胡　勇

可以之前舉棋不定，行動起來卻能后發(fā)制人，華為做到這點的關鍵是什么。

孫子曰：水因地而制流，兵因敵而制勝。兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。很難用幾句話去總結華為的戰(zhàn)術。機動靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，任總常講解放戰(zhàn)爭時期四野殲滅廖耀湘兵團的戰(zhàn)例，連長找不到營長，營長找不到團長，團長找不到師長，各自為戰(zhàn)，各自能戰(zhàn)，目標一個：消滅敵人有生力量。從中悟到：要給一線充分授權，要將指揮部建到聽得到炮聲的地方。企業(yè)戰(zhàn)略和目標確定后，戰(zhàn)術成為事情做成功的關鍵。

我認為華為的三個關鍵戰(zhàn)術，一貫都在嫻熟地使用：一后發(fā)制人；二壓強原則；三合縱連橫。

后發(fā)制人

在華為成長的過程中，一直和同城對手中興通訊糾纏混戰(zhàn)在一起，華為貶低中興通訊的一個最主要的說法是中興是機會主義。從接入網(wǎng)、傳輸、ADSL、寬帶小靈通、手機、CDMA、TD-SCDMA、海外市場似乎中興沒有錯過每一個機會，但是大機會一到，中興卻從來做不到市場份額第一。而華為，往往在市場的導入期，僅僅是在技術上做儲備，在做與不做間舉棋不定。但一旦投人往往做到中國市場第一乃至全球市場前幾位。這就是華為的后發(fā)制人。

什么是后發(fā)制人?“一旦敵人挑起了戰(zhàn)爭，戰(zhàn)略上的后發(fā)制人，是指不首先挑起戰(zhàn)爭，戰(zhàn)略上不打第一槍。就應依據(jù)具體情況，采取相應的軍事行動，去努力爭取戰(zhàn)爭的勝利。這是積極防御戰(zhàn)略的基本指導原則?！?/p>

“堅持后發(fā)制人，在軍事上，敵人可能獲得一些戰(zhàn)略上的先機之利，我們在戰(zhàn)爭開始不免處于戰(zhàn)略上的被動地位。然而，只要我們實行正確的戰(zhàn)爭指導，預有充分的戰(zhàn)爭準備，采取積極有效的措施，就可以擺脫被動，逐步轉(zhuǎn)化敵我形勢，奪取戰(zhàn)爭的主動權，直至打敗敵人?！?/p>

領先三步是先烈，領先半步是先進。中國公司在全球范圍的技術族譜上，其地位在很長一段時間只能是跟隨者。在全球標準的制定上雖然越來越活躍，但是還只能是配角。所以說，技術上很難形成先發(fā)制人的優(yōu)勢。

在影響政府決策上，華為由于是民營企業(yè)，影響力度有限。如小靈通，華為從技術上游說小靈通的落后，四處阻擊，但是市場上小靈通風風火火，使得華為很落寞，直到今天工信部強令小靈通限期退網(wǎng)，但是2000多億已經(jīng)投下去了，廠家該賺的錢都賺到了。華為積極倡導CDMA450技術，最后只能在西藏應用，為普遍服務做貢獻，信產(chǎn)部三令五申制止。后來在3G發(fā)牌上，華為聰明多了，積極備戰(zhàn)，從一開始積極推進改變?yōu)椴话l(fā)表意見，反正說了也不起作用，還落個干擾決策的名聲。所以說在政策的影響上也很難做到先發(fā)優(yōu)勢。

但是，在研發(fā)實力、營銷能力和企業(yè)的執(zhí)行力上，往往又能后發(fā)先至。華為是如何做到后發(fā)制人的呢，那就是華為的壓強原則。

壓強原則

《華為基本法》第二十三條指出：“我們堅持‘壓強原則，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做；要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破?！?/p>

歷史上流傳很多以少勝多的戰(zhàn)爭，但大部分決戰(zhàn)是實力的較量。一旦確定了方向，在華為，一般是配置足夠的資源，把力量集中到一點。

華為在中國市場，將營銷機構覆蓋到每個省，早期以縣為單位進行掃蕩。而國際公司只在部分省市有點，大部分人在北京。華為在一個省的人員投入就超過某些外企在全中國的人員，這就有了農(nóng)村包圍城市的勝利。

從上世紀90年代中期開始，華為持續(xù)十幾年將銷售額的10％以上投入研發(fā)，持續(xù)的高強度投入，超過國內(nèi)任何一家企業(yè)，所以，有了2008年全球?qū)＠麛?shù)第一的業(yè)績。

華為2004年開始做手機，到2008年，有了超過2000人的手機研發(fā)隊伍，研發(fā)投入已超過國內(nèi)任何一家手機公司。

集中力量，在局部造成優(yōu)勢，也是毛澤東軍事思想的精髓之一。

合縱連橫

如何處理客戶、股東、員工、合作伙伴、供應商、政府的利益關系，往往成為一個企業(yè)能否做大的關鍵因素。

早期的華為，成功地吸引中國的運營商參股。90年代初期的郵電部政企不分，運營商和制造商不分，郵電部不僅是運營商也是制造商還是政府監(jiān)管機構。1994年成立的莫貝克電源公司(華為電氣前身，2001年出售給艾默生)吸引了一些省的郵電局八股，1997年后在全國近10個省和當?shù)氐倪\營商成立合資公司，做到你中有我，我中有你。

全球化以后，也努力與一些Vodafone、BT、中國移動等世界一流運營商結成戰(zhàn)略合作伙伴。

華為的員工持股，既是股東又是員工，企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力自然很強。

對待供應商，華為向IBM學習，一直將供應商不僅僅當成簡單的供貨商，而是當作合作伙伴，關注產(chǎn)業(yè)鏈的健康成長。

政府關系，華為一向是敬而遠之，遠而近之，分寸拿捏得準確，既爭取政府的支持，也避免政府過多的干預。

對于媒體及公共關系，華為既保持低調(diào)，又始終能成為媒體的關注熱點，媒體常常流傳任總的一篇文章，似乎不經(jīng)意，卻又成為業(yè)界學習和議論的焦點，稱之為“蔣干盜書”。少花錢卻辦成了大事。

華為稱競爭對手為友商，兩個公司除外，一是已被收購的港灣，二是中興，稱之為惡性競爭對手。華為自從2003年和CISCO的官司后，吃一塹，長一智：專門成立了一個部門負責尋求和國際競爭對手合作，和西方公司進行專利的交叉許可，OEM無線系統(tǒng)給MOTOROLA，和西門子成立了合資公司等等。遠交近攻。

在錯綜復雜的各種關系問，既有合縱也有連橫。