滕斌圣

京東現(xiàn)在是在仰攻，它面臨的最大問題是量還不夠大，它要用最快的速度跨過這道坎。從戰(zhàn)略上說，劉強(qiáng)東不應(yīng)該追求短期利潤

京東商城的商業(yè)模式說起來很簡單，就是電子商務(wù)。雖然劉強(qiáng)東一再強(qiáng)調(diào)，他不認(rèn)為京東是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，他說京東就是做零售，是一個(gè)零售商。不管怎么看，京東實(shí)際上通過電子商務(wù)進(jìn)入一個(gè)本來競爭已經(jīng)很激烈、壟斷性已經(jīng)很強(qiáng)的行業(yè)。

這些年來，家電企業(yè)對(duì)國美、蘇寧的依賴越來越大，這兩家渠道商占家電消費(fèi)市場1／3的份額。去年，海爾的凈利潤只有1.5％，其他廠商大都在1％以下。這種格局和國美蘇寧的強(qiáng)勢是分不開的。正當(dāng)家電企業(yè)很沮喪，覺得這個(gè)格局很難打破的時(shí)候，京東商城讓我們看到了一條可能的路徑。這個(gè)路徑在國外已經(jīng)取得了成功。比如，美國的新蛋(Newegg.com)是全美規(guī)模最大的IT數(shù)碼類網(wǎng)上零售商賣3c產(chǎn)品；亞馬遜做網(wǎng)上零售已經(jīng)很成功。為什么家電就不能用這個(gè)模式做起來?安裝、物流、導(dǎo)購，這些都不是真正的障礙。

對(duì)于京東而言，它崛起的前提是突破廠商對(duì)它的控制。它的出現(xiàn)打亂了既有渠道的格局。廠商對(duì)它又愛又恨。愛的是它提供了第三條道路，廠商可以以此向國美、蘇寧討價(jià)還價(jià)。恨的是在這個(gè)過程中。京東的價(jià)格優(yōu)勢很大，對(duì)現(xiàn)有體系沖擊得太厲害。廠商的第二條，甚至于第一條道路給攪亂了，這種陣痛是很厲害的。所以很多廠商不向京東直供，而是讓一二級(jí)經(jīng)銷商供貨，就是為了控制京東的降價(jià)幅度，制造一個(gè)防洪堤。但如果京東真的能夠把規(guī)模做大，家電企業(yè)是樂見其成的。

不過。當(dāng)京東做到一定規(guī)模后，它一樣會(huì)把價(jià)格抬上去。這就涉及京東的贏利能力問題。對(duì)于一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，成長性是它早期的主要目標(biāo)。京東商城不是不可以贏利，如果要盈利，就不會(huì)有這么快的發(fā)展。它放棄了眼前的一些利益。追求更快的發(fā)展速度。這是一個(gè)企業(yè)的路徑選擇問題，而不是它的模式注定不能贏利。當(dāng)京東的銷量達(dá)到一定規(guī)模，它漲價(jià)1％，東西不會(huì)賣不出去?，F(xiàn)在京東的第二輪融資已經(jīng)到位，從戰(zhàn)略上說，劉強(qiáng)東不應(yīng)該追求短期利潤。

京東做得很辛苦，它現(xiàn)在是在仰攻。它面臨的最大問題是量還不夠大，而且它要用最快的速度跨過這道坎。就好像你要游過一個(gè)水下通道，必須憋一口氣，游到對(duì)岸才能換氣。最好的方法當(dāng)然是越快游越好。這種成長軌跡在國美早期也曾發(fā)生過。國美占用廠商資金、向廠商攤派費(fèi)用。目的就是為了獲得最快的發(fā)展速度。一旦做大了。這些廠商就被它綁架了。這對(duì)國美是個(gè)正循環(huán)，對(duì)廠商是惡循環(huán)。對(duì)京東來說，同樣如此。沒有量，就無從談行業(yè)地位，規(guī)模是行業(yè)話語權(quán)的惟一來源。這是一環(huán)扣一環(huán)的。如果京東追求現(xiàn)在贏利，上不了規(guī)模，就不可能把成本降低，未來就更沒有利潤。

京東何時(shí)可以贏利?我感覺，當(dāng)它在同一產(chǎn)品上的銷量達(dá)到國美1／10的時(shí)候。它對(duì)國美的威脅就很大了，廠商會(huì)加大對(duì)它的支持。京東會(huì)有一個(gè)大的跨越。

對(duì)于京東的大而全戰(zhàn)略，我不是很認(rèn)同。要知道，并非客戶的所有需求你都要滿足。西南航空是好的例子。它以快捷高效著稱。當(dāng)有客戶提出，讓它搞頭等艙、商務(wù)艙的時(shí)候，它的董事會(huì)否決了，因?yàn)檫@些服務(wù)會(huì)讓西南航空的商業(yè)模式不夠純粹。只有純粹的才是高效的。京東現(xiàn)在要明確舉出一面旗幟，而不是到處插旗。