饒宇鋒

轟轟烈烈的內創(chuàng)業(yè)最終渙散了華為的內部軍心

2000年的下半年，國內最著名的高科技公司華為曾出臺了《關于內部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)。華為將非核心業(yè)務與服務業(yè)務，如生產、公交、文印、餐飲業(yè)以內部創(chuàng)業(yè)方式社會化。在具體實施上也制定了可行性措施，如規(guī)定：員工出去創(chuàng)辦企業(yè)，華為可免費提供一批產品供員工所創(chuàng)公司銷售，免費提供的產品價值=員工所持華為內部股×1.7。但同時，華為也規(guī)定，當員工“內部創(chuàng)業(yè)”的時候，如要拿到完整的與股權價值相匹配的現(xiàn)金，就必須接受華為的考察：其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產品與華為不構成同業(yè)競爭、沒有從華為內部挖過墻腳等等。并且有半年的保護扶持期，員工在半年之內創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

在此政策支持下，數(shù)以千計的華為精英自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。

任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。

事實上，華為在此時推出內創(chuàng)業(yè)有著更深刻的歷史背景。2000年，是華為在IBM幫助下進行業(yè)務流程變革的第二個年頭，華為正從職能型組織向市場導向的流程型組織轉變，這種轉變的結果之一，就是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮，當時公司中高層干部中流傳著一副對聯(lián)“下崗下崗再下崗，裁員裁員再裁員”，橫批為“精官筒政”。因此，內部創(chuàng)業(yè)的舉措，實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。任正非是一個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益。也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。但這次任正非親手牽頭實施的內部創(chuàng)業(yè)，卻成了華為心中永遠的痛。

內部創(chuàng)業(yè)，通過給予一定的優(yōu)惠政策，希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，出發(fā)點很好，但是結果卻并沒能如愿。老員工持有大量的內部股票，每年可以享受大筆的分紅收入。加之愛默生將要收購華為電氣的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅定了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業(yè)績徘徊的時候，那些所謂的“沉淀層”，還是緊緊抱著華為這棵大樹。這樣一來，內部創(chuàng)業(yè)真正走掉的，絕大多數(shù)都是骨干員工，他們更希望尋求外部發(fā)展的機會，也是創(chuàng)業(yè)力量急需獲得的人才。

任正非實施內部創(chuàng)業(yè)的另外一個目的就是貫徹“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產品的分銷渠道，結成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。事實證明，這又是一個“一廂情愿”的設想，對于離職創(chuàng)業(yè)的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發(fā)展是第一位的選擇。與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式，隨著企業(yè)的深度發(fā)展和規(guī)模擴張的需要，必然會像其他創(chuàng)業(yè)期的公司一樣，要么同時代理其他公司的產品，要么向價值鏈的上游整合，開發(fā)自己的產品，而這樣的結果，不是與華為的競爭對手結盟，就是直接成為華為的競爭對手。實際上，無論是李一男的港灣網絡，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發(fā)展，這恰恰是華為最不愿看到的結果。

港灣的股權分配結構就很能說明問題：經理李一男24％，風投51％，其他員工25％。這其中甚至沒有華為的股份?作為一家公司，它的控制權在風投手上，經營權在李一男手上。甚至，這甚至會讓人懷疑華為這次到底是不是在“內部創(chuàng)業(yè)”。“創(chuàng)業(yè)”，就是“走出去”的員工自創(chuàng)的新公司有自己的產權，而“內部”，則代表原企業(yè)對新公司有超過一半的股權且新公司的員工在不能或不愿繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的時候還能回歸原來的企業(yè)。

如果這樣想的話，你只能認為說：華為并未實行“純粹”的內部創(chuàng)業(yè)。而其中的關鍵在于華為對這些所謂公司內創(chuàng)業(yè)的公司只有支持，缺乏控制。這也許從根上可以看出，任正非的真正意圖在于實施有組織的新老接替運動，將一部分老員工分流出去。

如果不是IT的冬天制約了他們快速發(fā)展的話，

“華為創(chuàng)業(yè)系”對華為的威脅，可能已經超過了中興、UT斯達康等傳統(tǒng)友商。

華為統(tǒng)一強大的文化體系，是華為十數(shù)年發(fā)展壯大的內在動力。內部創(chuàng)業(yè)實施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大，1999年，某獵頭公司曾以50萬元年薪的高價勸說華為市場部的一名員工跳槽到一家跨國企業(yè)，他當時在華為的年薪雖然只有20萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個團隊的話，那就更是難上加難。而2000年之后，來挖華為員工的，基本上都是華為創(chuàng)業(yè)出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續(xù)留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事，不知道什么時候又走了一批，戰(zhàn)斗力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場環(huán)境之下，那些從華為創(chuàng)業(yè)出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內部的力量來強化自己，營銷活動中，他們與華為營銷人員的內部交易越來越多，產生了市場上流傳的“內外聯(lián)合刨華為樹根”的現(xiàn)象。

搜狐·暢游：意外驚喜

邢海鳴

張朝陽有資本，卻不懂網游，王滔空有能力，卻沒有資本，兩者的結合能否成功純屬未知。張朝陽承擔了絕大部分的風險，但一旦成功，王滔卻可獲得相當數(shù)量的回報——這是其智力的價值

2009年4月2日，搜狐旗下的網絡游戲子公司暢游在納斯達克上市，作為暢游CEO，34歲的王滔當即擁有過億美元的身家，而搜狐則成為中國概念股中第一個擁有兩家上市公司的企業(yè)，在這個意義上，搜狐與暢游可以被視為國內內創(chuàng)業(yè)公司成功的范例，而這個成功的種子在5年前張朝陽邀請王滔加盟的時候即已埋下。

