何　寬　周　一

當(dāng)資本催促的擴(kuò)張后果在金融危機中暴露時，這個家族企業(yè)的兄弟創(chuàng)始人經(jīng)歷了怎樣的恩怨甚至分崩離析，出局者陳平如何重新尋找自己失落的夢想。

2008年10月16日，陳平照常穿過公司的走廊，像往常一樣。他表情嚴(yán)肅，步履沉穩(wěn)。迎面的員工如果不忙，會駐足叫一聲“陳總”，忙一點的人可能目光都不會在他身上過多停留。這是宅急送最普通的一天，然而在陳平心里卻是翻江倒海，日后會被無數(shù)次回憶的一天。

就在剛剛過去的幾個小時里，他終于做出了一個決定——離開公司。從坐了15年的辦公椅上起身，走過擺放著他曾經(jīng)引以為傲的無數(shù)獎牌，從辦公室到門口那幾步的距離里，15年來無數(shù)點點滴滴的事情突然涌現(xiàn)出來，在他的腦海中像過電影一樣閃現(xiàn)。15年前“心智尚不成熟”時他以充滿理想主義色彩的方式開始勾勒他的創(chuàng)業(yè)前景，15年后的今天放棄這個他全力創(chuàng)建的商業(yè)帝國時，50歲的他還不知道自己下一步該邁向哪里。

幾分鐘前，在離開辦公室時，陳給他的二哥陳東升打了一個電話，這是一個醞釀已久的電話，在決定之前他已經(jīng)想了很久，“我很累，想給自己放一個長假?！彪娫捘穷^陳東升沉默了一會說：“休息一下，早點回來。”

在這樣簡單的對話背后，雙方都深知對方真正的潛臺詞是什么。陳平?jīng)]有接話，他們繼續(xù)禮貌地聊了一會兒，隨后結(jié)束了電話。這似乎不是一種挽留，當(dāng)陳平最后再停下來打量他的辦公室時，他不知道自己是否還有勇氣再回到這里。

爭吵的董事會

這本來應(yīng)該是一個懸掛著光榮與夢想的商業(yè)旅途。

在2008年9月份之前，陳平和整個宅急送都沉浸在一種即將舉杯相慶的氣氛里，“那時候我甚至能感覺到距離自己的夢想越來越近了。”

2007年初，陳平開始在宅急送推行由“項目物流”到“小件物流”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。簡而言之，是將宅急送過往針對公司客戶之間的物流業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變到個人客戶。后者其實是他15年前在日本留學(xué)時已經(jīng)確立的企業(yè)夢想，當(dāng)年從日本回到中國，在小飯店里當(dāng)他和二哥陳東升談起要在中國建立一個門對門的物流公司時，那一刻他們在彼此眼睛中看到的那些閃著興奮的激動的光亮，他們至今都無法忘記。過去10年來，因為中國個人業(yè)務(wù)仍欠發(fā)達(dá)。他們最終選擇的方向仍是公司業(yè)務(wù)。

但在2007年初，陳平意識到他渴望以久的市場已經(jīng)成熟了，電子商務(wù)市場的興起使B2C領(lǐng)域的物流業(yè)務(wù)迅速崛起，作為這個產(chǎn)業(yè)中積蓄時間最久、最有經(jīng)驗的領(lǐng)袖企業(yè)，他怎么能忍受自己錯失這一時機呢?

恰恰此時，美國華平投資集團(tuán)找上門來。在過去兩年華平的投資面十分廣泛，但原則卻十分明確：只投資那些在行業(yè)里已經(jīng)獲得強勢產(chǎn)業(yè)地位的企業(yè)。幾次接觸后，華平投資答應(yīng)次年7月向宅急送投資3億元人民幣，據(jù)陳平透露，雙方談判的價格一度高達(dá)每股6.8元。

