吳雅冰

眾所周知，無論是中國農(nóng)村和城鎮(zhèn)的家庭小作坊，還是中國城市的大型民營科技企業(yè)，大都屬于家族企業(yè)。然而，大量實例研究數(shù)據(jù)表明，中國古典制家族企業(yè)在向現(xiàn)代公司制家族企業(yè)及公眾公司的演變過程中常常受阻，長期停滯在過渡階段，并在此階段迅速萎縮、消亡，難以做大做強。那么，究竟是什么因素導致中國家族企業(yè)向現(xiàn)代公司制家族企業(yè)演進的路徑常常受阻?如何促進中國家族企業(yè)內(nèi)部治理模式進一步向現(xiàn)代化公司制家族企業(yè)模式演進?為此，有必要對中國家族企業(yè)的演進過程及向現(xiàn)代公司制內(nèi)部治理模式轉(zhuǎn)換的障礙進行深入研究。

一、中國家族企業(yè)內(nèi)部治理模式的種類及演進過程

根據(jù)中國家族企業(yè)掌控的所有權(quán)及控制權(quán)的程度差異以及資本結(jié)構(gòu)差異，可將目前的中國家族企業(yè)內(nèi)部治理模式劃分為：家庭制企業(yè)、家族合伙制企業(yè)和殼公司制家族企業(yè)及現(xiàn)代公司制家族企業(yè)，見圖1。

(一)家庭制家族企業(yè)

所謂家庭制家族企業(yè)，是指創(chuàng)業(yè)者單獨投資或由某個家庭共同投資興建的企業(yè)，家庭成員就是企業(yè)的成員。家庭企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自單個業(yè)主或單個家庭內(nèi)部的資產(chǎn)積累，其組織表現(xiàn)形式多為獨資企業(yè)或“夫妻店”。家庭制家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權(quán)或者創(chuàng)業(yè)者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權(quán)，家庭外的投資者在企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)中幾乎沒有，家庭企業(yè)資本的社會化程度極低?？刂茩?quán)由一個創(chuàng)業(yè)家庭掌握。企業(yè)的經(jīng)營、人事、決策等權(quán)力高度集中于雇主(主要投資者和創(chuàng)辦者)，企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)家庭內(nèi)部封閉的特征。

由于創(chuàng)業(yè)者家庭掌握著企業(yè)全部的所有權(quán)與經(jīng)營控制權(quán)，家庭財產(chǎn)對企業(yè)承擔無限的賠償責任，家庭財產(chǎn)與企業(yè)財產(chǎn)并無分離，因此家庭成員往往具有高度的責任心，“兩權(quán)合一”使企業(yè)的決策效率更高，經(jīng)營手法靈活多變，反應迅速、行動高度統(tǒng)一，使家庭式企業(yè)的內(nèi)部治理成本(包括激勵成本、監(jiān)督成本、協(xié)商和交易成本)更易于達到最小化。然而，由于家庭制企業(yè)將企業(yè)的命運與創(chuàng)業(yè)者個人及其家庭的命運緊密結(jié)合在一起，“兩權(quán)合一”缺乏監(jiān)督易導致企業(yè)盲目投資、決策失誤，存在以“人治”代替“法治”，缺乏規(guī)范的制度化管理等缺陷。此外。家庭式企業(yè)往往局限于家庭內(nèi)部的資金積累，企業(yè)融資能力有限，資金的不足往往極大地束縛了家庭式企業(yè)的發(fā)展。

當家族企業(yè)處于生命周期中規(guī)模微小的起步階段時，家庭式內(nèi)部治理模式是極為重要和有效的，有其可行性和存在的合理性。但隨著家庭企業(yè)自身的發(fā)展，這種單一業(yè)主式或單一家庭式的內(nèi)部封閉型管理模式的弊端就顯現(xiàn)出來。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)資金缺乏、管理難度不斷增強，為了尋求企業(yè)的進一步發(fā)展，家庭企業(yè)不得不逐漸擺脫單一業(yè)主或單個家庭的束縛，轉(zhuǎn)而尋求資本的多元化。因此，家庭式家族企業(yè)往往僅出現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模微小的初創(chuàng)時期。

