曹惠飄　周偉文

提要人力資源管理沒有一成不變的模式，在不同的企業(yè)、行業(yè)，不同的國(guó)家甚至是不同的時(shí)代，對(duì)人力資源管理的要求都有所不同，因此有必要對(duì)不同的人力資源管理模式進(jìn)行研究。美國(guó)和日本的人力資源管理模式截然不同，屬于兩個(gè)極端，比較有代表性，而其他國(guó)家的管理模式大多處于兩者之間。研究他們的管理模式對(duì)我國(guó)企業(yè)人力資源開發(fā)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：人力資源管理模式；美國(guó)；日本

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

美國(guó)和日本的人力資源管理模式是社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展不同階段的典型代表，由于文化背景不同，兩國(guó)的人力資源模式各有本國(guó)的鮮明特點(diǎn)。20世紀(jì)七十年代以前，由于美國(guó)企業(yè)在世界上的霸主地位，美國(guó)模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；七十年代中后期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，特別是在制造業(yè)方面對(duì)美國(guó)同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式隨之成為各國(guó)企業(yè)效仿的對(duì)象。而到了九十年代初，美日兩國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾，日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效大幅度下滑；相反，美國(guó)高科技企業(yè)則在國(guó)際舞臺(tái)上高奏凱歌，這又迫使日本企業(yè)對(duì)其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)美國(guó)模式，試圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。而美國(guó)企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷的深化、擴(kuò)大該模式所取得的成果。隨著時(shí)代的發(fā)展，進(jìn)入21世紀(jì)以來，美日這兩種極端的模式也產(chǎn)生了逐步交融的趨勢(shì)。

一、美國(guó)人力資源管理模式

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的美國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在。

（一）人力資源的市場(chǎng)化配置。勞動(dòng)力市場(chǎng)是美國(guó)人力資源管理模式的最顯著特征，美國(guó)政府除反對(duì)工資歧視、種族歧視、性別歧視和宗教歧視行為外，對(duì)人力資源配置基本上不加限制。各類用人機(jī)構(gòu)特別是企業(yè)，通常采用向社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)公布人員需求信息，進(jìn)而以市場(chǎng)化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進(jìn)行各類員工的招聘和選錄。而幾乎所有的準(zhǔn)勞動(dòng)力從高中階段起特別是在選擇大學(xué)專業(yè)時(shí)，就十分重視分析勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求信息和變化動(dòng)向，以使自己的所學(xué)既符合自己的興趣特長(zhǎng)和能力傾向，又使勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求變化及未來的就業(yè)價(jià)值有機(jī)的結(jié)合起來。通過勞動(dòng)力市場(chǎng)實(shí)踐正式就業(yè)以后，如果對(duì)自己的興趣特長(zhǎng)或能力傾向有新的認(rèn)識(shí)，或發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)力市場(chǎng)可以提供新的、更理想的工作機(jī)會(huì)，人們可以通過勞動(dòng)力市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動(dòng)和工作轉(zhuǎn)換，市場(chǎng)化機(jī)制給予實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動(dòng)或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。通過這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)范圍內(nèi)的個(gè)人/崗位最優(yōu)化配置。在這種短期市場(chǎng)買賣關(guān)系為核心的就業(yè)關(guān)系下，員工的流動(dòng)性很大，美國(guó)企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性相對(duì)較差。

（二）以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。美國(guó)企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩，分工細(xì)膩的基礎(chǔ)是詳細(xì)的職務(wù)分析。明確和詳細(xì)的職務(wù)分工對(duì)企業(yè)招聘新員工、客觀地評(píng)估員工的工作績(jī)效、有依據(jù)地制定員工工資水平、有目標(biāo)地發(fā)獎(jiǎng)金、合理地職務(wù)提升、平級(jí)提級(jí)等都打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種制度管理下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級(jí)關(guān)系明確，上級(jí)對(duì)問題決策，下級(jí)按照上級(jí)的指示執(zhí)行。

（三）強(qiáng)化培訓(xùn)。美國(guó)公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)外培、在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)理商學(xué)班等。但總地來說，美國(guó)企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例都相當(dāng)高。

（四）強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度。美國(guó)公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作、不同專業(yè)的工種、不同性質(zhì)的崗位，有著不同的工資水準(zhǔn)。美國(guó)人力資源管理中比較偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司制定政策重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵，及該工作對(duì)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)效率所做的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性。而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是對(duì)高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度。一個(gè)企業(yè)總裁的年收入甚至可以是普通員工的幾百倍。這些獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)激勵(lì)中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、積極努力工作、不斷增加公司的收入和價(jià)值起到了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型。

二、日本人力資源管理模式

日本企業(yè)的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛做出了突出貢獻(xiàn)。

（一）終身雇傭制。所謂終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇傭其核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司內(nèi)部核心員工直到55歲或60歲，除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工?！苯K身雇傭制是日本企業(yè)管理中最突出也是最有爭(zhēng)議的政策。這對(duì)于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：一是有助于公司對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)；二是有利于企業(yè)文化的發(fā)展；三是可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；四是有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營(yíng)銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退、企業(yè)利潤(rùn)的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

（二）年功序列制。年功序列制是指員工的工資隨著年齡的增長(zhǎng)和在同一個(gè)企業(yè)連續(xù)工作時(shí)間的延長(zhǎng)而逐年有所增加。同時(shí)，連續(xù)工齡還是職務(wù)晉升的重要依據(jù)。

