劉芳妍

摘要：在企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)中，資金管理是一項復雜而重要的工作，而集中管理是行之有效的途徑。本文從資金集中管理的內(nèi)涵出發(fā)，闡述了建立資金監(jiān)督體系的框架，提出了資金管理的有效方法。

關(guān)鍵詞：資金；集中管理；監(jiān)督體系

一、資金集中管理的內(nèi)涵

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中物質(zhì)價值的貨幣表現(xiàn)。由籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動及利潤分配活動產(chǎn)生的資金收支活動構(gòu)成了企業(yè)財務活動。企業(yè)集團資金集中管理專注于整個集團的資金流動，通過集團總部控制或參與成員單位的資金運用和決策過程，成為企業(yè)集團財務管理的核心內(nèi)容。資金集中管理的內(nèi)涵實際上分為四個方面：一是資金信息的集中，二是資金管理權(quán)限的集中，三是資金資源的集中，四是財務人員的集中。

二、資金集中管理監(jiān)督體系的框架

企業(yè)資金內(nèi)部監(jiān)督約束體系的建立和完善，在實踐過程中，已得到各界的認同。財政部在下發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》時，特別強調(diào)控制資金風險。由于貨幣資金是企業(yè)中流動性最強的資產(chǎn)，因此它的內(nèi)部控制屬于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中的重要部分。如何在大型企業(yè)中特別是集團公司內(nèi)部搞好貨幣資金的內(nèi)部控制，除按照常規(guī)建立內(nèi)部控制系統(tǒng)應遵循的基本原則外，還應該設置貨幣資金的兩級監(jiān)督體系。

1在集團公司建立內(nèi)部結(jié)算中心，設立一級監(jiān)督體系

目前實行資金集中管理的企業(yè)都組建了自己的內(nèi)部結(jié)算中心，并引入商業(yè)銀行運行機制，運用信貸、結(jié)算、利率等金融杠桿，充分發(fā)揮其結(jié)算、融通、監(jiān)督、信息反饋等職能，在資金調(diào)度、資金結(jié)算、資金信貸、證券管理方面，對集團公司各單位的資金流入流出進行組織、協(xié)調(diào)、控制與監(jiān)督，以保證集團公司的資金運動始終處于良性循環(huán)中，發(fā)揮整體優(yōu)勢。要達到上述目的，可在集團公司內(nèi)部結(jié)算中心專設資金調(diào)度部，部門內(nèi)部設置資金調(diào)度、出納、會計、審核崗位，保證資金的安全、完整、有效。內(nèi)部結(jié)算中心負責人對本單位貨幣資金建立健全內(nèi)控制度，實行有效的制約。在建立健全貨幣資金業(yè)務崗位后，選派崗位工作人員和負責人時，除要符合一個財務人員所必須具備的基本條件外，還要著重考察他們的政治素質(zhì)、職業(yè)道德和自律、自控能力。此外，除財務會計對貨幣資金的牽制制度外，還可以采用建立資金收付計劃、下達月度貨款回收指標、執(zhí)行資金管理委員會集體審批制度等措施來進行有效的監(jiān)督。

2在各基層單位財務部門設立資金組，建立二級監(jiān)督體系

在二級監(jiān)督體系中，由總會計師主導組建資金管理委員會，吸收財務、經(jīng)營、人事、計劃、銷售等部門參與，制定本單位的長短期收支計劃。在安排維系正常生產(chǎn)經(jīng)營和員工生活必需項目后，可按項目切塊使用資金。在日常工作中，與上一層次內(nèi)部結(jié)算中心保持和溝通，按照資金的具體管理原則，安排的各項收支，要符合財務會計的各項要求，不能只為滿足局部利益而做出違紀事項。建立健全組織機構(gòu)，做好財務部門不相容職務的分離工作。建立完善的防止錯誤和舞弊發(fā)生的制約、自律控制體系，如對各項貨幣資金業(yè)務的處理，均有兩個或兩個以上的人或部完成，不授予某人或某部門單獨處理貨幣資金全過程的權(quán)利，做好對貨幣資金業(yè)務的交叉監(jiān)督工作。同時，定期可由審計部門對資金收付執(zhí)行情況進行內(nèi)審，用好考核和獎則，保證各項內(nèi)控制度的有效落實。

三、建立資金集中管理監(jiān)督體系的途徑

1實行資金跟蹤稽查

為保證資金的安全完整，使其得到合理使用，在資金結(jié)算中心應專門設置資金管理稽查部門，使他們有責、有權(quán)，與審計、紀監(jiān)部門相配合，對大額資金和經(jīng)營資金的使用情況，實行跟蹤稽查和定期或不定期的檢查，并寫出專題稽查報告，對發(fā)現(xiàn)的問題予以通報批評，實行經(jīng)濟處罰，并按照財務制度要求限期整改。稽查監(jiān)督制度的正常運行，將徹底改變過去那種只管付款不管用途、只管指標不管去向、見票付款的機器人做法，從而提高資金運用效率，防止資金使用中的風險。

2實行財會人員委派制

眾多的實例表明，相當一部分企業(yè)虛盈實虧、資產(chǎn)流失的一個主要原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺乏應有的財務控制與監(jiān)督機制。部分企業(yè)經(jīng)營者對外瞞天過海，外部監(jiān)督機構(gòu)疏于監(jiān)督或力不從心。在企業(yè)資金管理上，為嚴把出口關(guān)，必須改變過去那種分散型的財會人員管理體制，實行財會人員集中管理體制，即實行財會人員的委派制。即母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財會人員，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務控制方式。