(二)家族合伙制企業(yè)

由個體工商戶發(fā)展形成的家庭式企業(yè)隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和管理復雜性的增強，單個家庭的資金與能力已經(jīng)無力支撐企業(yè)的進一步擴張，這時，家庭式企業(yè)往往會融入以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的若干個家族內(nèi)部的家庭群，轉(zhuǎn)換為家族合伙制企業(yè)。所謂家族合伙制企業(yè)，也稱原始家族企業(yè)，是指由一個或幾個家族監(jiān)控或管理的企業(yè)，家族擁有企業(yè)全部的股權(quán)及經(jīng)營控制權(quán)，所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)“合二為一”，采用家族制的管理方式，企業(yè)內(nèi)部注重“關(guān)系治理”，即重視血緣、親緣、地緣關(guān)系，重要職位多以血緣、親緣、地緣關(guān)系的密切程度來取舍。家族成員之間的親情使家族合伙制企業(yè)內(nèi)部成員之間具有很強的凝聚力，有利于企業(yè)聚集資金，調(diào)動企業(yè)資源，有效地完成原始積累；同時。也有利于企業(yè)節(jié)約組織運行過程中的交易成本，降低企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督——代理費用，提高企業(yè)決策的效率。

然而，家族合伙制企業(yè)也存在著不小的弊端。由于家族合伙制企業(yè)產(chǎn)權(quán)集中，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，資金的來源受到局限，無法有效地募集企業(yè)進一步發(fā)展所需要的巨額資本，不利于企業(yè)規(guī)模的擴張。同時，家族合伙制企業(yè)以“人治”代替“法治”，企業(yè)內(nèi)部治理的規(guī)范化、制度化程度較低。重用家族內(nèi)部成員，疏遠、歧視非家族成員的外來員工。導致企業(yè)無法吸引、留住真正有才干的外來人才。另外。由于創(chuàng)業(yè)者往往享有管理上的絕大部分經(jīng)營決策權(quán)，盡管決策效率較高，然而決策上的獨斷專行往往容易導致決策上的失誤。此外，由于企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明晰，家族成員之間往往也有權(quán)利的爭奪和各種利益紛爭，這些內(nèi)部矛盾和紛爭往往會導致家庭群的解體，從而影響到家族合伙制企業(yè)的生存。因此。家族合伙制企業(yè)往往出現(xiàn)在企業(yè)的成長時期，在這一時期由于家族企業(yè)的規(guī)模不大。外部融資、產(chǎn)權(quán)開放的動力不足。

(三)殼公司制家族企業(yè)

隨著家族企業(yè)規(guī)模的進一步發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域日益多元化，使家族合伙人及其家族不得不面臨陌生的市場環(huán)境和生產(chǎn)領(lǐng)域，專業(yè)化管理知識和技術(shù)的缺乏，使企業(yè)的發(fā)展受到局限。這一階段，中國的家族企業(yè)主開始逐漸拋棄家族合伙制的管理模式，轉(zhuǎn)而建立權(quán)力分散、授權(quán)經(jīng)營的層次制管理制度，職業(yè)經(jīng)理人員也在這一階段開始出現(xiàn)。在企業(yè)治理上，從以往的“家長式”或“宗法式”的管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式過渡。同時，家族企業(yè)開始突破家族范圍的內(nèi)部融資約束，通過銀行貸款、職工人股、非正規(guī)融資等。逐步將社會資本引入企業(yè)。這是原始家族企業(yè)向現(xiàn)代家族企業(yè)的過渡性變革階段。在這一階段。盡管許多謀求進一步發(fā)展的中國家族企業(yè)開始在外部形式上向公司制轉(zhuǎn)換，但實質(zhì)上仍由家族掌握著企業(yè)的絕對控股權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)。相當多的中國家族企業(yè)僅僅是把企業(yè)的非關(guān)鍵性崗位剝離出來讓“外人”管理，董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)、銷售總監(jiān)等關(guān)鍵性崗位仍牢牢地控制在家族成員手中，家族資本在總資本結(jié)構(gòu)中仍保持著絕對的支配地位。因此，我們將這類公司稱為殼公司制家族企業(yè)。