加盟搜狐游戲事業(yè)部之前，王滔在新浪負責休閑游戲平臺iGame部門。新浪搜狐這兩個中國互聯(lián)網的老對手在2003年初不約而同地進軍網絡游戲領域，原因顯而易見：盛大網絡的《傳奇》和網易《大話西游》的成功已經證明網絡游戲是一個前所未有的金礦。不過，搜狐與新浪的最初嘗試并不算成功，甚至飽經挫折。新浪不久便徹底放棄網游，回歸新聞主業(yè)。

而搜狐最初代理的《騎士Online》和《刀劍》運營一年后的最高在線人數(shù)都不超過1萬人，規(guī)模很小。與之對比，2004年6月，盛大的網游同時在線用戶平均數(shù)達到79.8萬。張朝陽本人對網游業(yè)務并不熟悉，但他認為自主開發(fā)將是網游行業(yè)未來的方向，顯然這需要一個有經驗的研發(fā)團隊，而項目負責人的作用尤為重要。搜狐當時主管網游業(yè)務的副總裁何勁梅扮演了“獵頭”的作用，在咨詢了眾多業(yè)內人士之后，何找到了王滔，當時王酒已經離開新浪一個多月，經過接觸

后何勁梅認為王滔可堪重任，于是向張朝陽推薦了王。

搜狐與新浪其實是類似的：同為門戶網站，有品牌、有用戶、有資金，但新浪已然放棄網游，表現(xiàn)同樣不佳的搜狐會堅持下去嗎?王滔對此心存疑慮，張朝陽并不諱言搜狐在網游上已經“跌了兩跤”，但他并不甘于失敗，“還想接著玩下去”。

第一次見面，王滔就確定加盟搜狐網游部門，但他當時就提出如果能把游戲的同時在線人數(shù)做到5萬人，他需要獲得額外的激勵，即股票期權，張朝陽答應了，現(xiàn)在看來，這對后來暢游的成立和上市都是至關重要的。跟隨王滔一起到搜狐網游事業(yè)部的還有一位前新浪iGame成員洪曉健，在暢游的發(fā)展過程中同樣扮演了重要角色。目前擔任暢游的首席技術官。

值得一提的是，《天龍八部》的開發(fā)過程長達31個月，游戲模式也從收費變?yōu)槊赓M，張朝陽在此過程中并非沒有動搖過，據說后來他在私下承認，《天龍八部》是搜狐在網游業(yè)務上最后的嘗試，如果再次失敗，他將放棄網游業(yè)務，幸運的是，王滔沒有讓他失望。

2007年5月，《天龍八部》推出，迅速受到玩家追捧，用戶數(shù)不斷增加，到2009年3月，最高同時在線人數(shù)突破80萬，2008年網游收入達到2.108億美元，其中，《天龍八部》的收入1.889億美元，游戲收入已經占據搜狐總收入的半壁江山，而利潤更是占七成以上，這個成績遠遠超過了2004年王滔與張朝陽之間的約定。

但對張朝陽而言，如何兌現(xiàn)諾言一度是一個不小的難題。最初，張對王滔的承諾是如果網游業(yè)務成功，將給予王一定數(shù)量搜狐的股票，但是他們當初都并未預計到《天龍八部》會如此成功，約定的數(shù)量明顯偏少，并且這個約定還沒有考慮對整個暢游開發(fā)運營團隊的激勵。上市公司對團隊的激勵通常為派發(fā)股票期權，但問題在于，2007年搜狐上市已經7年，可分的股票期權已經所剩無幾，考慮到網游部門對搜狐所做的貢獻，這些期權顯然遠遠不夠，而如果不能很好地解決這一問題，搜狐將面臨嚴重的人才流失問題——這對于網游這種創(chuàng)意產業(yè)而言，幾乎是致命的。

增發(fā)新股當然也是一條道路，但這個網游業(yè)務的規(guī)模顯然已經足夠獨立IPO。2007年8月，搜狐將網游業(yè)務剝離出來，在開曼群島注冊暢游公司，為獨立上市做準備，王滔由搜狐游戲運營總監(jiān)，一躍成為暢游公司的CEO，張朝陽則擔任暢游的董事長。

到2008年第三季度，暢游的當季收入已經達到5460萬美元，2007年11月，巨人網絡以幾乎同樣的收入在紐交所上市，融資高達8.8億美元，以此參照，暢游一旦上市，市值甚至將高過母公司搜狐。但9月15日雷曼兄弟的破產拉開了席卷全球的經濟危機，一下子打亂了暢游的上市步驟，到2009年初，眼見經濟危機前景并不明朗，而網游產品一旦過了生命周期可能會收入銳減，如果在經濟危機結束前，《天龍八部》開始走低，暢游可能會失去上市的機會，暢游決定冒險上市，所幸市場反應良好。

根據暢游的上市招股書顯示，搜狐公司和暢游管理層分別持有暢游公司84.2％和15.8％的股權，其中王滔持有的股票在管理層中占絕大多數(shù)——暢游IPO之后，還高達14.6％。目前暢游的市值為20億美元，按此計算，王酒持有的股票價值高達2.9億美元。

在一個擁有成熟業(yè)務的公司平臺上，當出現(xiàn)全新的業(yè)務時，內部資本與外部智力的有機結合，完全可以孵化出類似暢游這樣巨大的成功。這或許也將成為一個新的創(chuàng)業(yè)模式。