財會人員委派制的核心是財務監(jiān)督權(quán)與子公司經(jīng)理經(jīng)營權(quán)的分權(quán)制衡，確保財務人員履行財務監(jiān)督職責，能夠比較容易地使財會人員在規(guī)定的期限內(nèi)實行輪換，定期向上一級的主管部門匯報企業(yè)的經(jīng)營情況及財務狀況，給子公司經(jīng)營中存在的問題以充分暴露的機會，可以避免由于存在的問題的長期拖延與積累給子公司造成的重大損失。

3建立責任會計體系

(1)建立健全核算成本體系，完善核算辦法

首先要建立成本費用控制指標體系，把每年的總費用指標分解到各個單位、實體，并同單位個人的經(jīng)濟利益掛鉤，對費用的支出逐一登記建卡，年底考核兌現(xiàn)。

其次，實行成本目標管理，根據(jù)年初確定的目標利潤，經(jīng)過測算平衡，確定目標總成本，把目標成本層層分解，落實到實體，然后分解到各單位。

(2)建立責任會計制度

在完善全面經(jīng)濟核算的基礎上，企業(yè)應建立內(nèi)部結(jié)算中心制度之下的責任會計制度，對發(fā)展和完善經(jīng)營責任制、轉(zhuǎn)換資金管理機制、提高經(jīng)濟效益將發(fā)揮重要作用。企業(yè)應按照生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點及不同層次的經(jīng)營責任制的要求，劃分責任單位，建立責任中心。一般企業(yè)將責任中心分為成本中心、利潤中心和資金中心。任何對成本、費用負有責任的單位都是成本中心。利潤中心可分為二級，一級為財務部門，負責企業(yè)盈虧指標的控制，二級為企業(yè)下屬可計量利潤的單位。而資金中心是指能夠控制、管理其占有或分管的全部資金的責任中心，如企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算中心、供應部門、銷售部門、經(jīng)營實體等單位。在此基礎上企業(yè)還應建立責任會計制，形成三級會計組織體系。其中，企業(yè)財務部門為一級責任中心，企業(yè)下屬經(jīng)濟實體、經(jīng)營單位及職能部門為二級責任中心，各生產(chǎn)班組為三級責任中心。

(3)確定責任指標

嚴格核算責任指標是檢查考核責任單位及整個企業(yè)各方面工作成果的基本尺度，是責任會計對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制的基礎。責任指標的確定必須做到四個結(jié)合，即：與承包指標相結(jié)合；與會計核算的科目相結(jié)合，與目標管理指標相結(jié)合。與內(nèi)部資金結(jié)算中心監(jiān)控指標、內(nèi)容相結(jié)合。

(4)加強責任控制，完善考評制度

責任控制是責任會計執(zhí)行的核心，主要指對責任單位經(jīng)營活動實施有效的事前、事中控制。在責任控制體系中，企業(yè)應做到年度有目標責任規(guī)劃和財務成本計劃；月度有生產(chǎn)經(jīng)營實施計劃；月終有經(jīng)營狀況和計劃完成情況的考核檢查。在具體操作上，企業(yè)首先應實行分級歸口控制，做到統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理、歸口掌握、責任到人。同時，還應實行定額管理，制定消耗定額和限額，對有量可計單位實行定額包干，對無量可計的單位按限額控制，對不經(jīng)常發(fā)生的專項工程，費用按預算包干。

此外，還應注意充分發(fā)揮內(nèi)部資金結(jié)算中心的監(jiān)控職能。對各單位的計劃成本，月初以“資金”的形式存入資金結(jié)算中心，月終進行調(diào)整。領(lǐng)料、發(fā)放工資或支付費用時，都由內(nèi)部資金結(jié)算中心存款支付。超計劃時向資金結(jié)算中心辦理貸款手續(xù)，加收利息。

4綜合方式的運用

(1)實行會審制

企業(yè)中一筆業(yè)務疏漏，一張合同失誤，就會發(fā)生資金的重大損失。為了避免上述問題的出現(xiàn)，企業(yè)應堅持實施產(chǎn)前會審制度，所有“產(chǎn)前”業(yè)務應由生產(chǎn)、財務、原料供應等部門一起參加會審，進行認真的核算；模擬市場運作，測算耗料、工時、工藝技術(shù)費用及效益；認真審查受理地點、交貨期等環(huán)節(jié)。審查業(yè)務有無效益、利大還是利小、合同是否欠妥。由于會審在前，可以避免由決策失誤帶來的損失。產(chǎn)前“會審制”，控制費用源頭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是企業(yè)的經(jīng)濟合同管理。為更有效地控制費用支出源頭，企業(yè)應構(gòu)建合同監(jiān)督管理體系，全面推行經(jīng)濟合同程序化管理。

(2)費用包干制

為了控制銷售費用的支出，可以實行“買斷制”來進行控制a即按企業(yè)銷售價格減去一定比例業(yè)務費為銷售部門的買斷價，超出買斷價，全額獎勵，低于買斷價金額賠償。在這種機制作用下，迫使銷售部門篩選顧客，擴大銷售，同時，自覺控制業(yè)務費用，運輸費、貨款回收費，同時還能加速貨款的及時回收。