相比較家庭式家族企業(yè)和家族合伙制企業(yè)，殼公司制家族企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)更加完善，職業(yè)經(jīng)理人的引入使企業(yè)的經(jīng)營管理能力大幅增強，管理決策失誤減少。同時，這一時期的家族企業(yè)開始引人外部資本，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)初步實現(xiàn)了多元化，使企業(yè)的融資能力得以增強，為家族企業(yè)的進一步發(fā)展壯大提供了養(yǎng)分。然而，殼公司制家族企業(yè)對所有權(quán)、管理權(quán)的開放使企業(yè)存在控制權(quán)失控的可能，給家族企業(yè)帶來潛在的外部風險。企業(yè)中的家族成員與非家族成員之間關(guān)系復雜，使職業(yè)經(jīng)理人受到嚴重壓抑。難以吸引人才、留住人才。盡管殼公司制家族企業(yè)在其內(nèi)部設(shè)立了股東大會、董事會、監(jiān)事會等公司法人治理結(jié)構(gòu)，但股東會、董事會和監(jiān)事會的成員均由家族成員擔任或在家族提名下推選產(chǎn)生，因此，董事會和監(jiān)事會所做出的決策高度體現(xiàn)著家族的意志?？梢哉f。殼公司制家族企業(yè)盡管在形式上具備的法人資格，設(shè)置了公司法人治理結(jié)構(gòu)，但實質(zhì)上企業(yè)仍無法擺脫家族的掌控，是一種“人治”下的“法治”、家族主導控制下的“三會”，很難在企業(yè)治理中起到良好的制衡作用。

(四)現(xiàn)代公司制家族企業(yè)

世界范圍的大型家族企業(yè)，隨著其規(guī)模的發(fā)展幾乎無一例外地建立了現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度。這些大型家族企業(yè)的成功正是由于實行了現(xiàn)代公司制的內(nèi)部治理模式。并將傳統(tǒng)家族制管理模式與現(xiàn)代企業(yè)制度成功地融合在一起。中國一些上市的家族企業(yè)和西方發(fā)達國家許多著名的大型家族企業(yè)均屬于現(xiàn)代公司制家族治理模式，如沃爾瑪、福特、杜邦。這些世界級的大公司仍然被稱為家族企業(yè)，就是由于保留了家族企業(yè)某些特征的同時，實行了現(xiàn)代企業(yè)制度。并有效地融合了二者的優(yōu)越性。

現(xiàn)代公司制家族企業(yè)以股份制為基礎(chǔ)吸收外部資本，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散化。但家族成員仍保持相對控股的地位，創(chuàng)業(yè)家族擁有臨界控股權(quán)?？毓杉易灞M管在企業(yè)治理中的影響舉足輕重，但企業(yè)的日常經(jīng)營管理權(quán)主要掌握在外來的職業(yè)經(jīng)理人手中?，F(xiàn)代公司制家族企業(yè)是傳統(tǒng)家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度的結(jié)合，它仍然具備家族企業(yè)的外殼，但揚棄了家族企業(yè)的不足與局限性，建立了完善的公司法人治理制度。股東會、董事會、監(jiān)事會運作比較規(guī)范?！叭龝背蓡T突破了家族成員的限制。在現(xiàn)代公司制家族企業(yè)中，家族成員盡管仍參與企業(yè)的高層管理，但企業(yè)大部分中高層經(jīng)理人甚至總經(jīng)理都是非家族成員。企業(yè)管理基本實現(xiàn)了社會化，家族企業(yè)演變成為以家族成員為輔、職業(yè)經(jīng)理人為主的現(xiàn)代化公司制企業(yè)。

