陳義紅

當經(jīng)濟不好時，你一定要清楚自己在這一時刻要的是什么需要做哪些糾偏的工作。

過去一段時間，我和周圍做企業(yè)的朋友私下溝通，或者參加論壇的時候，都有人在講“豬堅強”。說我們要向豬堅強學習，豬都能活著，何況我們?nèi)?。說得非常悲情，實際上我覺得大家有些過度緊張了。

面對金融危機，我覺得首先不要盲目，不要過度地緊張。但也不能有一種僥幸心態(tài)，覺得自己以前怎么樣，原來的發(fā)展速度多快，不能接受發(fā)展速度要降下來的事實。對于很多企業(yè)來講，判斷一件事情的時候，最關(guān)鍵的是你不能掌握市場信息。做企業(yè)難就難在你既不能過于守，又不能過度地攻，實際上就是說怎樣去把握這個度，這可能是現(xiàn)在中國企業(yè)所面臨的—個挑戰(zhàn)。

很多人做企業(yè)更多是以結(jié)果為導向，一個月、一個月地過，然后看這個月、下個月的結(jié)果。我覺得目前最重要的是不要去看每個月的數(shù)字怎樣、指標如何，最重要的是在這個階段你想做哪些事情，未來做哪些事情。不必過度去關(guān)注現(xiàn)在的數(shù)字。我希望大家關(guān)注未來三五年自己要怎么去做。今天只要保證在行業(yè)內(nèi)中流偏上，不要大幅度倒退就可以了。

1997年，東南亞金融危機中，李寧公司也受到了很大影響。那時候我們并沒有因為危機而陷入恐慌，因為你要是想清楚了就不會擔心。說起來很簡單，應(yīng)對那次危機我用了三招：

第一個就是保證現(xiàn)金流。怎么保證現(xiàn)金流呢?我們先快速地把庫存兌現(xiàn)，比如以兩折起價賣掉庫存的服裝，全面盤活現(xiàn)金流；

第二個就是加強對終端的支持和把控力。那一年，李寧在全國組建了12個分公司；

第三個就是投資，為以后經(jīng)濟好起來做準備。在這個時候很多人一般是收縮投資，壓縮費用、開支，裁減人員。但擁有長遠眼光的企業(yè)這時候要為將來做準備，為未來兩三年做準備。

在危機到來的時候，一個成熟的市場，應(yīng)該知道還要做哪些事。中國的企業(yè)多數(shù)沒經(jīng)歷過考驗，不知道在經(jīng)濟不好的時候要做什么、干什么，以及自己想要什么。所以這個時期對中國企業(yè)來說可能是一個考驗，很多企業(yè)不知道在這個階段該怎么辦，最后沒有用好這個周期，很多企業(yè)就不存在了。

如果你善用周期，經(jīng)濟危機可能就會變成—個正面的事情。

這是千真萬確的，很多優(yōu)秀的企業(yè)家非常懂得善用周期。因為生意就是一個機會，當你好的時候千萬不要因為別人說你內(nèi)部流程不健全、制度不夠完善而停下來。做生意本身就是機會主義的，碰到機會的時候千萬不要被外界的東西所制約，一定要快速地把公司做起來，重要的是你能抓住的市場，你能抓住的規(guī)模，要千方百計去搶那個份額。

但是當遇到經(jīng)濟不好時，你一定要知道自己把規(guī)模做起來以后，需要做哪些糾正。比如說三年以后、五年以后我要有比較大的發(fā)展，現(xiàn)在要做哪些準備。這時候在低谷期你就要開始做準備，一旦市場好的時候，你一定會比別人跑得快。

在經(jīng)濟形勢不好的時候，博弈很重要。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)都沒有了呢?雷曼兄弟的死是因為CEO福爾德的判斷，他在雷曼工作了40年，他一直認為美國政府不可能不救雷曼，一直覺得雷曼做了158年，前面157年都賺錢，不相信這次會渡不過去。所以他堅持不肯低價賣掉公司，不能接受自己目前的價值是8塊錢，他還在想過去50塊錢的時候，最后變成2塊錢的時候，想救已經(jīng)來不及了。

美林董事長塞恩完全沒有在美林工作40年的經(jīng)歷，他之前是紐約證券交易所的主席，對美林沒什么“感情”。他只是準備先讓美林挺過來，然后再判斷這個市場，判斷美林的未來。當他發(fā)現(xiàn)美林有可能會不存在時，他決定賣給美洲銀行。這個判斷因為沒有感情色彩，所以看得比較清楚。2008年9月15號我正好在紐約，當雷曼破產(chǎn)、美林出售的結(jié)果出來時，每一個美林的人都說塞恩是英雄，每一個雷曼的人都罵他們的CEO是狗熊。

可以想象美林銀行度過這一劫后，當經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)起來，它將有可能跑得更快，這個行業(yè)里沒有人可以和它比。