王雨佳

總結(jié)二十五年來聯(lián)想經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨，柳傳志得出結(jié)論，企業(yè)渡過難關(guān)要靠自己的本事。既懂行業(yè)，又有管理經(jīng)驗的企業(yè)在逆境下生存的能力會更強

2009年2月5日，聯(lián)想集團宣布柳傳志重新?lián)喂径戮种飨?，楊元慶重新?lián)问紫瘓?zhí)行官。二十五年前，柳傳志一手締造了聯(lián)想；五年前，柳傳志將聯(lián)想的帥印交給“弟子”楊元慶。如今，當(dāng)聯(lián)想再一次站到“懸崖邊”的時候，柳傳志又重新出山。

聯(lián)想從無到有，從弱到強的這二十五年中，經(jīng)歷的風(fēng)浪不計其數(shù)，多次站到“懸崖邊”。從上世紀(jì)90年代成功抵擋國際電腦巨頭的大舉進攻，到2003年的多元化戰(zhàn)略失敗，2004年并購IBM的PC業(yè)務(wù)??正是柳傳志率領(lǐng)聯(lián)想一次次突出重圍。這一次柳傳志還能成功嗎？

復(fù)出后不久，柳傳志在北京作了一次一個多小時的演講。演講中，他侃侃而談，回顧了聯(lián)想的歷次危機，并堅定地表示：這次危機“最終一定會引導(dǎo)聯(lián)想進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”。

第一次突圍，聯(lián)想1994

1994年，聯(lián)想成立十周年的時候，經(jīng)歷了第一次大危機。在柳傳志的帶領(lǐng)之下，聯(lián)想成功突圍，在1996年首次獲得中國個人電腦市場份額第一的桂冠。在聯(lián)想的歷史上，1994年是“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折”年

重整組織結(jié)構(gòu)

楊元慶嶄露頭角

1994年，國家取消了高科技產(chǎn)品進口許可制度，在沒有國家保護的情況下，國內(nèi)IT企業(yè)與跨國公司短兵相接。此時的聯(lián)想“內(nèi)外交困”：一方面，惠普、康柏等國際巨頭長驅(qū)直入；另一方面，聯(lián)想一直以來的大客戶——國內(nèi)機關(guān)事業(yè)單位的采購勢頭出現(xiàn)疲軟。數(shù)據(jù)顯示，在1989年前后，國產(chǎn)電腦的全國市場占有率為67％，而到1993年直降到了22％，幾乎潰不成軍。柳傳志本人也因患美尼爾氏綜合征住進了醫(yī)院。

面對業(yè)績的下滑，柳傳志沒有去找外部原因，“別管外面出了什么事，聯(lián)想要把自己的毛病看清楚?！甭?lián)想的毛病在于組織結(jié)構(gòu)不合理，銷售和進口各自獨立，電腦整機的組裝銷售效率極低。除了聯(lián)想電腦，聯(lián)想還銷售其他品牌的電腦和惠普打印機等產(chǎn)品。進口由一個副總裁負(fù)責(zé)，銷售由另一個副總裁負(fù)責(zé)。

柳傳志果斷決定調(diào)整，將與電腦有關(guān)的進口、銷售等業(yè)務(wù)合并到一個部門，即電腦事業(yè)部，讓29歲的楊元慶出任總經(jīng)理。楊元慶從聯(lián)想幾百人的電腦團隊中選出23人，組建了電腦事業(yè)部。如今，這23人中的大多數(shù)都已經(jīng)成為聯(lián)想集團的中堅力量。

事實上，對原來各個業(yè)務(wù)部門進行大調(diào)整，極易引發(fā)集團內(nèi)部的利益沖突。調(diào)整之后，以楊元慶為核心的電腦事業(yè)部成為聯(lián)想集團的重心，柳傳志曾用了一個形象的比喻，“事業(yè)部的兵就是穿皮鞋的，其他部門的兵是穿草鞋的。萬一穿皮鞋的打了敗仗，這個局怎么收拾？穿草鞋的能答應(yīng)嗎？”柳傳志心里沒底。但他決心已下，“只要交給楊元慶，我就一定堅決支持他?！?/p>

楊元慶沒有辜負(fù)柳傳志的重托，自他接手事業(yè)部后，聯(lián)想的營業(yè)額以每年100%的速度增長。聯(lián)想電腦迅速擠入亞太三強，臺式電腦市場占有率位居亞太第二，PC服務(wù)器首次進入亞太四強，筆記本電腦首次進入亞太十強。

