蔣銜武 陸 勇

摘要:企業(yè)在日常運作過程中不可避免地要經(jīng)歷一些組織變革,員工在對待組織變革時通常會有認知、情感和行為等三個層面的反應,每種反應又都有可能是積極的、中立的、消極的,或者是兼而有之的復合的反應。企業(yè)在實施組織變革時應當考慮員工對變革做出反應的進程,充分考慮影響該過程的因素,從而引導員工做出有利于變革的反應,促進組織變革的成功實施。

關鍵詞:組織變革;認知反應;情感反應;行為反應

中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A

一、引言

企業(yè)作為一個組織,通常處于穩(wěn)定的狀態(tài),但同時隨著自身的不斷發(fā)展和外界環(huán)境的變化,企業(yè)需做出相應的必要的調(diào)整,有時甚至是重大的變革,如企業(yè)間的并購。組織的目的是阻止變革,也正是在阻止變革的過程中,受到變革的影響而形成[1]。特別是在社會環(huán)境瞬息變化,市場競爭日益激烈的今天,我們更要將組織變革看作是企業(yè)生命周期內(nèi)的正?；顒?將變革作為組織的自然現(xiàn)象而非特例來對待和處理。無論是主動的還是被動的組織變革都會為企業(yè)產(chǎn)生影響,這種影響既可能是正面的積極的,也可能是負面的消極的。在企業(yè)經(jīng)歷組織變革時,我們應該盡量地減少其負面影響,強化其正面影響。

員工是企業(yè)的很重要的組成部分,其對組織變革的反應將會對企業(yè)的組織變革的成功與否產(chǎn)生至關重要的影響。文獻表明,國內(nèi)外不少的專家學者對于組織變革的研究主要集中在組織和系統(tǒng)層面上的變量,如組織變革的壓力,環(huán)境因素,公司的戰(zhàn)略導向,公司的歷史和規(guī)模等因素。筆者將企業(yè)員工對組織變革的反應分為認知、情感和行為三個反應層面,針對員工對組織變革的反應過程及在此過程中受到諸多因素的影響建立模型進行分析。

二、員工對組織變革的反應分析

很多研究者和企業(yè)管理者在企業(yè)發(fā)生組織變革時,會較多地重視員工實際表現(xiàn)出來的行為反應,而常常忽略或輕視員工在做出行為之前的所經(jīng)歷的認知反應和情感反應。而實際上,這種認知和情感反應會對員工的行為反應有很大的影響作用,它們之間具有十分密切的聯(lián)系。變革經(jīng)常是一個感情事件[2]。將員工對組織變革的反應分為認知、情感和行為反應三個層面,而每一個層面的反應又可以分為積極的、消極的、中立的和混合的反應四個維度。

(一)三個層面

認知反應主要表現(xiàn)為一個過程,指員工在得知企業(yè)將要發(fā)生組織變革的消息后,會通過各種途徑來獲取關于組織變革的各種信息和資料, 并在內(nèi)心中對搜集到的相關信息進行個人評價,形成對組織變革的認知。

情感反應主要是指員工在得知企業(yè)將要實施組織變革的消息時的立即的情緒反應,一般持續(xù)時間較短,如恐懼,緊張,憤怒,好奇等[3]。

行為反應主要是指員工在實際的工作中對企業(yè)發(fā)生的組織變革所表現(xiàn)出來的行為。

(二)四個維度

1.積極的反應。員工相信組織變革對企業(yè)本身,股東,經(jīng)營者,組織內(nèi)的各種群體和個人來說都是有利的,企業(yè)實施組織變革將會帶來好處。Antonacopoulou 和Gabriel認為,積極的認知將導致積極的情緒,如愉快的、充滿激情的、樂意的和滿足的情緒等[4]。在行為反應層面上,員工的積極反應通常表現(xiàn)為自愿地參與到組織期望其需完成的工作中去,有時甚至會超額完成組織的期望。

2.中立的反應。員工認為組織變革可能會對企業(yè)、他人或自身不會產(chǎn)生或產(chǎn)生很少的影響,因此會做出認知上中立、情感上漠不關心的反應。行為層面上則可能會表現(xiàn)出一些勉強同意的或者順從的合作[5]。