資本帶來的信心使陳平原本躍躍欲試的心變得更像是脫韁的野馬。對于宅急送來說，這是一次大膽的、野心勃勃的嘗試。支持小件物流業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的要素是擴(kuò)張并密布網(wǎng)點，這樣宅急送才有可能向更廣闊、更偏遠(yuǎn)的地區(qū)遞送任何物品，“未來有一天變成13億人都需要宅急送，那是多么大的市場啊?！标惼皆鵁o數(shù)次暢想。

野心和兇險是一對孿生兄弟，他們永遠(yuǎn)如影隨形。

短短半年時間，宅急送在全國建網(wǎng)點近3000個，新增300輛地面物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。這種速度確實很瘋狂。在完成這～輪的戰(zhàn)略調(diào)整后，2007年宅急送人數(shù)為9000多，到了2008年9月，員工總數(shù)已達(dá)21000多人。這是一次不計成本的高速擴(kuò)張，它像浪潮一樣席卷了宅急送的每個角落，力度和決心遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過宅急送的任何一次改革。

當(dāng)陳平感覺已離夢想越來越近時，形勢陡轉(zhuǎn)急變。

2008年9月，美國次貸危機全面暴發(fā)。當(dāng)中國商界尚隔岸觀火時，投資公司已經(jīng)確切感受到了全球同此涼熱。遲遲未到賬的華平投資在猶猶豫豫中終于宣告放棄投資。

當(dāng)這個一度在陳平背后最有力的推手突然撤出時，宅急送的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已勢成騎虎：在過去的兩年里，為了搭建小件物流基礎(chǔ)，宅急送先后投資了近2億人民幣，這些重金鋪出去的網(wǎng)接下來該何去何從?此時，雪上加霜的是隨著金融危機在資本市場進(jìn)一步擴(kuò)張，宅急送一直試圖完成的上市計劃已幾近擱淺。

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略完全打亂了宅急送過往的發(fā)展節(jié)奏，2008年其營業(yè)收入僅比2007年增加7％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于過去+幾年～直保持的40％以上的增幅。

如果繼續(xù)轉(zhuǎn)型策略，誰來承擔(dān)2009年經(jīng)濟(jì)狀況可能惡化情況下的巨大的不確定性?如果收縮甚至放棄轉(zhuǎn)型，過去兩年的巨大損失如何彌補?

這個進(jìn)退兩難的尷尬局面使董事會內(nèi)部的矛盾變得空前激烈：在轉(zhuǎn)型方面此前持保守、猶疑態(tài)度的陳東升開始質(zhì)疑陳平的轉(zhuǎn)型策略，這很快成為這個家族性的董事會最強有力的、一致的聲音。先后創(chuàng)建了嘉德拍賣、泰康人壽的陳東升，長于宏觀形勢研究，經(jīng)營作風(fēng)一貫穩(wěn)健。在2008年8月份的一次經(jīng)營會議上陳東升公開表示，隨著金融危機影響的擴(kuò)散，宅急送必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，穩(wěn)健過冬。

而態(tài)度堅決的陳平看到的是另外一組數(shù)據(jù)：推行了9個多月的新政，使宅急送小件業(yè)務(wù)同比保持180％的增長，環(huán)比增長了19％。陳平認(rèn)為這顯然是一個高速增長的過程。他感覺到在這些被虧損遮蓋的數(shù)字里潛藏著宅急送光明的未來，但前提是宅急送的轉(zhuǎn)型能堅持下來。

叫停還是繼續(xù)?在這種由商量、公開質(zhì)疑到公開反對的升級過程中，陳氏兄弟在公司方向上形成的矛盾已經(jīng)陷入僵局。董事長主張叫停，CEO堅持繼續(xù)，董事會的爭吵讓整個宅急送進(jìn)入了更加危險的局面。

