司參與收購(gòu)方案的設(shè)計(jì)，以致“在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到了意料不到的問(wèn)題”。前TCL彩電中國(guó)區(qū)新聞主管符國(guó)賴也表示：“在并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時(shí)，TCL沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的市場(chǎng)研究和調(diào)查，沒(méi)有很好地了解歐盟相關(guān)的法律法規(guī)，導(dǎo)致簽訂后的合同對(duì)TCL非常不利，最終造成將近40個(gè)億的巨額虧損?！?/p>

并購(gòu)后，李東生還出現(xiàn)了一個(gè)重大失誤，沒(méi)有及時(shí)預(yù)估到國(guó)際家電市場(chǎng)的快速轉(zhuǎn)型。

“在收購(gòu)湯姆遜的時(shí)候，沒(méi)有料想到國(guó)際彩電市場(chǎng)的變化會(huì)這么快，平板電視迅速取代顯像管電視，成為主流。我們本來(lái)看中的是湯姆遜的一項(xiàng)DLP微顯技術(shù)，這個(gè)技術(shù)對(duì)PDP（等離子）會(huì)很有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在回過(guò)頭看，我們當(dāng)時(shí)太樂(lè)觀了，對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)判斷失誤。” 李東生本人在分析TTE在歐洲巨虧的原因時(shí)說(shuō)。

歐洲市場(chǎng)的快速轉(zhuǎn)變讓TTE措手不及，而李東生沿用的湯姆遜原管理團(tuán)隊(duì)對(duì)此卻反應(yīng)遲鈍，結(jié)果卻造成了巨虧。

與外企本土化一樣，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中也必然會(huì)遇到文化沖突問(wèn)題。

東西方的文化、管理差異使得并購(gòu)后的整合困難重重。“我們的人會(huì)按照慣性思維想國(guó)外的事情，把國(guó)內(nèi)做法照搬到國(guó)外去，但國(guó)外的環(huán)境與國(guó)內(nèi)不一樣。中外員工溝通起來(lái)有障礙，他覺(jué)得你不懂，你的要求對(duì)方又不理解。結(jié)果，雙方互相推諉?！崩顤|生說(shuō)。

有一件事讓李東生印象深刻。那是在法國(guó)，李東生原計(jì)劃在周末召開(kāi)一個(gè)會(huì)議，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)所有人的手機(jī)都關(guān)機(jī)，這讓他真切感受到了兩國(guó)管理文化上的差異。

此外，在品牌運(yùn)作上，TCL也飽受詬病。對(duì)中國(guó)家電行業(yè)有深入了解的某資深財(cái)經(jīng)人士，將TCL與聯(lián)想的國(guó)際化做法進(jìn)行了比較，他說(shuō)：“聯(lián)想在并購(gòu)IBM時(shí)，眼光是長(zhǎng)遠(yuǎn)的，聯(lián)想看重的不僅是IBM的技術(shù)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，還有IBM的高績(jī)效制度和企業(yè)結(jié)構(gòu)，聯(lián)想可以通過(guò)并購(gòu)將這套制度引進(jìn)企業(yè)。而且，聯(lián)想利用IBM和ThinkPad這兩個(gè)品牌讓其國(guó)際化實(shí)現(xiàn)了借力發(fā)展。反觀TCL收購(gòu)湯姆遜。湯姆遜是一個(gè)處于下滑市場(chǎng)上的弱勢(shì)企業(yè)，這樣的企業(yè)自然談不上先進(jìn)的管理制度。而且，湯姆遜品牌在歐洲市場(chǎng)號(hào)召力并不強(qiáng)，對(duì)于如何處理湯姆遜、施耐德、RCA這些品牌，李東生缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃?！?/p>

該人士還指出，TCL的國(guó)際化是單打獨(dú)斗，“國(guó)外企業(yè)向外擴(kuò)張時(shí)，都有財(cái)團(tuán)跟進(jìn)，為它們提供金融支持。TCL海外并購(gòu)基本沒(méi)有國(guó)內(nèi)金融資本的支持，此外，物流、渠道、政府關(guān)系、合作伙伴等方面，也沒(méi)有相應(yīng)的跟進(jìn)者。李東生是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。”

李東生本人也曾呼吁：“我們的政府應(yīng)該在企業(yè)國(guó)際化的過(guò)程中，起到保駕護(hù)航的作用。美國(guó)、法國(guó)、日本和韓國(guó)的企業(yè)全球化過(guò)程中，政府與金融機(jī)構(gòu)在制定政策、貿(mào)易談判、金融信貸和兼并收購(gòu)等方面都會(huì)給予很多傾斜?！?/p>

至今，李東生和他的TCL仍在國(guó)際化道路上爬坡，李東生堅(jiān)稱，現(xiàn)在言敗還“為時(shí)尚早”?！叭绻f(shuō)虧損能讓TCL找到正確的方向，眼前的失利也不算什么?！苯晗檎f(shuō)。