優(yōu)化供應(yīng)鏈

1995年，經(jīng)過組織架構(gòu)的調(diào)整，聯(lián)想初步穩(wěn)住了陣腳。此時，柳傳志馬上進行了第二個調(diào)整，在這次調(diào)整之后，聯(lián)想真正具備了“中國第一”的實力。

從1995年到1997年，柳傳志和楊元慶研究了電腦的成本構(gòu)成，得出結(jié)論：一臺電腦的成本中，元器件占了80%多，人工、推銷等費用不足20%。而電腦元器件不斷更新?lián)Q代，價格從上市的那一分鐘起，就開始下跌。1996年7月，一片存儲器的芯片價格是16美元，在三個月之內(nèi)跌到了2美元，一個主機板里邊有8片這樣的芯片。就一個電腦企業(yè)而言，如果它在7月以16美元采購芯片，裝配成電腦后，花了三個多月才賣出去，一臺電腦在一個部件上就虧100多美元。庫存的周期越短，成本就越低。所以，柳傳志得出一個結(jié)論：得供應(yīng)鏈者得天下。

聯(lián)想開始大刀闊斧地調(diào)整優(yōu)化供應(yīng)鏈，將可儲存部件和不可儲存部件嚴(yán)格分開，然后和供應(yīng)商縮短訂貨時間。用這樣的辦法，聯(lián)想的成本大幅度降低。1996年，聯(lián)想連續(xù)六次降價，《計算機世界》驚呼“聯(lián)想要跳樓”，“跳樓”的結(jié)果是聯(lián)想的利潤大幅度上升。在電腦行業(yè)里，通過縮短庫存時間節(jié)約成本的，聯(lián)想是第一個實踐者。

直到今天，聯(lián)想黃金供應(yīng)鏈還讓戴爾、惠普等競爭對手自嘆不如。柳傳志的聯(lián)想投資公司里有一個咨詢團隊，最拿手的咨詢就是供應(yīng)鏈。柳傳志感嘆，1995年，聯(lián)想對供應(yīng)鏈的研究過程，就是對行業(yè)深刻認(rèn)識的過程。把這整套經(jīng)驗規(guī)范化后，就形成了聯(lián)想自己的流程，簡單而高效。

核心技術(shù)之惑

“平心而論，到今天為止，聯(lián)想在技術(shù)上并沒有優(yōu)勢。這也是我心有不甘的地方?！绷鴤髦咎寡?，“研發(fā)一項技術(shù)大概要投資幾十億美元，要為國爭光，聯(lián)想就死了。”

“企業(yè)研發(fā)一個核心技術(shù)，必須清楚它能不能賣出去?！绷钊擞洃洩q新的是，1992年，為了抗衡英特爾跟微軟的標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟，IBM、蘋果、摩托羅拉三家公司聯(lián)合推出了一款新電腦，叫PowerPC，這款電腦的性價比要好于競爭對手，但市場不買賬，落敗而歸。原因在于：英特爾和微軟戰(zhàn)略明確，把電腦的兼容性放在第一位，PowerPC與別的技術(shù)不兼容，那三家企業(yè)沒有看準(zhǔn)市場，所以失敗了，上百億美元的投入也打了水漂。

柳傳志給聯(lián)想制定的技術(shù)路線是產(chǎn)品技術(shù)：先摸準(zhǔn)市場需求，再用成熟的技術(shù)來提高產(chǎn)品的性能和價格，一切為了市場。1998年，因特網(wǎng)流行以后，大家都想上網(wǎng)。但當(dāng)時個人上網(wǎng)很麻煩：買電腦后，要打開機箱裝網(wǎng)卡，再裝上網(wǎng)軟件，還要去電信局登記。針對這一情況，聯(lián)想研發(fā)了“一鍵上網(wǎng)”產(chǎn)品“天禧”電腦，事先把網(wǎng)卡和軟件都安裝好，并和電信部門進行合作，客戶買天禧電腦，按一個鍵就能上網(wǎng)?！耙绘I上網(wǎng)”產(chǎn)品讓聯(lián)想的市場占有率提高了8%。后來，沿著這個路，聯(lián)想又做了“一鍵恢復(fù)”電腦，占領(lǐng)了大片市場。這些產(chǎn)品技術(shù)使聯(lián)想電腦的毛利率一直保持在14%~15%，在中國沒有大幅度地下降。