現(xiàn)代公司制家族企業(yè)在成功設(shè)立了規(guī)范的現(xiàn)代公司治理制度后，的內(nèi)部管理機制使家族企業(yè)的決策更科學，管理更透明，運作也更規(guī)范。其次，由于股票市場有更便利的退出機制。家族成員繼承的是可隨時套現(xiàn)的股票，這就在一定程度上減少了家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清和權(quán)力的紛爭，克服了產(chǎn)權(quán)模糊的弊端，給家族企業(yè)注入了新的活力。股權(quán)的開放和分散化，使家族企業(yè)的融資能力大幅提升，家族資本與社會資本結(jié)合之后形成規(guī)模經(jīng)濟效益，充裕的資本使家族企業(yè)增加了進入高盈利行業(yè)的機會，從而使企業(yè)的利潤水平得以提高?，F(xiàn)代公司制家族治理模式往往存在于規(guī)模較大，已邁入發(fā)展的成熟期，并且有能力融合社會資本的實力雄厚的大型家族企業(yè)?，F(xiàn)代公司制家族治理模式所要解決的主要問題是股東會與董事會之間、董事會與總經(jīng)理及高層經(jīng)理之間的委托一代理問題，以及家族和企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系處理問題。

然而，中國的家族企業(yè)，包括上市的由家族控股的股份有限公司，卻總要通過“一股獨大”掌握企業(yè)的絕對控制權(quán)。因此，中國目前大部分的家族企業(yè)(包括上市的家族企業(yè))仍未能演變?yōu)檎嬲饬x上的現(xiàn)代公司制家族企業(yè)。

通過上述分析，可概括出中國家族企業(yè)內(nèi)部治理模式演變的脈絡，詳見圖2。

那么，究竟是什么因素導致中國殼公司制家族企業(yè)內(nèi)部治理模式的進一步演進常常受阻，未能順利向現(xiàn)代化公司制家族企業(yè)模式演進?要回答這些問題，有必要對中國家族企業(yè)向現(xiàn)代公司制家族企業(yè)轉(zhuǎn)換的障礙進行深入剖析。

二、中國家族企業(yè)向現(xiàn)代公司制治理模式演進的障礙

(一)特有的“家”文化無形中阻礙了現(xiàn)代公司制內(nèi)部治理模式的引入

中國是一個“家”文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國度，重視家庭血緣關(guān)系，“家和萬事興”的家族觀念已經(jīng)成為中華民族的一種民族意識。在中國，家族成員彼此之間信賴，而對其他異族人則具有一種先天的隔閡。這種家族觀念引入到企業(yè)，便形成了企業(yè)的家族性，并在企業(yè)運營過程中形成了由家族成員共同治理企業(yè)的家族治理模式。中國傳統(tǒng)家文化是中國家族企業(yè)得以長期生存與發(fā)展的重要文化支撐因素，但同時也阻礙了中國家族企業(yè)向真正的現(xiàn)代公司制家族企業(yè)演進。

(二)獨特的組織合理性與管理效率使中國家族企業(yè)向現(xiàn)代公司制內(nèi)部治理模式轉(zhuǎn)換的動力不足

古典家族企業(yè)內(nèi)向封閉的產(chǎn)權(quán)配置結(jié)構(gòu)顯然與現(xiàn)代企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)、專業(yè)化經(jīng)營的內(nèi)在要求不相適應，然而，并不是所有的行業(yè)或者所有企業(yè)的成長階段都具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟效應，在一些技術(shù)已經(jīng)標準化，產(chǎn)品差異性不強的勞動密集型行業(yè)里，企業(yè)面對的是一個近乎完全競爭的市場結(jié)構(gòu)，由企業(yè)規(guī)模經(jīng)營所引致的市場競爭優(yōu)勢并不明顯。而單純就企業(yè)制度的治理效率而言，古典家族企業(yè)制度與現(xiàn)代公司制度之間則不存在絕對的優(yōu)劣之分。