2008年9月10日，陳平在博客里寫道：“新的宅急送還是個新生兒，非常脆弱，要保證新宅急送的茁壯成長，一是穩(wěn)健的財務(wù)政策和經(jīng)營的收支平衡，力保11月份實現(xiàn)扭虧，使公司完成平穩(wěn)過渡；二是要在三個月內(nèi)形成理論與實際、監(jiān)督與協(xié)商、分權(quán)與集中結(jié)合的良好氣氛；三是在內(nèi)部考核和外部競爭及群體等因素的高壓下，堅持正確的調(diào)整手段和方向，力保頭腦清醒，方寸不亂。把握住了這三點，我們就可以說宅急送的轉(zhuǎn)型成功了。”

但已經(jīng)意識到巨大兇險的陳東升再也不能等待了。

2008年9月，宅急送激進(jìn)的轉(zhuǎn)型舉措陷于停滯。陳平意識到自己應(yīng)該離開了。

他突然間有些悵然若失，他們曾經(jīng)擁有的某種共同的無堅不摧的力量突然間變得輕淡如水。

一起闖世界

在離開的這一刻，陳平發(fā)現(xiàn)這段未竟的改革使宅急送已經(jīng)變成了一個“四不像”公司：“那是因為我們在用14年搭建的普件平臺做一天到門的快件產(chǎn)品，造成快件快不了、普件起不來?！边@不是陳平想看到的結(jié)果，當(dāng)然也不是陳東升想看到的。相同的是，在他們眼里，宅急送都變成了一個失控的公司。

在決定離開，走出宅急送的瞬間，陳平突然想起了

15年前他和二哥在北京一個小飯店里促膝長談要創(chuàng)建一個民營物流快遞公司時，他們眼神里相互欣賞的光亮，他們兄弟聯(lián)手改變命運的豪情。如果沒有當(dāng)時的理解，陳東升不可能拿出25萬元與陳平一起成立北京雙臣快遞有限公司。也就沒有后來輝煌一時的宅急送。

在過去15年里，他們曾經(jīng)是外界最羨慕的搭檔。哥哥儒雅博學(xué)，弟弟敢想敢干。陳平說，創(chuàng)業(yè)之初他的心智還并不成熟，他總是急躁、沖動，即使今天在他的身上仍然可以看到這些影子?！敖揭赘?，本性難移。人處事會變，但性格一輩子也很難改?！泵鎸Α秳?chuàng)業(yè)家》他不無感慨地說道。

他至今仍然記得當(dāng)年剛創(chuàng)業(yè)時的一件小事。

當(dāng)時，他的女兒夏子(小名)剛剛4歲，有一次不愿意去幼兒園，陳平的父親勸說夏子去讀書，小孩年齡不大脾氣不小，不僅罵了爺爺還動手要打爺爺。正好此時回到家里的陳平把孩子摁倒在沙發(fā)上，照著屁股一陣猛打?！案鞠氩坏胶⒆硬?歲，當(dāng)時工作壓力很大，對女兒竟然也沒有手下留情。”打孩子打得驚天動地，街坊鄰居全都聞聲過來相勸，第二天孩子去幼兒園屁股根本沒辦法坐下去，整個屁股全是青印。爺爺去接孩子時，老師說。這個孩子趕快休息吧，打得太狠了，她一坐，疼得就哭。

二哥陳東升事后批評陳平下手不知輕重，陳平冷靜下來心里早也很不是滋味，但是他也承認(rèn)，當(dāng)時有些控制不了自己的情緒。他們也曾多次探討雙方的性格，以及相互搭檔的藝術(shù)，陳平羨慕哥哥的穩(wěn)重、從容，陳東升其實也十分欣賞弟弟的果敢、無所畏懼。從某種角度來講，正是這種不同的、互補的性格造就了宅急送的輝煌。

要按自己的路子走，就要增加對企業(yè)的話語權(quán)。陳東升的做法簡單而直接：增加股權(quán)比例。在宅急送創(chuàng)立之初，陳平和陳東升各占50％股權(quán)，后來隨著包括日本長野縣一城株式會、北京物美商業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的戰(zhàn)略投資者以及家族成員的進(jìn)入，宅急送的股權(quán)比例發(fā)生了巨大調(diào)整。在這個過程中，陳平的股權(quán)被稀釋到14％左右，而陳東升則堅持了自己所持股權(quán)絕不稀釋的原則。