有媒體評論，從1994年到1997年，柳傳志從一個創(chuàng)業(yè)者成了一個商業(yè)領(lǐng)袖，聯(lián)想從一家普通企業(yè)，成為電腦行業(yè)里具有支配地位的領(lǐng)袖企業(yè)。柳傳志自己總結(jié)道，經(jīng)過了1994年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，“我對楊元慶和很多和他一樣的年輕人說，在實踐之中，我們懂得怎么管理自己的企業(yè)，包括制定戰(zhàn)略，團隊建設(shè)，員工激勵等；我們也懂得了電腦行業(yè)的規(guī)則。而且，我們總結(jié)這些經(jīng)驗，將流程科學(xué)化，就可以自己寫菜譜?！?/p>

第二次突圍，聯(lián)想2003

2001年，聯(lián)想已經(jīng)占領(lǐng)了中國30%的市場份額。是繼續(xù)推高市場份額？還是多元化？國際化？聯(lián)想走到了第二個岔路口

決戰(zhàn)戴爾，收購IBM

2001年，柳傳志把聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)全交給了楊元慶，楊成為首席執(zhí)行官。柳傳志說，“首席執(zhí)行官是導(dǎo)演，我是制片人，楊元慶是一個非常強勢的導(dǎo)演，我全力支持他的工作?！比缓螅鴤髦景阎饕D(zhuǎn)移到了投資領(lǐng)域。

2001年，聯(lián)想已經(jīng)占據(jù)了中國市場的30%，楊元慶提出：聯(lián)想的市場份額已經(jīng)很高，再往上做的話，投入會很大，而產(chǎn)出可能會很少。聯(lián)想調(diào)整了戰(zhàn)略，提出了多元化方針，但從2001年到2003年，聯(lián)想多元化做得并不成功。2003年，電腦主業(yè)又受到了戴爾的猛烈攻擊。彼時的戴爾在全球所向披靡，在歐洲把康柏打得落花流水，連IBM、惠普都不是它的對手。2004年，聯(lián)想在中國的市場份額從30%跌到了24%。

2003年底，聯(lián)想花了一個多月的時間來研究企業(yè)戰(zhàn)略。柳傳志發(fā)現(xiàn)，楊元慶無法覆蓋這么多項業(yè)務(wù)。他說：“楊元慶對電腦的感覺極好，所以他親自主管電腦業(yè)務(wù)，不用企劃人員幫忙。但是多元化之后，楊元慶依然不用企劃人員，攤子鋪大了，他一個人顧不過來。”聯(lián)想重新制定了長期戰(zhàn)略：收縮多元化，專注于主營業(yè)務(wù)PC，并向國際市場進軍。所謂“攻擊就是最好的防守”，聯(lián)想在2004年開了誓師大會，決定做精電腦主營業(yè)務(wù)，和戴爾決戰(zhàn)。就在這個時候，IBM遞上了橄欖枝，高層主管詹姆斯?喬治希望聯(lián)想收購他們的PC業(yè)務(wù)。其實，IBM早在2001年就找過聯(lián)想，當(dāng)時聯(lián)想拒絕了，2003年聯(lián)想決定接受，雙方開始談判。

柳傳志用“驚心動魄”來形容那段日子。聯(lián)想一邊與IBM進行談判，一邊與戴爾決戰(zhàn)。

聯(lián)想認(rèn)為，戴爾直銷的優(yōu)勢是與大客戶的直接聯(lián)系。而聯(lián)想當(dāng)時的強項是消費類市場，大客戶市場是軟肋。大客戶市場的利潤比消費類市場要高，所以，盡管戴爾的市場份額遠(yuǎn)不如聯(lián)想，但是利潤比聯(lián)想高很多。細(xì)分析兩個市場之后，柳傳志認(rèn)為問題的根本仍然在供應(yīng)鏈。為兩種不同需求的客戶建立兩條供應(yīng)鏈，成本很高。而如果只用一條供應(yīng)鏈同時面對兩種客戶，效率又會很低。什么樣的供應(yīng)鏈才最高效？目前供應(yīng)鏈的哪些環(huán)節(jié)該合？哪些環(huán)節(jié)該分？聯(lián)想非常細(xì)致地研究了供應(yīng)鏈問題。2004年，聯(lián)想真正做成了惠普和戴爾都比不上的黃金供應(yīng)鏈，聯(lián)想在中國的成本只有戴爾的1/4，響應(yīng)速度則要比戴爾快三天。2005年，聯(lián)想穩(wěn)住了陣腳，戴爾自身卻出了問題，電腦出了不少技術(shù)性事故。這一仗，聯(lián)想算是打贏了。“在和戴爾決戰(zhàn)的過程中，聯(lián)想對行業(yè)的認(rèn)識更深了一層。這一點，在后來管理IBMPC部門的時候，同樣是重要的?！绷鴤髦菊f。