3.消極的反應。員工對組織變革持否定和懷疑態(tài)度,伴隨著強烈的消極情緒(如恐懼和憤怒),那些經(jīng)歷了強烈的認知反應的員工在行為很有可能抵觸或拒絕變革,常常表現(xiàn)為:不忠誠,冷淡或退出的意圖,低信任度,積極地對抗變革、欺騙,怠工等。有些人對員工對變革的消極反應持否定態(tài)度,將其等同為員工拒絕參與或者試圖顛覆組織變革的活動,但消極的認知和情感反應卻常常是有一定好處的,它會促使員工進行仔細權衡,做出更合理的行為反應。

4.混合的反應。Piderit在其文章中注意到了員工在對待變革時,積極的、消極的和中立的反應三者同時混合并存的情況[6]。具有混合的對組織變革的認知評價(如積極的和消極情緒的混合,或者積極的認知和消極的情緒的混合)的員工可能會發(fā)生積極的,消極的,中立的或者混合的行為。有些組織變革可能在認知上被接受,但在情緒上遭到抵制。實際上,員工的反應特別是行為反應可以是也經(jīng)常是相互矛盾的,如員工在表面上接受和支持變革,而在暗地里卻抵觸和抑制變革,如往意見箱投入反對意見。

三、員工對組織變革的反應過程模型

筆者將員工個人從得知企業(yè)將要發(fā)生或實施組織變革的消息時刻起,繼而做出相應的認知、情感和行為反應,從而對企業(yè)組織變革的最終后果產(chǎn)生影響的總體過程,及在此過程中所受到的諸多因素的影響描述為以下模型,如圖1所示。

根據(jù)上面模型,組織的變革一般首先會引起員工的認知上的反應和情感上的反應,包括積極的、消極的、中立的和混合的評價。認知上的反應會受到員工對變革的原因、變革的規(guī)模、變革管理者、變革的時間、變革的可能后果等方面因素的感知的影響。在組織變革的背景下,員工可通過一系列的渠道來獲得相關信息,如企業(yè)發(fā)布的各種公告,上下級間溝通,同事間的交流及其他的可觀察到的暗示等。經(jīng)過對組織變革的個人初步評價,員工會形成自己對變革的重要性的認知,并能將種個人評價和認知傳遞給其他人,從而會對企業(yè)形成影響。

員工的認知反應和情感反應之間的關系十分微妙,幾個世紀以來,很多的專家從不同的角度對其進行研究。有人認為二者相對立的,有人認為二者相互交織的,也有人認為情緒可以獨立于認知發(fā)生。Lazarus認為,認知和情緒之間的關系是雙向相關的,情緒影響認知,認知亦會引起情緒[7]。因此,員工在形成認知反應的過程中,會受到情感反應的影響,同時也會影響到情感反應。

通常情況下,只有在經(jīng)歷一定的認知反應和情感反應以后,員工才會發(fā)生行為上的反應,但行為反應絕不是認知反應和情感反應的簡單的結果,它會受到很多因素的影響,在對各種因素和可選擇的行為進行評價和權衡之前,員工很少會冒然地發(fā)生行為上的反應。后文中,筆者將這些影響因素劃分為四個來源,即變革本身,員工個人,變革管理者和組織要素。

在實施組織變革時,企業(yè)的股東、領導者及變革的管理者等不能只看到員工的行為反應,而忽視了在員工在行為反應之前的認知和情感反應,也不能理所當然地認為,員工對變革的消極的認知反應和情感反應將導致消極的行為反應。

四、影響員工對組織變革反應的因素分析

(一)變革性質(zhì)

1.變革的后果。組織變革會為不同的主體帶來不同的后果,員工會分析和預測變革可能帶來的后果,包括員工個人,企業(yè)內(nèi)各種群體,其他個人和企業(yè)本身等。一般來說,如果員工對組織變革的預期后果好,員工傾向于接受;否則,就會更傾向于抵制;如果員工發(fā)現(xiàn)難以預知變革后果,其將保持中立或者混合的反應。

2.變革的規(guī)模。變革規(guī)模會影響到員工對變革的認知反應[8],從而會影響到其行為上的反應。如對工作有強烈的心理歸屬感的員工一般會認為變革是具有威脅性的,即使變革可能帶來積極的反應,但若變革規(guī)模較大,對個人的工作生活等影響過多,則員工亦會反應消極甚至拒絕變革。

3.變革的速度和時間。一般來說,速度適中,時間合適的組織變革會有利于員工對變革的接受。而如果組織變革太快,員工可能會認為他們不能或比較難以及時地采取必要的措施,或正常的工作日程會受到嚴重的影響,此時可能會表現(xiàn)得比較消極。