仔細(xì)回想15年來他們共同的夢想何以演變至今天相煎的局面，陳平不諱言，其實他們之間方向上的沖突在創(chuàng)業(yè)之初就已埋下。

日本留學(xué)經(jīng)驗讓陳平始終醉心于百姓生意的小件物流，多年研究大公司戰(zhàn)略的陳東升則堅信針對公司客戶的物流生意更有前景。兄弟情結(jié)使他們在這個方向性問題上一直以來相互妥協(xié)、互相遷就。在很長一段時間內(nèi)，宅急送出現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：陳平作為創(chuàng)始人在各種場合拋頭露面宣揚他超越FedEx的小件快遞夢想，但是在實際操作上，宅急送在這一塊卻一直力不從心，業(yè)務(wù)主體仍是項目物流。

陳平不諱言，在這個方向性沖突上他們爭論、博弈了十幾年，直到2007年初陳平終于說服哥哥、說服整個家族開始轉(zhuǎn)向小件物流。

2007年曾經(jīng)是一個到處都流蕩著欲望和野心的年份。高速的增長使陳平、他身后的董事會，以及躍躍欲試的投資人都過于樂觀地預(yù)計了他們面臨的轉(zhuǎn)型。從某種角度來講，宅急送的故事代表了過去十幾年來成長起來的一代中國創(chuàng)業(yè)家的整體特征。江南春在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時，曾如此總結(jié)自己的三大失誤：一過于依賴投資人；二過于樂觀預(yù)計宏觀經(jīng)濟(jì)形勢；三增長過快。內(nèi)部管理失控。對于成長于中國的黃金十年，借助歐美資本迅速擴(kuò)張，現(xiàn)在面臨經(jīng)濟(jì)危機挑戰(zhàn)的企業(yè)來講，他們面臨完全相同的挑戰(zhàn)。商業(yè)的失控挑戰(zhàn)著我們脆弱的人性。當(dāng)?shù)凸韧蝗粊砼R，資金鏈迅速吃緊時，陳氏兄弟在這個巨大轉(zhuǎn)折面前的判斷不由自主地變得急促、武斷甚至茫然起來。指責(zé)、懷疑包括放棄，在他們兄弟間筑起了巨大的裂痕。

如何重拾失落的夢想

終于走出宅急送所在的兆維大廈，陳平突然有一種如釋重負(fù)的感覺，出門的時候他甚至頭也沒回。第二天，他破例睡到了中午12點起床，他已經(jīng)4年沒有起過這么晚了，上一次還是他生病的時候。

在長達(dá)3個月的休假里，陳平花了些時間看望一些許久未見的老朋友。他滿以為自己淪落到出走的境地，曾經(jīng)的一些朋友會對他另眼相待，但是意外的是，當(dāng)他說出自己準(zhǔn)備離職時，一些知心的朋友都認(rèn)為他做出了正確的選擇。

接下來該做些什么呢?或許就是為了完成這個思考吧，陳平一個人跑到了四川，身上只帶了一本《蒙牛內(nèi)幕》。在陳平眼里，牛根生是一個與他有著相似命運的人。宅急送起家的時候，陳平和牛根生一樣是“五無”人員：無資金，無項目，無市場，無人才，無經(jīng)驗。當(dāng)他與牛根生一樣被迫出走時，“五無”變成了“五有”，這個時候牛根生選擇了創(chuàng)立蒙牛，對比之下，陳平覺得自己沒有理由不選擇繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，他有資歷也有實力效仿這位大公司的出走者。離開宅急送并非他內(nèi)心所愿，他必須以另一種方式來證明自己的價值。

從四川回來的時候，書已經(jīng)被陳平翻得不成樣了。在那個廢墟上重建的城市里，陳平?jīng)Q定要自己創(chuàng)立一家新的快遞公司，以實現(xiàn)自己那久久被壓抑的、在宅急送未竟的夢想。