并購IBM的前前后后

在2004年的前三個月，聯(lián)想聘請了高盛和麥肯錫做顧問，分析IBM為什么要賣掉PC業(yè)務(wù)，分析并購行為的好處和風(fēng)險。聯(lián)想邀請了一家美國的PE公司（私募股權(quán)投資公司）參股。柳傳志說：“僅僅聽咨詢公司的意見，我心里不踏實。如果有一家有經(jīng)驗的PE公司愿意入股，他們同樣拿錢，他們的意見更有參考價值?！弊詈?，這家PE表示同意參股。

對于并購問題，聯(lián)想內(nèi)部有幾派意見。楊元慶和另外三個高管堅決主張做，有幾個高管猶豫不決，還有一兩個反對，其中，楊元慶的意見是最堅決的。但是，在聯(lián)想控股的董事會上，股東們否決了這一提案，認(rèn)為并購IBM是蛇吞象，風(fēng)險太大。2004年4月，楊元慶要求在聯(lián)想控股的董事會上申訴。最后，柳傳志作的決定是，繼續(xù)考察，結(jié)果再研究。

柳傳志將聯(lián)想并購IBM的風(fēng)險總結(jié)為三條：第一，聯(lián)想買了Thinkpad品牌以后，那些大客戶能不能接受由中國人控制的Thinkpad。第二，IBM的員工愿意到中國的聯(lián)想公司來嗎？會不會集體辭職？第三，業(yè)務(wù)整合、文化磨合能不能做好？這個風(fēng)險最大。

面對這三個風(fēng)險，柳傳志說：“一個企業(yè)并購另外一個企業(yè)，進行化學(xué)性整合的時候，并購方要懂行業(yè)，還要懂企業(yè)管理?！痹诓①廔BM之前，聯(lián)想已經(jīng)是電腦行業(yè)的一個腕兒，有世界一流的供應(yīng)鏈。但是，如果市場大環(huán)境發(fā)生變化，行業(yè)發(fā)生變化、產(chǎn)品發(fā)生變化的時候，聯(lián)想知道該如何應(yīng)對嗎？聯(lián)想能夠在危機時刻調(diào)動新員工的積極性嗎？經(jīng)過分析，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想有魄力解決這些問題。于是，他下定決心并購IBM的PC部門。

前兩個風(fēng)險主要發(fā)生在并購初期。柳傳志的應(yīng)對策略是，讓Thinkpad品牌的對外接口保持不變，聯(lián)想的總部搬到美國，變成一個國際公司，銷售人員、采購人員、首席執(zhí)行官全球招聘，這樣，大客戶就不會有感覺。在并購過渡期，聯(lián)想和IBM聯(lián)手派了2000個銷售人員，到各大客戶處拜訪，大客戶基本都愿意繼續(xù)購買產(chǎn)品。柳傳志接觸了IBM的高管們，他們也認(rèn)為PC業(yè)務(wù)是IBM的雞肋，他們在IBM發(fā)展前途未卜，他們愿意來聯(lián)想，但待遇不能減。至此，前兩個風(fēng)險順利化解。

聯(lián)想和IBM簽的協(xié)議約定，Thinkpad終身賣給聯(lián)想，IBM品牌聯(lián)想保留五年，實際上三年之后聯(lián)想就把IBM的牌子撤掉了，Thinkpad站穩(wěn)了。

中西矛盾二三事

對于第三個風(fēng)險，柳傳志承認(rèn)，從2004年至今，聯(lián)想和IBM一直在磨合，且矛盾不斷。

雙方第一個沖突是，在企業(yè)里，是流程重要還是目的重要？柳傳志一貫的方針是，任何事情都要根據(jù)目的來做，否則，流程就會越做越復(fù)雜?！昂孟衩娑嗔思铀?、水多了加面，一切只為了流程的精細(xì)。”在柳傳志看來，中國企業(yè)的優(yōu)點，就是根據(jù)目的隨時調(diào)整流程。柳傳志把自己看做寫菜譜的人，而國外的首席執(zhí)行官做飯都是按照菜譜上寫的程序做的，他們都是跟管理學(xué)院學(xué)的。在形勢惡劣的時候，外國的高管會按照程序先降低成本，再裁人。前任首席執(zhí)行官阿梅里奧是西方的管理體系培養(yǎng)出來的，他最大的優(yōu)勢，就是對流程非常的精細(xì)化，做事情非常有規(guī)矩?！八膬?yōu)點同時也是他最大的缺點，就是太重視流程，而忽略了目的?！?/p>