山頭文化與高層震蕩

TCL的問(wèn)題不只在對(duì)外，其內(nèi)部管理也存在很大問(wèn)題。

李東生本人很推崇曾國(guó)藩，曾國(guó)藩強(qiáng)調(diào)以嫡系打天下，李東生剛開(kāi)始也受到這種思想影響?！案闩上担稳宋ㄓH，是那一代企業(yè)家的特點(diǎn)。”吳曉波說(shuō)。由于李東生對(duì)心腹過(guò)度放權(quán)，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部山頭林立。

符國(guó)賴曾撰文指出：TCL內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擁有高度的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。TCL集團(tuán)有20多個(gè)產(chǎn)業(yè)，就像一個(gè)個(gè)“獨(dú)立王國(guó)”，如袁派、胡派、萬(wàn)派、趙派、史派等。在各“獨(dú)立王國(guó)”里，與‘領(lǐng)頭意見(jiàn)相左的人往往被罵得狗血噴頭，嚴(yán)重的甚至被就地免職。慢慢地，形成了一言堂，形成了‘國(guó)王喜歡用誰(shuí)就用誰(shuí)的局面。

在這種山頭文化的影響下，TCL管理混亂，內(nèi)耗嚴(yán)重。李東生在2006年6月發(fā)表在TCL內(nèi)部論壇上的《鷹之重生》系列文章中，歸納了自己的三點(diǎn)“管理失誤”：

一、往往過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在，特別是對(duì)一些有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)主管。

二、形成了許多盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍。

三、對(duì)一些沒(méi)有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過(guò)分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。

李東生還表示已“痛下決心”，要進(jìn)行內(nèi)部變革，也進(jìn)行自我變革，“在以往的企業(yè)管理中，我更多地強(qiáng)調(diào)感性和人性的一面。真要處理一個(gè)不稱職的企業(yè)主管，往往拉不下這張臉……但現(xiàn)在企業(yè)到了生死關(guān)頭，不稱職就下崗，堅(jiān)決而清楚地處理?！?/p>

2006年5月，TCL集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官袁信成、TTE執(zhí)行董事長(zhǎng)胡秋生離職；2007年3月和7月，TCL集團(tuán)副總裁王康平和易春雨相繼辭職；接著是擔(dān)任TCL電腦業(yè)務(wù)總經(jīng)理長(zhǎng)達(dá)九年的楊偉強(qiáng)請(qǐng)辭；隨后，嚴(yán)勇在TCL集團(tuán)的高級(jí)副總裁職務(wù)被免；算上之前轉(zhuǎn)投長(zhǎng)虹的萬(wàn)明堅(jiān)，李東生身邊原來(lái)的精兵強(qiáng)將幾近全部出走。這對(duì)于李東生和TCL而言，是很大的損失。大批高管出走帶來(lái)的不僅是感情上的傷害，也導(dǎo)致企業(yè)高層管理人員青黃不接。

對(duì)于李東生的轉(zhuǎn)變，姜汝祥評(píng)價(jià)說(shuō)：李東生過(guò)去講情義，寬厚待人，但在國(guó)際化的道路上，真正起作用的是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的核心——商業(yè)邏輯，而不再是人情。所以，這就有了TCL管理層的劇變，幾乎所有與李東生一起創(chuàng)業(yè)的元老全部退下。

痛失轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)

缺少核心技術(shù)是TCL的又一個(gè)問(wèn)題。TCL打天下，更多靠的是營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)。據(jù)吳曉波透露，美國(guó)的一些咨詢公司曾到中國(guó)來(lái)做過(guò)調(diào)研，他們?cè)L問(wèn)了24個(gè)人，李東生就是其中之一。調(diào)研后得出的結(jié)論是，中國(guó)企業(yè)家面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的創(chuàng)新是不足的?！岸嗄陙?lái)，TCL的主要毛病是，在任何行業(yè)都沒(méi)有做核心技術(shù)的決心，比如手機(jī)、彩電。TCL的產(chǎn)業(yè)模式是先引進(jìn)生產(chǎn)線，通過(guò)規(guī)模生產(chǎn)壓低成本，然后打營(yíng)銷戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)。占有一定市場(chǎng)后，繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，而不在核心技術(shù)方面下功夫，這個(gè)邏輯是錯(cuò)的?！?/p>

市場(chǎng)對(duì)TCL產(chǎn)品質(zhì)量的評(píng)價(jià)一直不高，這也影響了TCL的品牌形象。TCL手機(jī)剛開(kāi)始興起的時(shí)候，靠的是韓國(guó)美女金喜善和手機(jī)上鑲寶石的營(yíng)銷辦法，質(zhì)量上實(shí)則存在很大問(wèn)題。據(jù)前TCL集團(tuán)品牌管理中心總經(jīng)理戴鋼介紹，TCL手機(jī)的返修率曾高達(dá)40%。TCL通訊現(xiàn)任首席執(zhí)行官劉飛也承認(rèn)，“質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的品牌傷害不是一日可以恢復(fù)的，TCL手機(jī)的質(zhì)量在經(jīng)銷商和消費(fèi)者心中的口碑比較差。”

