王曉慧

要有更長遠的準備

張建華：中小企業(yè)應(yīng)該怎么去應(yīng)對這場危機？第一，我們一定要用全球化視野認真審視這場危機，我們不僅要考慮如何過今天、度明天，我們還要有更長遠的準備。雖然中國的GDP僅為美國的1/8，日本的1/4，僅占全球GDP的4%。但它們的危機對我們影響很大，因為我們有70%的業(yè)務(wù)是出口。第二，在認識的過程中觀察我們周圍的變化，進而對企業(yè)自身進行變革。企業(yè)的生存主要靠客戶，企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及企業(yè)的理念到底能給市場給客戶提供什么，這是根本問題。第三，在這樣一個動蕩的環(huán)境下，企業(yè)要重新審視員工與企業(yè)、投資者與企業(yè)以及員工與員工之間的關(guān)系。在今天，員工不是企業(yè)的主人，投資者也不應(yīng)該把企業(yè)當成是自己家里的東西。

千萬不能生產(chǎn)庫存

王育琨：這場危機說到底是一個產(chǎn)品生產(chǎn)過剩的危機。在中國主要表現(xiàn)為企業(yè)訂單大幅度下滑，面對這個問題，中國的中小企業(yè)應(yīng)該有三個應(yīng)對之策：第一，千萬不能生產(chǎn)庫存，只能生產(chǎn)賣得出去的東西，只能為訂單生產(chǎn)。第二，不要把企業(yè)的供應(yīng)鏈當成游戲的搏斗場，要讓供應(yīng)鏈創(chuàng)造出價值。第三，中國的中小企業(yè)在重視資本杠桿以外，更要重視人工杠桿，更要意識到每個一線員工都是企業(yè)偉大的創(chuàng)造者。

近期，我去了浙江中小企業(yè)進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)活得很滋潤。在危機來臨的時候，中小企業(yè)也有機遇。

比如，我遇到了這樣一家企業(yè)，它們?nèi)ツ赇N售額是3.3億元，今年，到目前為止，銷售額已經(jīng)達到6.6億元。這家企業(yè)之所以有這樣的變化，就是因為它抓住了這場金融危機帶來的機遇。

金融危機爆發(fā)之前，這家公司有一個合作伙伴是猶太人，金融危機爆發(fā)后，他直接跑到中國做了這家企業(yè)的高管，幫助這家企業(yè)拓展市場，一年包出去的訂單就有千萬美元，使得這家公司一下就變得強大起來。巧的是，一家斯洛文尼亞的廠商倒閉了，該廠將8個柜的原材料以200萬美元的價格賣給了這家企業(yè)，而在往常，這些原料至少需要花費800萬美元。金融危機來了，人脈來了，技術(shù)也來了，供應(yīng)鏈上最便宜的東西都過來了，使得這家企業(yè)能以更低的成本承接訂單。

但前提是，企業(yè)一定要講誠信，這是一個企業(yè)的品牌，這個品牌在危機來臨的時候，顯得格外重要，它可以幫助企業(yè)重新進行資源整合。

應(yīng)提升服務(wù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量

克里斯托夫：美國的中小企業(yè)，特別是規(guī)模在1億美元以下的企業(yè)，它們由于自身的資源、人才、能力有限，在這次金融危機中受到的沖擊是最大的。

目前，美國的中小企業(yè)面臨三個挑戰(zhàn)：一，如何改變，怎么進行更好的管理；二，如何制定的新戰(zhàn)略，在當下的國際經(jīng)濟環(huán)境下?lián)碛懈偁幜?；三，如何提高員工的敬業(yè)度，如何激勵我們的員工，讓他們擁有責任感和主人翁意識。

另外，美國的企業(yè)比較鋪張浪費，過分沉迷于以前的成功，忽視了對未來的計劃和長期的打算。比如，韓國生產(chǎn)汽車的一個工廠，它們的高級生產(chǎn)技工的成本是8美元/小時，而相同級別的工人在通用汽車的成本是23美元/小時，如果再加上他們的福利費用，通用汽車的成本高達28美元/小時。這樣一對比，我們就發(fā)現(xiàn)美國公司其實很難在人力成本上有競爭力，這些內(nèi)耗會影響美國企業(yè)的長遠發(fā)展。

中國的中小企業(yè)面臨的問題與美國不太一樣。中國的勞動力相對更便宜，中國企業(yè)的反應(yīng)能力也非常迅速，中國的管理問題也沒有美國那么復雜。因此，中國的中小企業(yè)受金融危機沖擊的程度相對較小。

我發(fā)現(xiàn)，中國政府非常支持中小企業(yè)，中小企業(yè)完全可以利用政策進行突破。同時，中國的管理者給我的感覺是更聰明、更年輕，而且更希望成長和發(fā)展。所以，如果中國企業(yè)把服務(wù)提升到世界級別，把產(chǎn)品質(zhì)量保持住，員工又能積極參與制定規(guī)章，中國的中小企業(yè)就會走得更遠更好。