柳傳志說。

柳傳志和楊元慶第一次參與國際董事會，與IBM的股東董事，獨立董事，PE公司股東董事商議事情，時常爭論不休，意見難以統(tǒng)一。聯(lián)想是舉賢避親，不用員工子女，但阿梅里奧經(jīng)常拉自己的親朋故舊進公司，這些人與聯(lián)想的老員工之間難免產(chǎn)生矛盾，影響公司的執(zhí)行力和團隊士氣。

聯(lián)想換了兩任國際首席執(zhí)行官，第一任是IBM推薦的沃德，柳傳志評價說，“那個人很善于交際、很善于表達(dá)，但不善于做事，他很快就被撤換了，撤換他是幾個股東董事提出的?！钡诙尉褪菑拇鳡枴翱战怠钡铰?lián)想的阿梅里奧。柳傳志說：“他工作充滿激情，執(zhí)行力非常強，也非常直率，決不做兩面派的事。他也有非常突出的缺點，讓他和楊元慶的后臺，也就是我，產(chǎn)生了很多矛盾?！?/p>

第三次突圍，聯(lián)想2009

2009年2月份，面對聯(lián)想9700萬美元的巨虧，柳傳志再次出任聯(lián)想董事局主席。他說，“這次危機最終一定會引導(dǎo)聯(lián)想進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。有人說我是為了股市唱高調(diào)。但是，如果三年以后真的讓我說著了，真是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，到時候別說我是蒙的”

聯(lián)想最大的問題

金融危機下，聯(lián)想逐漸暴露出了一些問題。首先是虧損。2008年，聯(lián)想集團第三季度虧損了9700萬美元，這是自聯(lián)想集團成立以來最大的一次虧損。其次，2004年并購IBM時，聯(lián)想是全球第三大電腦廠商，現(xiàn)在已跌至第四位。另外，聯(lián)想已經(jīng)連續(xù)四年裁員，員工士氣普遍不振。

柳傳志認(rèn)為，在2009年以前，聯(lián)想經(jīng)歷的坎坷并非逆境下的危險，主要是聯(lián)想自身出了問題。這一次，聯(lián)想的困境才是真正在逆境下形成的，全球金融危機是直接導(dǎo)火索。首先，聯(lián)想手里IBM的PC業(yè)務(wù)受到了很大影響。一直以來，IBM全球業(yè)務(wù)是高端產(chǎn)品，主要面向大企業(yè)，是集團采購。金融危機讓歐美的很多大客戶損失慘重，紛紛縮減開支，第一項就是縮減電腦設(shè)備的開支，然后才是裁員。據(jù)統(tǒng)計，在歐洲和美國約有50%以上的企業(yè)已經(jīng)大幅度縮減IT開支。柳傳志補充說：聯(lián)想真正要應(yīng)對的東西不僅僅是逆境造成的，更多的是內(nèi)部原因造成的。因為，與其他電腦廠商橫向比較，聯(lián)想的虧損仍然是十分嚴(yán)重的。

談到現(xiàn)狀，柳傳志總結(jié)聯(lián)想目前最大的問題有三個：第一，公司的戰(zhàn)略不清晰，又抓消費類市場，又抓高端市場，兩頭很難兼顧。第二，執(zhí)行能力大幅度減弱。一直以來，聯(lián)想的黃金供應(yīng)鏈保證了聯(lián)想的產(chǎn)品能夠以最快的速度、最低的成本到達(dá)客戶手中。但是，現(xiàn)在聯(lián)想的流程變得非常復(fù)雜，每個環(huán)節(jié)都很完善，很嚴(yán)謹(jǐn)，業(yè)務(wù)員很多，效率卻很低?！耙粋€企業(yè)忘了目的，一味執(zhí)著于流程，是天底下最大的笨蛋?！弊钪匾氖堑谌齻€，公司核心價值觀沒有建立起來，團隊士氣不高，尤其西方團隊。這造成了聯(lián)想員工打仗犯懶。