符國(guó)賴也認(rèn)為，TCL“過(guò)分注重產(chǎn)品外觀，忽略了產(chǎn)品品質(zhì)的提升。海信在平板電視投入的研發(fā)時(shí)間就比TCL早，投入資金也比TCL多。據(jù)說(shuō)，海信平板電視研發(fā)工程師有300人之多，而TCL只有100多位。”

確實(shí)，在平板電視時(shí)代來(lái)臨的時(shí)候，TCL在這方面的研發(fā)投入不夠。李東生對(duì)此的解釋是：“中國(guó)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)存在差距，日本在二十多年前就開(kāi)始投資LCD的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)，韓國(guó)企業(yè)也投了二十多年了，臺(tái)灣企業(yè)是在十五年前開(kāi)始大量投入，那時(shí)候中國(guó)企業(yè)還不具備實(shí)力。因?yàn)橥度氩粔?，技術(shù)了解不夠，所以判斷也不夠準(zhǔn)確?！?/p>

如今TCL已經(jīng)加大平板電視的投入，并選擇液晶模組作為切入點(diǎn)，宣稱要奮起直追，成為“平板之王”。不知能否趕上。

一些行業(yè)人士認(rèn)為，是李東生過(guò)分看重規(guī)模，太想讓TCL成為世界級(jí)企業(yè)，而“忽視了消費(fèi)趨勢(shì)的變化，未能及時(shí)對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)作出判斷，從而錯(cuò)失了平板彩電井噴的最佳時(shí)機(jī)?！?/p>

TCL錯(cuò)過(guò)的不僅僅是平板電視的機(jī)會(huì)，還有筆記本以及多媒體音樂(lè)手機(jī)等的發(fā)展商機(jī)。

李東生能帶領(lǐng)TCL重生嗎

國(guó)際化戰(zhàn)果不理想，TCL開(kāi)始收縮了，并逐漸回歸本土。某資深財(cái)經(jīng)人士認(rèn)為，TCL早該回歸本土，整合國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)，改變相互打亂仗的局面，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)控制能力，從而掌握市場(chǎng)定價(jià)。這也符合李東生所推崇的杰克·韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”法則。

“以前，中國(guó)企業(yè)全球化的觀念有偏差，以為去歐美占領(lǐng)市場(chǎng)就是全球化，現(xiàn)在看來(lái)還是要立足中國(guó)本土市場(chǎng)，實(shí)際上國(guó)內(nèi)市場(chǎng)某種程度上也是全球市場(chǎng)。你處在全球最大的市場(chǎng)，而你創(chuàng)新能力是不足的，現(xiàn)在歐美市場(chǎng)疲軟后，怎么把中國(guó)內(nèi)部市場(chǎng)做好是一個(gè)問(wèn)題。” 吳曉波說(shuō)。

2008年2月，TCL 2007年財(cái)報(bào)出爐，3.8億元利潤(rùn)，終于摘掉了“ST”的帽子。但是，這3.8億利潤(rùn)中，僅有1.8億經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，其余均為變賣資產(chǎn)所得，包括6000萬(wàn)元賣掉電腦業(yè)務(wù)，1.62億賣掉TCL王牌彩電原廠房。

TCL學(xué)會(huì)了做減法，除了電腦業(yè)務(wù)和廠房，還以5億美元的價(jià)格出售了低壓電器業(yè)務(wù)（2008年實(shí)現(xiàn)交割，未體現(xiàn)在2007年財(cái)報(bào)中）。

TCL在賠上幾十個(gè)億后，與湯姆遜的合資公司已進(jìn)入破產(chǎn)程序，開(kāi)始從歐洲收縮。TCL僅保留了波蘭工廠，實(shí)行“無(wú)邊界集中”的離岸經(jīng)營(yíng)模式，一些服務(wù)和支持性工作主要由中國(guó)總部來(lái)發(fā)展。TCL還減小了對(duì)小家電的投資，并緊縮在新興市場(chǎng)的擴(kuò)張。

為了重振旗鼓，李東生請(qǐng)回了趙忠堯與吳士宏兩位曾出走的高管，以“鼓舞士氣”。

李東生正在進(jìn)行痛苦的自我提升，以求得“重生”，就像他在《鷹之重生》中寫(xiě)的那樣， “已經(jīng)過(guò)去的事情，不要再去想了，因?yàn)槟愀淖儾涣诉^(guò)去，你只能去創(chuàng)造未來(lái)?！彼腡CL“重生”戰(zhàn)略能否成功？

以研究中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)史而聞名的吳曉波表示，“按年齡，李東生還在壯年期，才51歲，他身上也有很多企業(yè)家的優(yōu)秀品質(zhì)，他的寬厚、他的冒險(xiǎn)精神，以及處理企業(yè)內(nèi)外關(guān)系高超的手腕，只要這個(gè)產(chǎn)業(yè)有機(jī)會(huì)，他還是很厲害的。在那樣大的挫折下沒(méi)有被擊倒，這是他二十多年的功力。這種經(jīng)歷也是一種財(cái)富。”

李東生會(huì)是那只重生的鷹嗎？大家都在期待。

一個(gè)關(guān)于鷹的故事

鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥(niǎo)類，它一生的年齡可達(dá)70歲。要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程———150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

——摘自李東生《鷹之重生》