日本企業(yè)中有新的工作需要時(shí)，會(huì)盡量通過培訓(xùn)已有的員工，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需求。同樣，由于特殊人力資本的原因，在日本企業(yè)中，外部聘來的管理人員無論能力有多強(qiáng)，沒有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度與體系以及和上下左右建立起親切的工作和個(gè)人關(guān)系，是很難有效地開展工作的。因此，在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限入口”和“按部就班，內(nèi)部提拔”的特點(diǎn)。所謂“有限入口”，就是員工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后再按部就班地在提拔過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個(gè)人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。

年功序列制的管理方式，對(duì)人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)有很大的好處。老員工經(jīng)驗(yàn)豐富，客觀上為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富，這種體系也有利于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評(píng)估員工的工作成就，可以去掉很多評(píng)估中不客觀的因素。但是這種方式卻不利于白領(lǐng)階層為主的高新技術(shù)、金融服務(wù)等行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才的積極性。

（三）重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)重視通才，分工粗狂。日本經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，過細(xì)分工只能增長(zhǎng)小團(tuán)隊(duì)意識(shí)，因此日本員工往往接受多方面知識(shí)的培訓(xùn)，特別是在制造業(yè)的藍(lán)領(lǐng)階層，需進(jìn)行系統(tǒng)的、全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識(shí)、生產(chǎn)體系和質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接受“人力資本投資”的工程，也被學(xué)者們稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。通才管理模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚力作用，使企業(yè)整體發(fā)揮更大的作用。

（四）注重在職培訓(xùn)。由于日本企業(yè)在人才使用上重通才、輕專才，因此企業(yè)在聘用員工時(shí)，不看重個(gè)人的具體技能，而強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)。其基本思想是，高素質(zhì)的員工，可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。因此，在培訓(xùn)新員工上要花更多的精力。招聘高素質(zhì)員工的初衷是希望員工能勝任不同工作的需要，員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，還要學(xué)習(xí)許多“軟知識(shí)”和“軟技能”。日本大、中、小企業(yè)在員工特殊人力資本上的投資，分別是美國(guó)相應(yīng)企業(yè)的3.6倍、4.3倍和3.2倍。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長(zhǎng)的歲月中積累了豐富的與工作十分密切的技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，生產(chǎn)力大大提高，這對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)效率、提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。

（五）注重精神激勵(lì)。由于日本企業(yè)重視長(zhǎng)期的增長(zhǎng)，而不以短期利潤(rùn)為主，加上日本傳統(tǒng)文化中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實(shí)，日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位。企業(yè)的福利政策也與此對(duì)照，日本企業(yè)管理者采用一種安全性大于刺激性的精神獎(jiǎng)勵(lì)方式。他們通過合理的報(bào)酬，舒適的工作環(huán)境和提供適當(dāng)?shù)拈e暇來滿足員工的生理需求，以終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)福利來滿足員工安全要求，以家庭、村莊式的株式會(huì)社與和諧的社團(tuán)內(nèi)部的人際關(guān)系來滿足員工的歸屬感和愛情方面的需求，以緩慢的評(píng)價(jià)、升級(jí)制度和各種獎(jiǎng)勵(lì)制度，來滿座員工希望得到社會(huì)承認(rèn)的需要；通過賦予有意義的工作，強(qiáng)調(diào)對(duì)社會(huì)、對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn)和責(zé)任，通過參與管理和建議制度來滿足員工實(shí)現(xiàn)自我的需求。

三、我國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）觀念滯后。傳統(tǒng)管理對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)不到位，在工作中表現(xiàn)為偏好高度集中的管理方式，不重視人的真實(shí)感受和需要；在收入分配上嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的工資政策，實(shí)行“一刀切”的管理，不重視發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用，在工作安排上把人才視為歸我所用，并實(shí)行“控制-服從型”的管理方式。

（二）理論落后。傳統(tǒng)管理缺乏人本管理思想的基礎(chǔ)。由于計(jì)劃體制下，人事、勞動(dòng)管理制度阻礙人才流動(dòng)，不可能在社會(huì)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)化組合，自由支配。而且，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)資源的短缺比人才短缺更為明顯，要真正做到“以人為本”是不現(xiàn)實(shí)的。

（三）機(jī)制落后。傳統(tǒng)管理造成人力資源的浪費(fèi)，主要體現(xiàn)在機(jī)制的落后。首先，在用人方面缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，往往通過管理者的“人情分”決定人才的價(jià)值。由于不同管理者的閱歷、能力以及對(duì)待人才看法的差異，具體操作中，難免存在寬嚴(yán)不一，因人而異，使客觀、平等、公正的選任原則難以實(shí)現(xiàn)。這種缺少科學(xué)性的方式不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，不可能真正體現(xiàn)“以人為本”的管理思想。其次，在收入分配方面缺乏與績(jī)效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。把收入分配中的平均主義等同于社會(huì)主義優(yōu)越性的體現(xiàn)，簡(jiǎn)單地推崇和理解“均貧富”的社會(huì)形態(tài)，從而忽略了人在工作中的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，忽視了人的貢獻(xiàn)。再次，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)機(jī)制，或在人才培養(yǎng)過程中急功近利，無法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。

我國(guó)應(yīng)引進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)，尤其是韓國(guó)和日本等亞洲發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合我國(guó)自身的特點(diǎn)建立一套適合我國(guó)國(guó)情的人力資源管理模式。

（作者單位：1.河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)；2.河北省社科院社會(huì)學(xué)研究所）