聯(lián)想何時可以扭虧為盈

面對聯(lián)想的三大弊病，柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想研究的重點是，楊元慶重新做首席執(zhí)行官以后，過去的做法哪些能繼續(xù)用，哪些要拋棄。柳傳志堅信這次一定是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點?！斑€是回到行業(yè)和企業(yè)管理兩方面。首先，聯(lián)想了解電腦行業(yè)，有能力重塑黃金供應(yīng)鏈。第二，聯(lián)想懂企業(yè)管理，戰(zhàn)略制定、團隊建設(shè)、員工的激勵，聯(lián)想都有經(jīng)驗。”他認(rèn)為，他可以帶領(lǐng)聯(lián)想在一年多的時間里進行調(diào)整。柳傳志表示，再過幾年，他一定會把經(jīng)過細(xì)細(xì)講出來。

面對聯(lián)想業(yè)績何時恢復(fù)的疑問，柳傳志提出了兩個重要的時間點。一是金融危機到底多長，這個時間點是聯(lián)想無法控制的。他表示，聯(lián)想現(xiàn)在現(xiàn)金充足，即使金融危機時間再長，公司都可以持續(xù)運營。但宏觀經(jīng)濟低迷，產(chǎn)品的利潤很難上升。第二個時間點是聯(lián)想可以控制的，就是供應(yīng)鏈和流程調(diào)整的時間。這幾年流程系統(tǒng)是混亂的，要花非常大的代價重建，要有很大的投入。這個時間點直接決定了聯(lián)想盈利的時間點。

回顧二十五年來聯(lián)想經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨，柳傳志得出結(jié)論，企業(yè)渡過難關(guān)主要還是靠自己的本事。自己的本事又分為兩類，第一個，對自己行業(yè)了解的深度。第二個就是企業(yè)管理基礎(chǔ)。無論是哪個行業(yè)的企業(yè)，都要研究清楚：怎么去制定戰(zhàn)略？怎么帶好隊伍？怎么有好的班子？

既懂行業(yè)，又有企業(yè)管理經(jīng)驗，企業(yè)在逆境下生存的能力就會強。真的地震了，所有人都壓在瓦礫中，但是如果其中有10個人練過硬氣功，也許就真的活下來了。

點評

周其仁：企業(yè)家要重視宏觀經(jīng)濟走勢

在處理所有問題的時候，柳傳志總是把可控變量和不可控變量分開，把控制不了的風(fēng)險都預(yù)算在內(nèi)，把能控制的事情做到極致。事實上，企業(yè)家無法控制的變量包括宏觀經(jīng)濟走勢、國家政策等。比如，金融危機什么時候見底，是企業(yè)家無法控制的。企業(yè)家可以控制的變量，就是自己的企業(yè)到底打算做什么，怎么做。

中國的民營企業(yè)家應(yīng)該有一點宏觀意識，在蕭條來臨之前，做好過冬準(zhǔn)備。盡管摔了很多跟頭，大多數(shù)中國企業(yè)家仍然不重視宏觀經(jīng)濟走勢。丘吉爾說：“人類經(jīng)常被真相絆倒，但大多數(shù)人趕緊站起來走開，假裝什么事都沒發(fā)生?！?/p>

2007年10月，流動性過剩的形勢已經(jīng)浮出水面，我當(dāng)時就提出，“槍口要放低”，冬天就要來了。過冬之前最重要的是糧草。對于企業(yè)來說，糧草就是現(xiàn)金。當(dāng)時，大多數(shù)企業(yè)家沒有引起重視。畢竟，那時候國家的說法是“經(jīng)濟有過熱的風(fēng)險”。

但是，也有一些企業(yè)家悄然開始了動作。2007年10月份，柳傳志的聯(lián)想投資和弘毅投資這兩個投資公司都抓緊了第三期、第四期的融資，在2008年之前，儲備了200億的現(xiàn)金。所以，時至今日，柳傳志仍然可以自信滿滿地表示，“聯(lián)想有錢。”萬科也在那時有了動作，2007年11月，萬科開始打折售樓。當(dāng)時，中國多數(shù)的公司不同意萬科的做法，認(rèn)為他們破壞了行規(guī)。實際上，萬科的降價搶回了現(xiàn)金。所以，2009年，在眾多地產(chǎn)商為現(xiàn)金東奔西走的時候，萬科仍然穩(wěn)坐釣魚臺。