帶領京瓷穿越無數(shù)危機、創(chuàng)造50年從無虧損神話的日本“經(jīng)營之圣”現(xiàn)在帶來的應對蕭條之策

世界經(jīng)濟自去年9月美國金融危機爆發(fā)以來迅速惡化，而且已經(jīng)殃及實體經(jīng)濟，出現(xiàn)了全球經(jīng)濟同時蕭條的境況。本來預測景氣已落入谷底，年內(nèi)將開始復蘇，但是繼續(xù)下滑的風險依然存在，狀況仍然不容樂觀。面臨這樣的經(jīng)濟蕭條，我們企業(yè)經(jīng)營者應該如何思考，應該怎樣執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢？

實際上，我經(jīng)營的京瓷公司就是如此?；仡欉@半個世紀的歷史過程，1970年代的石油危機，1980年代的日元升值危機，1990年代日本經(jīng)濟泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟蕭條。

每次面臨蕭條，我作為經(jīng)營者，總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會擴大一圈、兩圈。從這些經(jīng)驗當中，我堅信“應當把蕭條視為成長的機會”這樣一個結(jié)論。

將蕭條視作機會，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)，高收益正是預防蕭條的最佳策略。

為什么呢？因為高收益是一種“抵抗力”，使企業(yè)在蕭條的形勢中照樣能站穩(wěn)腳跟，就是說企業(yè)即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。同時，高收益又是一種“持久力”，高收益企業(yè)有多年積累的、豐厚的內(nèi)部留存，即使蕭條期很長，企業(yè)長期沒有盈利，也依然承受得住。另外，此時可以下決心用多余的資金進行設備投資，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多。

從這個意義上講，我在公司內(nèi)外總是強調(diào)“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經(jīng)營?！?/p>

但是近年來，有人對我的經(jīng)營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們認為我上述的經(jīng)營方針是不正常的。

ROE就是相對于自有資本能產(chǎn)生多少利潤。在重視ROE的投資家看來，不管你有多么高的銷售利潤率，你只是把賺到的錢儲存起來，用這么多的自有資金卻只能產(chǎn)生這么低的利潤，他們就據(jù)此判斷為投資效率差。

受他們的影響，不少經(jīng)營者也開始認為“必須提高ROE”。因此，將辛苦積攢起來的內(nèi)部留存去并購企業(yè)，購買設備，或購買本公司股票，消耗掉內(nèi)部留存?；?qū)⒆杂匈Y金縮水，去追求短期利潤最大化。這樣的經(jīng)營ROE達到了高值，在美國式資本主義世界，這樣的經(jīng)營被評價為優(yōu)秀。

當“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”這種觀點成為常識的時候，我的意見就是謬論。但是，這種所謂的常識，歸根到底，不過是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度?，F(xiàn)在買進股票，待升值時拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業(yè)長期的繁榮，對于我們來說，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。

我從很早開始就以高收益經(jīng)營為目標，并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存。這就是準備應對蕭條，是對付蕭條最有效的預防策略，對這一點我深信不疑。

但當蕭條的風暴席卷而來的時候，領導人應該怎樣執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢?下面依次講述我思考的應對蕭條的五項對策。

蕭條對策一：全員營銷

蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務流程。不是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創(chuàng)意、點子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時期，這件事應該讓全體員工都主動思考。

這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的效果。一般來說，生產(chǎn)和銷售往往是一種對立的關系，比如，訂單不多時生產(chǎn)會對銷售發(fā)牢騷“銷售賣得不好”，銷售反過來又怪生產(chǎn)“你們沒有生產(chǎn)出能暢銷的產(chǎn)品”， 互相之間會爭吵起來。但是生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。由于生產(chǎn)人員也有了銷售的經(jīng)驗，生產(chǎn)人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產(chǎn)人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利于雙方更好配合，更好地展開商務活動。

通過全員營銷，大家就會產(chǎn)生一種同感：即使是最尖端技術的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。

名牌商學院畢業(yè)、擔任企業(yè)重要干部的人中間，有的人到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要低聲下氣。像小伙計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點訂單呢?！北仨毜皖^懇求，這是商業(yè)活動的基礎。

我常對員工們講，營銷的基本態(tài)度就是要當“客戶的仆人”。只要是為了客戶我們什么都干，完全像一個仆人。缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營企業(yè)有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

蕭條對策二：全力開發(fā)新產(chǎn)品

蕭條時期全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團結(jié)一致共同開發(fā)。

蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可買。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點子，對老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。

現(xiàn)場許多技術開發(fā)人員平時就考慮過開發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機會向某種新技術發(fā)起挑戰(zhàn)，因為太忙總不能著手研發(fā)。比如做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產(chǎn)品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但蕭條期就是好機會，可以試做試賣了，蕭條期有了空閑反倒可以進行新的嘗試， 能夠發(fā)起新的挑戰(zhàn)，這時候也應該進行這樣的挑戰(zhàn)。

