劉德坤

摘要：本文針對(duì)高校后勤企業(yè)農(nóng)民工的特點(diǎn)及其多樣化的需要，運(yùn)用相關(guān)激勵(lì)理論，尋求建立高校后勤企業(yè)中農(nóng)民工的激勵(lì)機(jī)制，以此提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工滿意度，促進(jìn)高校后勤企業(yè)良性可持續(xù)發(fā)展；本文同時(shí)也表明了高校后勤企業(yè)應(yīng)根據(jù)其自身的行業(yè)性質(zhì)、員工結(jié)構(gòu)等各方面因素而制定適合企業(yè)自身的農(nóng)民工激勵(lì)體制。

關(guān)鍵詞：高校后勤企業(yè) 農(nóng)民工 需要 員工滿意度 激勵(lì)機(jī)制

1 目前高校后勤企業(yè)的員工構(gòu)成及其特點(diǎn)

1.1 高校后勤社會(huì)化改革后的后勤企業(yè)員工構(gòu)成情況及其特點(diǎn) 經(jīng)過筆者的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)高校后勤企業(yè)員工中有約90%是農(nóng)民工，他們有著與正式工截然不同的特點(diǎn)：①大部分農(nóng)民工來自外地，高校放寒暑假時(shí)多數(shù)選擇回老家；企業(yè)中女性員工居多，文化程度較低，大部分為初中、小學(xué)畢業(yè)，沒有技術(shù)專長或缺少專門技術(shù)培訓(xùn)。②勞動(dòng)時(shí)間長，以體力勞動(dòng)為主，如洗菜、洗碗、售菜、做衛(wèi)生等；只有部分文化程度較高的或有技術(shù)專長的從事管理員、廚師長等工作。③相對(duì)正式工而言，他們的工資較低，大多數(shù)在800元左右，不到正式工的一半；而且大部分農(nóng)民工沒有簽訂勞動(dòng)合同，因此他們一般享受不到正式工的社會(huì)福利；他們本身往往更注重眼前的實(shí)際薪金，卻很少注重社會(huì)福利、工作環(huán)境、人際關(guān)系、職業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩?。④目前社?huì)各行業(yè)都缺農(nóng)民工，造成農(nóng)民工流動(dòng)性較強(qiáng)，因此89%的農(nóng)民工對(duì)當(dāng)前工作的滿意度較低，且大多數(shù)有離職傾向。多數(shù)農(nóng)民工通過“老鄉(xiāng)介紹老鄉(xiāng)”的方式來到企業(yè)，因此企業(yè)中存在相當(dāng)一部分“小團(tuán)體”和“非正式組織”，當(dāng)小部分員工離職時(shí)會(huì)帶動(dòng)其他員工離職，這對(duì)于企業(yè)來說是非常不利的。⑤由于職業(yè)發(fā)展?jié)摿^小，農(nóng)民工流失率過高，穩(wěn)定性差。每學(xué)期開學(xué)初，企業(yè)都要新招60%以上的新員工，而這些新員工對(duì)工作的熟練需要適應(yīng)1-2個(gè)月的時(shí)間，這1-2個(gè)月的時(shí)間里由于員工對(duì)工作不熟悉所造成的浪費(fèi)是非常嚴(yán)重的。

1.2 高校后勤企業(yè)員工管理現(xiàn)狀

①每學(xué)期開學(xué)前都面臨著“招工荒”，為了招到足夠的員工，只能依靠老員工介紹新員工，并降低招工條件。②企業(yè)未建立標(biāo)準(zhǔn)的績效考核和薪酬制度，多數(shù)是根據(jù)經(jīng)理或管理員與農(nóng)民工的口頭約定而計(jì)算報(bào)酬。③員工激勵(lì)方式單一，且偏重于正式工；對(duì)于農(nóng)民工缺少一定的激勵(lì)和人文關(guān)懷。④企業(yè)忽視自身的企業(yè)文化建設(shè)，員工缺乏凝聚力和歸屬感。

2 高校后勤企業(yè)農(nóng)民工激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建

要解決后勤企業(yè)在管理農(nóng)民工上存在的一系列問題，降低員工離職率，提高員工滿意度，就必須運(yùn)用相關(guān)激勵(lì)理論，分析農(nóng)民工的需要，并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施進(jìn)行對(duì)癥下藥。

2.1 認(rèn)真分析企業(yè)中農(nóng)民工的當(dāng)前和未來需要，并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施滿足其需要。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人的需要可以劃分為五個(gè)層次，從低到高依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。只有當(dāng)較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個(gè)較高層次的需要才能成為主導(dǎo)需要。

2.1.1 調(diào)查企業(yè)中農(nóng)民工的當(dāng)前需要，運(yùn)用多種激勵(lì)方法進(jìn)行激勵(lì) 企業(yè)可以不采取調(diào)查問卷的方法了解農(nóng)民工的當(dāng)前需要，采取靈活多樣的激勵(lì)方式，如物質(zhì)激勵(lì)（加薪、獎(jiǎng)金）、精神激勵(lì)（鼓勵(lì)、認(rèn)可）、口頭激勵(lì)（表揚(yáng)、稱贊）、書面激勵(lì)（優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、榮譽(yù)證書）等激勵(lì)方法。此外，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)不是一時(shí)的應(yīng)急措施，而是應(yīng)長期堅(jiān)持的活動(dòng)。

