陳義紅

專業(yè)零售商的服務(wù)對(duì)象已經(jīng)不再是品牌商了。而是他的消費(fèi)者。所以他能夠從消費(fèi)者身上賺到錢。而不是與品牌商分利

這幾年因?yàn)橘Y本市場(chǎng)對(duì)零售渠道的關(guān)注。很多品牌商都開始玩起了零售。很多人會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)很順理成章的思路，因?yàn)槠放谱龅煤貌缓酶闶勰芰ο嚓P(guān)性很強(qiáng)，而且從國外的最佳實(shí)踐上看。一些大品牌的成功也是建立在良好的零售運(yùn)營基礎(chǔ)上的。

我想我先不回答這個(gè)問題，大家可以先分享下我在美國的一點(diǎn)見聞。幾年前我去美國，因?yàn)榕R時(shí)準(zhǔn)備參加一場(chǎng)高爾夫球賽，所以去美國非常著名的一家大型體育用品零售店蓋琳買一套高爾夫球桿。賣高爾夫的是一個(gè)60歲左右的老頭，這位老先生給我的第一個(gè)建議是，先揮一下桿讓他看看。當(dāng)然，我不適合在這里夸自己的高爾夫技術(shù)有多高，不過在企業(yè)界的比賽中也被大家稱為高手了。應(yīng)這位“銷售員”的要求，我做了幾個(gè)簡(jiǎn)單動(dòng)作，就從我舉桿到揮桿這幾個(gè)動(dòng)作里，這位“銷售員”立刻指出我這幾個(gè)動(dòng)作中存在的問題，隨后他推薦我應(yīng)該選哪個(gè)球桿，可以解決什么問題。我之后去的另外一家零售商弗洛克(footlocker)也是這樣。

這就是這些零售店的價(jià)值，他們不是給你推薦某個(gè)品牌，他們提供的是最適合你的運(yùn)動(dòng)裝備。正是基于此，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在這些零售店里，產(chǎn)品完全不再是以品牌劃分區(qū)域擺放，他們劃分的標(biāo)準(zhǔn)是功能。

換句話說，這些專業(yè)零售商的服務(wù)對(duì)象已經(jīng)不再是品牌商了，而是他的消費(fèi)者。因?yàn)樗_實(shí)能夠?yàn)橄M(fèi)者提供價(jià)值，所以他能夠從消費(fèi)者身上賺到錢。這與我們國內(nèi)的零售商的贏利方式截然不同，國內(nèi)的零售商基本上是從品牌商身上分利，這是大家不停在講“廠商博弈”的根本，就是因?yàn)榱闶凵滩荒芴峁┳陨愍?dú)特的價(jià)值，消費(fèi)者不愿意為他的服務(wù)支付成本，所以他只能從品牌商身上分利。這樣的方式很難建立零售商的自身品牌，所以零售商只能靠推規(guī)模來使自己在廠商博弈中獲取有利地位。而規(guī)模的過度擴(kuò)張超過消費(fèi)能力的增長時(shí)，會(huì)造成行業(yè)的災(zāi)難。奧運(yùn)后中國體育用品市場(chǎng)出現(xiàn)的過度存貨，對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的傷害就是例證。

如果我想做零售店的話，這一定不是我要的零售店，我要做的是自己創(chuàng)造專業(yè)價(jià)值。能夠從消費(fèi)者身上賺取利潤的零售店。坦白說，這樣的零售店我們現(xiàn)在還根本沒有那樣的專業(yè)能力來建設(shè)，所以我們還是會(huì)謹(jǐn)慎一點(diǎn)。

至于現(xiàn)在大家熱議的“渠道變重”這其實(shí)又是另外一回事。Kappa是一個(gè)輕資產(chǎn)公司，以后肯定要慢慢變重，這是一個(gè)行業(yè)趨勢(shì)。從有效配置資產(chǎn)的角度來說，也是這樣，最輕的不一定最好。

在戰(zhàn)略上。渠道投資的作用會(huì)更大，因?yàn)榱闶矍篮蜕a(chǎn)渠道不一樣，它有很強(qiáng)的區(qū)域性，需要很長的時(shí)間去培育。我今天想換一個(gè)工廠，可能會(huì)比較簡(jiǎn)單，但是要找一個(gè)好的零售商真的很難。零售商的稀缺性比工廠要大得多，在這種情況下，你只有通過投資把它更緊密地跟你捆綁在一起。

Kappa的零售店現(xiàn)在保持著15％～20％的增長。我們一共有3500多家店。由43個(gè)經(jīng)銷商控制，其中好多經(jīng)銷商就是在做Kappa過程中我們培養(yǎng)起來的。我們現(xiàn)在投的就是對(duì)我們依存度更高的公司，這樣我們對(duì)他們的業(yè)務(wù)把控力也會(huì)強(qiáng)一些。

我知道我們這個(gè)行業(yè)內(nèi)有一些企業(yè)專門做零售生意，但我并不想走這條路，一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)太大，另一個(gè)是到底你能提供什么價(jià)值?我們之所以采用收購一部分股權(quán)的方式，是因?yàn)槲覀兊哪康木褪菫榱藫碛兴麄兊牧闶勰芰?，我們只是一個(gè)小股東。賺了錢大頭還是零售商的。如果哪天我們把他們?nèi)樟?，他們的積極性會(huì)降低，而我們的管理挑戰(zhàn)也會(huì)很大。

當(dāng)然，未來我們會(huì)加強(qiáng)對(duì)零售能力的整合，但是這種整合并不是因?yàn)槲业墓蓹?quán)大，而是來源于在這個(gè)過程中我能夠找到更好的專業(yè)零售公司或者更好的零售方案，或者我能夠培養(yǎng)出一個(gè)更好的零售組織來。