在這段時間里，他系統(tǒng)地總結(jié)了自己出局的若干原因，包括人才培養(yǎng)問題、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、股東結(jié)構(gòu)、家族模式等。他為此尋求許多朋友的幫助，包括跟蹤他多年的傳媒。平時經(jīng)常打交道的券商、律師、投資者，以及國家郵政總局和物流協(xié)會的朋友。

而在陳平思考解決這些問題的同時，兆維大廈11層的宅急送正在掀起另一場革命：陳平時代推行9個月的擴(kuò)張計劃全面收縮甚至放棄。宅急送開始大規(guī)模裁員降薪，消減網(wǎng)點，裁員幅度高達(dá)25％。等到陳平11月底再返回宅急送時，此時的宅急送已經(jīng)退回到了2007年末改革前的模樣。過去一年付出巨大代價的轉(zhuǎn)型以十分激進(jìn)的方式結(jié)束，如同他當(dāng)初展開時的激進(jìn)一樣。

2008年12月1日，宅急送對外宣稱公司扭虧為盈。

第二天，思考良久的陳平出現(xiàn)在了泰康大廈陳東升的辦公室里。陳東升有些驚訝，此前，他已經(jīng)為此做了很多種假設(shè)，比如他們會再次為改革問題爭論，或者在匡扶新政問題上如何再度博弈……但事情發(fā)展完全不在這些預(yù)料之中。

在弟弟走進(jìn)辦公室時，他的話簡單而直接：“我想自己創(chuàng)業(yè)?！痹陉惼降幕貞浿?，這位城府極深的哥哥，停頓了一下，不動聲色地說道：“兄弟之間分分合合在所難免，你先做吧，做好了以后說不定我們倆又合一塊了?！边^去幾個月里他們不斷發(fā)生的爭吵，似乎一下子變得久遠(yuǎn)模糊起來了，一改往日兄弟間的火藥味兒，在這個不到20平方米的狹小空間內(nèi)他們談得很愉快。他們都認(rèn)為，兩個人之中退出一個人，至少對于宅急送來說是一件好事。

但這些不是陳平今天走進(jìn)這間辦公室的主旨，他要創(chuàng)業(yè)了，問題是資金從哪兒來?十幾年來一貫堅持的低薪制使他并沒有什么可觀的積蓄，直到現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)這個問題如此嚴(yán)竣。他想到了出售自己手中所持的宅急送的股權(quán)，但對方會同意嗎?如果同意，將以什么價格成交?這個價格應(yīng)該是由對方提出，還是由自己?這些問題雖然之前已想了許久，但并沒有什么結(jié)論。

終于陳平主動向哥哥提出，以原始價格一元錢出售自己所持股份。就在他盤算著對方會不會主動加到1.5元時，或者與員工內(nèi)部購買股權(quán)的1.6元價格相當(dāng)時，陳東升迅速地回應(yīng)道，好。在這個如此直接的利益沖突、利益抉擇面前，對方如此迅速的選擇讓陳平感觸頗深。他突然間有些悵然若失，他們曾經(jīng)擁有的某種共同的無堅不摧的力量突然間變得輕淡如水。但這種感覺在陳平的臉上轉(zhuǎn)瞬即逝。不久，陳東升將購買股權(quán)的一部分資金2700萬元打到了陳平的賬上。

50歲的陳平很快投入到了令他無比興奮的再創(chuàng)業(yè)中去了。他為新的公司取名“星辰急便”，“這是一個什么樣的公司々我就一句話，是實體經(jīng)濟(jì)中的淘寶網(wǎng)。就是說你是虛擬經(jīng)濟(jì)的淘寶，我是實體經(jīng)濟(jì)的淘寶，你在上邊賣貨，我在下邊送貨，就是這么一個公司，所有理念都跟你對接。傳統(tǒng)的物流公司網(wǎng)點都是自己的，車和人都是自己的。我也學(xué)馬云，我就在實體當(dāng)中搭一個平臺，這個平臺主要是為了分解來自各自的貨物?！?/p>