如果不考慮兩種不同制度結(jié)構(gòu)下，企業(yè)經(jīng)營者“企業(yè)家才能”的差異。那么，以企業(yè)家(兼家長)為核心的家族制治理結(jié)構(gòu)可能比以支薪經(jīng)理為核心的法人治理結(jié)構(gòu)更有助于節(jié)約企業(yè)經(jīng)營過程中的交易成本，包括企業(yè)委托一代理成本、內(nèi)部運營成本等；同時，家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)還有助于提高企業(yè)運作效率，使管理環(huán)節(jié)減少，信息的傳遞更為快捷、準確度更高。以“家長”為核心的決策機制確保企業(yè)迅速對市場做出反應，提高企業(yè)重大決策的效率及其修正決策錯誤的靈活性，而且能夠更注重公司的長期利益。由于家族整體利益對家族成員本身具有特殊的誘惑力，往往能自覺地幫助企業(yè)的經(jīng)營效率趨向最大化。

(三)高昂的制度變遷成本限制了中國家族企業(yè)向社會開放產(chǎn)權(quán)的進程

與發(fā)達國家成熟的要素交易市場相比，我國的資本市場、勞務市場、經(jīng)理人市場、企業(yè)家市場等還很不成熟，因而從市場發(fā)育程度來說，我國還處于市場經(jīng)濟的初級階段。在不成熟的市場環(huán)境下，企業(yè)為了組織的高效率，為了使資源的整合與分配有利于企業(yè)的發(fā)展與壯大，必然會實行家族制管理。家族企業(yè)初創(chuàng)成本低，內(nèi)部凝聚力強。在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，市場秩序尚未健全，契約法規(guī)和產(chǎn)權(quán)尚不完善，契約的履行得不到可靠保證的環(huán)境下，人們把作為社會的基本單位的家庭與企業(yè)這兩種形式加以結(jié)合，可以比較容易地獲得創(chuàng)辦企業(yè)所需資金、人員及社會關(guān)系。從而可以減少搜索信息、訂立契約及履行契約的成本，這也與中國的傳統(tǒng)文化背景相適應。

如上所述，鑒于我國根深蒂固的“家”文化背景及不成熟的外部治理環(huán)境，盲目地要求我國所有的家族企業(yè)都采取“兩權(quán)分離”的現(xiàn)代公司制企業(yè)治理模式是不現(xiàn)實的。目前，我國職業(yè)經(jīng)理人市場的缺失或不完善，職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)與道德低下，社會信用體系缺失等因素均阻礙了中國家族企業(yè)的進一步演進。然而，我國家族企業(yè)主們必須意識到的是，任何一種企業(yè)內(nèi)部治理模式，都有其適應的范圍，因此并不存在所有家族企業(yè)通用的最佳模式，中國家族企業(yè)的內(nèi)部治理模式不可能是千篇一律的，而應該是權(quán)變的、有選擇的。在不同的產(chǎn)業(yè)和交易環(huán)境下，存在著不同的、特定環(huán)境中最有效率的內(nèi)部治理模式。家族企業(yè)的經(jīng)營模式有其特殊的成本優(yōu)勢，有利于企業(yè)減少為降低交易費用而付出的“組織費用”和“制度成本”，在中國有其長期存在的合理性。因此，中國家族企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展階段和背景等實際情況去選擇特定環(huán)境中最優(yōu)的內(nèi)部治理模式。同時，只有完善了我國企業(yè)的外部治理環(huán)境，有了成熟的市場環(huán)境的孵化，我國現(xiàn)代公司制家族企業(yè)才有可能大量涌現(xiàn)。