同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里，因為蕭條，客戶也沒事干，閑得發(fā)慌。在仔細聽完你的意見后，他們也會提出新的創(chuàng)意。這些會催生意想不到的訂單，從而可以更大地擴展業(yè)務領域。

蕭條對策三：徹底削減成本

蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價格的下降才行。

人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。

“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料? ”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。不僅是制造設備等硬件，在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地合理化，堅決削減成本。

蕭條時競爭激烈，產(chǎn)品價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤，如果能夠打造這樣的企

業(yè)體質(zhì)，因為蕭條不可能無限持續(xù)下去，等到景氣復元，訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。

蕭條期正是增強企業(yè)體質(zhì)的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴，即使想要削減成本，員工們也不會認真實行；但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的惟一機會。

蕭條對策四：保持高生產(chǎn)率

企業(yè)必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率，這點非常重要。

因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率會下降，車間里的工作氣氛會松弛。

這種情況下，應該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，維持制造現(xiàn)場的緊張氣氛。過去花費許多辛苦好不容易提升上去的生產(chǎn)效率，在蕭條期如何維持，我曾經(jīng)絞盡腦汁。

石油危機時就發(fā)生過這樣的事情。當時許多企業(yè)解雇員工， 當時我考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單短時間內(nèi)驟減，如果仍由原有人數(shù)來做，就無法維持過去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復原有的高生產(chǎn)率談何容易。

基于這種想法，當時我決定既然訂單降至1/3，那么制造現(xiàn)場的人員也減至1/3，剩下2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時舉辦哲學培訓班，讓員工們重新從根本上學習我的經(jīng)營哲學，使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

就是說，在因蕭條而減產(chǎn)時，也絕不降低生產(chǎn)效率，不僅要維持高生產(chǎn)率，而且還要去做平時無暇顧及的環(huán)境整理工作，去開展統(tǒng)一組織方向的哲學學習活動，這將成為企業(yè)再次飛躍的推動力。

當然2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去，企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì)，確保足夠的內(nèi)部留存，才可能應對危機，這點不可忘記。

蕭條對策五：構(gòu)建良好的人際關系

蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關系的絕好機會。蕭條來臨，勞資關系往往出現(xiàn)不和諧的聲音， 景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴峻狀況，經(jīng)營者要求嚴格時，很快光說漂亮話就不管用了。

比如，要減少部分工資，平時認為和諧的勞資關系立即變?yōu)榫o張的對立關系。從這個意義上講，蕭條就是考驗勞資關系的試金石。

我一貫強調(diào)，經(jīng)營企業(yè)最重要的事情就是經(jīng)營者與員工的關系問題。經(jīng)營者要愛護員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關系。不是資本家和勞動者的對立關系，而是勞資雙方持有同樣的觀點，共同謀求企業(yè)的發(fā)展。

為此，我總是利用各種機會與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式。并舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相干杯之余，進行心對心的坦率交流，求得互相理解。

因為平時做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，不能光說好聽的話了，“要更多地干活，經(jīng)費要一降再降，但工資不會加，獎金發(fā)不出，請忍耐!”等等， 對員工而言有點苛刻的話到時非說不可。

蕭條這種災難到來時，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時員工卻眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應該認真地反省。與員工重新建立信賴關系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個問題，這點很重要。

我們京瓷公司就因為認真實踐了上面講的1條預防策略和5項對策，不僅克服了多次的經(jīng)濟蕭條，而且每一次突破蕭條的困境都鞏固并強化了企業(yè)的經(jīng)營基礎，使京瓷能夠順利成長發(fā)展直到今天。

正如開頭所講，這次世界性的經(jīng)濟蕭條還沒有明確見底。但是前景越是不透明，越是要回到經(jīng)營的原理原則，就我剛才所講的幾條，一心不亂地努力實踐，我想這應該是很重要的。

春天開櫻花，據(jù)說冬天越是嚴寒，春天越是櫻花爛漫。企業(yè)也好，個人也好，都要把逆境作為動力，實現(xiàn)更大的飛躍。

（本文根據(jù)稻盛和夫近日在清華大學演講整理而成，未經(jīng)本人審閱）

稻盛和夫

1932年出生于日本鹿兒島。27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷），52歲創(chuàng)辦第二電電（現(xiàn)為日本第二大通訊公司），這兩家公司均已躋身世界500強。他與松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎同被譽為日本四大“經(jīng)營之圣”，77歲的他是惟一在世的一位。

他堪稱蕭條期全球最受矚目的企業(yè)家，他率領的京瓷穿越兩次石油危機，并成功抵御日元升值危機和日本泡沫危機，創(chuàng)造了京瓷創(chuàng)建50年從未虧損的神話。

1984年，他創(chuàng)立“稻盛基金會”，并設立“京都賞”獎金，表彰全球?qū)θ祟惿鐣l(fā)展具有卓越貢獻的人士。此外，他還出任以年輕一代經(jīng)營者為對象的“盛和塾”校長，培育新時代的經(jīng)營者。