2.1.2 采取一定措施刺激農(nóng)民工產(chǎn)生新的合理的需要，適當(dāng)運(yùn)用負(fù)強(qiáng)化手段 由于后勤企業(yè)的工作比較單調(diào)和枯燥，企業(yè)除了根據(jù)員工的個(gè)人專長配備適合的崗位外，還應(yīng)適時(shí)的對(duì)其崗位進(jìn)行輪換，這樣既有利于企業(yè)培養(yǎng)“全能型人才”，又能消除其枯燥感，激發(fā)農(nóng)民工學(xué)習(xí)新技能的興趣，從而可以進(jìn)一步滿足農(nóng)民工自我實(shí)現(xiàn)的需要。企業(yè)管理者應(yīng)同時(shí)認(rèn)識(shí)到，人的需求是一個(gè)無限增長的過程，組織為了滿足成員需要的增長而不得不提高激勵(lì)的層次，無形之中增加了組織的激勵(lì)成本。激勵(lì)長期不變必然導(dǎo)致成員積極性下降，此時(shí)應(yīng)適當(dāng)?shù)夭捎秘?fù)激勵(lì)(如罰款、降級(jí)、辭退)手段，不僅可以降低組織激勵(lì)的成本，改變員工的錯(cuò)誤行為，而且會(huì)給員工一種無形的壓力，這種壓力會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)槠洳粩嗲斑M(jìn)的動(dòng)力。

2.1.3 高校后勤企業(yè)應(yīng)特別重視農(nóng)民工這一特殊群體的“尊重需要” 農(nóng)民工由于大部分來自外地農(nóng)村，遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)和親人，而且他們具有濃厚的家鄉(xiāng)情結(jié)，因此，后勤企業(yè)應(yīng)特別注重對(duì)農(nóng)民工的情感激勵(lì)和人文關(guān)懷，即“尊重的需要”。如贈(zèng)送生日蛋糕、平時(shí)溝通時(shí)有意識(shí)的關(guān)心他們家鄉(xiāng)家人的健康等；對(duì)于優(yōu)秀員工，還可以在重要節(jié)日時(shí)親自掛電話向其家屬進(jìn)行問候。

2.1.4 管理者要加強(qiáng)與農(nóng)民工的溝通，防止其產(chǎn)生陌生感和孤獨(dú)感，并培養(yǎng)其對(duì)企業(yè)的歸屬感。外地農(nóng)民工大多半年不回家，平時(shí)社交活動(dòng)文化生活都比較貧乏，天天從事著單調(diào)的體力勞動(dòng)。因此，企業(yè)應(yīng)盡量多組織一些團(tuán)體活動(dòng)，如組織各種業(yè)余比賽、團(tuán)體旅游等活動(dòng)，既能滿足其社交的需要，又也讓他們感受企業(yè)的關(guān)懷，培養(yǎng)其歸屬感。

2.2 運(yùn)用公平理論，分析員工不公平感的來源并盡量消除。公平理論認(rèn)為個(gè)體不僅注重自己的絕對(duì)報(bào)酬數(shù)量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結(jié)果。這里的投入包括個(gè)人的努力、以往的工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景、時(shí)間、能力等;而所得包括薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、晉升、培訓(xùn)、工作條件等。因此，對(duì)于后勤企業(yè)中農(nóng)民工這一特殊群體，應(yīng)采取以下激勵(lì)措施：

2.2.1 轉(zhuǎn)變用人觀念，將農(nóng)民工與正式工平等對(duì)待，真正做到“以人為本，人人都是人才”公司無論在考評(píng)、培訓(xùn)、還是升遷上都應(yīng)該堅(jiān)持公平原則，不論資排輩，沒有身份貴賤，年齡大小，資歷長短，只比技能活動(dòng)，創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神，不能重視或偏袒正式工，應(yīng)鼓勵(lì)農(nóng)民工與正式工競(jìng)爭(zhēng)。

2.2.2 建立健全高校農(nóng)民工勞動(dòng)合同制度，加強(qiáng)農(nóng)民工技能、管理水平的培訓(xùn)，為其個(gè)人職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。多數(shù)后勤企業(yè)管理者認(rèn)為農(nóng)民工流動(dòng)性強(qiáng)，穩(wěn)定性差，所以只與正式工簽訂勞動(dòng)合同，并提供培訓(xùn)和進(jìn)修機(jī)會(huì)。這對(duì)于農(nóng)民工很不公平，有許多農(nóng)民工同樣具有自我效能感，他們希望簽訂勞動(dòng)合同以得到更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展空間。

2.2.3 制定完善的薪酬機(jī)制、規(guī)范的獎(jiǎng)懲制度以及標(biāo)準(zhǔn)的績效考核制度。根據(jù)后勤企業(yè)和農(nóng)民工特點(diǎn)，應(yīng)實(shí)行“基本工資+浮動(dòng)工資制”，按崗定薪、同工同酬、多勞多得。浮動(dòng)工資根據(jù)個(gè)人能力和平時(shí)表現(xiàn)而定，從而調(diào)動(dòng)員工積極性；同時(shí)建立完整規(guī)范的獎(jiǎng)懲制度，并事先讓每個(gè)員工都了解，降低員工對(duì)分配不均帶來的不公平感。

2.3 增強(qiáng)對(duì)農(nóng)民工的信任，并對(duì)管理層的農(nóng)民工進(jìn)行充分的授權(quán) 農(nóng)民工大部分具有農(nóng)村特色的樸實(shí)的價(jià)值觀，相互信任是他們價(jià)值觀的重要組成部分，如果他們發(fā)現(xiàn)管理者對(duì)他們不信任，他們就會(huì)覺得“丟面子”，就很有可能降低勞動(dòng)生產(chǎn)率或選擇離職。因此，管理者應(yīng)充分信任他們，并對(duì)擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人的農(nóng)民工進(jìn)行充分的授權(quán)，讓他們充分發(fā)揮自己的能力，不僅能把工作做好，而且可以做到讓農(nóng)民工管理者有效管理農(nóng)民工。

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