陳平說：“過去15年在宅急送我培養(yǎng)了100多個職業(yè)經(jīng)理人，未來10年，我會在星辰急便培養(yǎng)100多個偉大的創(chuàng)業(yè)者，我要成為他們成功的平臺?！?/p>

在這個新的公司里，他拒絕了家族股東，他將49％的股權(quán)給了與他一起創(chuàng)業(yè)的管理層及其他股東。星辰急便的主要業(yè)務(wù)正是陳平十幾年來一直主張的門對門的小件快遞業(yè)務(wù)，那是一個老百姓的市場，他堅信前景將無限廣闊。現(xiàn)在他的主攻陣地是電子商務(wù)市場，他說沒有人會比他更懂如何將互聯(lián)網(wǎng)與快遞業(yè)務(wù)無縫對接起來。

新的激情使這個曾經(jīng)失落、傷心的中年人幾乎煥然一新。他收起了曾經(jīng)在宅急送辦公室里擺滿的各種獎狀、獎杯、榮譽證書和錦旗，那些曾經(jīng)記錄他榮耀的一切現(xiàn)在正靜靜地躺在地下室的箱子里，“那些已經(jīng)是過去了”，他現(xiàn)在在乎的、要搏的是未來。

現(xiàn)在，對于那些像他一樣的大公司的出走者，他有兩點告誡——

“二次創(chuàng)業(yè)的障礙是對自己的把握，因為一般大家會有兩種心態(tài)，一是不服，我一定要做一個比過去更牛的公司，一定要打敗他…一這種心態(tài)很危險；另一種是失落，我以前多么輝煌，我前段時間找房子的時候都感到要流淚，我說15年前我在一個黑屋子里，為一毛錢租金跟人談來談去，現(xiàn)在我還在為一毛錢跟人談，這種心態(tài)是很要命的。如果你打算再創(chuàng)業(yè)，就一定要放下過去，沉下心，讓自己變平和。”

仔細(xì)回想15年來他們共同的夢想何以演變至今天相煎的局面，陳平不諱言，其實他們之間方向上的沖突在創(chuàng)業(yè)之初就已埋下。

50歲再出發(fā)

《創(chuàng)業(yè)家》：您也是第二發(fā)創(chuàng)業(yè)，這中間有相當(dāng)?shù)囊粋€內(nèi)心煎熬吧?

陳平：主要是割舍不下。牛根生出來說我不怕，在哪兒我也是一個印鈔機，50歲我也敢創(chuàng)業(yè)，我就是一個印鈔機。是，這話我也敢這么說，大家都有這種豪情壯志，但是說歸說，那種難以割舍的心情特別難受。

比起馬云和牛根生我還是很幸運的，牛根生連補償金都沒拿到，連當(dāng)年的獎金都沒給他，我至少還把我的股份拿出來了。

《創(chuàng)業(yè)家》：就算是放下了，面對不確定的未來，你不再是30歲，35歲，15年前人可能無所畏懼，因為未來是更大的挑戰(zhàn)和更大的召喚。但現(xiàn)在50歲了，再次面對不確定的未來，您得跨越多大的心理障礙?

陳平：的確，這是截然不同的兩種感受。但我發(fā)現(xiàn)大家?guī)缀跏窍嗨频?，比如馬云和牛根生，當(dāng)我們想做一件事時，有時候會顧不了那么多。當(dāng)時我就想只要我解脫了再說，我先解脫了再說。

我們畢竟還是兄弟嘛，兄弟之間還是很寬容。他(陳東升)也曾經(jīng)說你想做什么就做什么，你有理想你就去放飛你的理想，我覺得這點還是挺讓我感動的。所以我覺得盡管在財產(chǎn)上或者在財富上受到一些損失，但我的理想能夠放飛就好。我知道我一定要干事，這是定了的，因為我覺得50歲還可以再干10年。