何樹(shù)全

摘要:品牌是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn),擁有著名的品牌就等于在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中于掌握了強(qiáng)有力的工具。我國(guó)企業(yè)品牌建設(shè)經(jīng)歷了品牌意識(shí)啟蒙時(shí)期,品牌創(chuàng)建時(shí)期,品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期和品牌國(guó)際化時(shí)期四個(gè)階段。我國(guó)企業(yè)在實(shí)施品牌國(guó)際化的過(guò)程中可采用直接進(jìn)入模式,并購(gòu)模式和自主品牌與OEM相結(jié)合的模式。

關(guān)鍵詞:品牌國(guó)際化;品牌建設(shè);中國(guó)企業(yè)

中圖分類號(hào):F273.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B

“品牌是一種名稱、術(shù)語(yǔ)、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì),或是它們的組合運(yùn)用,其目的是借以辨認(rèn)某個(gè)銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品和服務(wù),并使之與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開(kāi)來(lái)?！盵1]品牌在市場(chǎng)營(yíng)銷中具有產(chǎn)品識(shí)別、產(chǎn)品保護(hù)、市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)控制和企業(yè)形象傳播的功能。品牌是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn),擁有著名的品牌,就等于在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中于掌握了強(qiáng)有力的工具。世界500強(qiáng)企業(yè)憑借雄厚的資本,特別是強(qiáng)大的品牌競(jìng)爭(zhēng)力,在我國(guó)市場(chǎng)上攻城掠地,迅速擴(kuò)張,甚至控制和壟斷了國(guó)內(nèi)某些行業(yè)。它們的強(qiáng)有力發(fā)展無(wú)一不向我國(guó)企業(yè)昭示了品牌的重要性。

當(dāng)世界知名跨國(guó)公司大舉進(jìn)軍我國(guó),并大力實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之時(shí),以海爾、長(zhǎng)虹等為代表的國(guó)內(nèi)知名企業(yè)也不甘示弱,逐漸形成了走向世界、爭(zhēng)創(chuàng)全球品牌的戰(zhàn)略意識(shí),紛紛在觀念、生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)和資本等國(guó)際化方面邁出了實(shí)質(zhì)性步伐。目前,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化,越來(lái)越多的我國(guó)本土品牌會(huì)更加注重國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,以參與世界競(jìng)爭(zhēng),與世界跨國(guó)公司一道紛爭(zhēng)國(guó)際市場(chǎng),這是必然的趨勢(shì)。

一、我國(guó)企業(yè)品牌的發(fā)展階段

品牌建設(shè)是企業(yè)管理特別是營(yíng)銷管理中的一個(gè)重要方面。品牌的概念開(kāi)始影響到我國(guó)是在20世紀(jì)80年代初,但對(duì)我國(guó)企業(yè)的真正影響則是90年代以后的事。從歷史發(fā)展的角度看,品牌的成長(zhǎng)經(jīng)歷與社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變遷是緊密相連的。改革開(kāi)放以前,我國(guó)幾乎不存在市場(chǎng),品牌也就缺乏生存的土壤;改革開(kāi)放以后,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)的發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始關(guān)注品牌建設(shè)。我國(guó)企業(yè)品牌建設(shè)的發(fā)展歷程可分為四個(gè)階段:品牌意識(shí)啟蒙時(shí)期、品牌創(chuàng)建時(shí)期、品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期和品牌國(guó)際化時(shí)期。[2]

(一)品牌意識(shí)啟蒙時(shí)期

品牌意識(shí)啟蒙時(shí)期大致是在我國(guó)改革開(kāi)放以后到20世紀(jì)80年代末,也就是整個(gè)80年代。當(dāng)時(shí),我國(guó)正處于第一輪合資的高峰期,對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)講,品牌是一個(gè)陌生的名詞,多半被理解為公司的名稱或產(chǎn)品商標(biāo)。這一時(shí)期,由于熱衷于或者說(shuō)急于與外國(guó)公司合資,加上企業(yè)的品牌意識(shí)薄弱,我國(guó)一些原本已具知名度的品牌被束之高閣,逐步淡出市場(chǎng)。

1980年5月,我國(guó)誕生了第一家中外合資企業(yè)。此后外資以合資的形式源源不斷地進(jìn)入我國(guó)。合資中,出于外方的要求,我國(guó)大量的品牌以商標(biāo)使用權(quán)作價(jià)入股,結(jié)果紛紛被打入冷宮、逐出市場(chǎng)。這些品牌在合資企業(yè)中紛紛被洋品牌所取代。上海家化的“美加凈”被“莊臣”取代;“潘婷”、“海飛絲”、“飄柔”取代了“潔花”;北京牌電視機(jī)在與三星合資后隨即消失。

與此同時(shí),為了生存,我國(guó)的許多企業(yè)不得不進(jìn)行貼牌(OEM)生產(chǎn)。珠江三角洲一帶聚集了大批的OEM生產(chǎn)廠家。在這種模式下,中國(guó)企業(yè)賺的是加工勞務(wù)費(fèi),外國(guó)公司獲取的是高額的利潤(rùn)。強(qiáng)烈的反差讓我國(guó)企業(yè)意識(shí)到品牌的價(jià)值,開(kāi)始重視創(chuàng)建自己的品牌。

(二)品牌創(chuàng)建時(shí)期

20世紀(jì)90年代上半期,我國(guó)企業(yè)進(jìn)入創(chuàng)建品牌的時(shí)期。企業(yè)普遍認(rèn)識(shí)到,只有創(chuàng)出自己的品牌,才能在與強(qiáng)勁外國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。這一時(shí)期的品牌創(chuàng)建主要有這么幾件事。

1.企業(yè)形象(CI)設(shè)計(jì)。廣東太陽(yáng)神企業(yè)率先引入“企業(yè)形象設(shè)計(jì)”,建立了差異化的企業(yè)形象,獲得了巨大的傳播效果。由此引發(fā)了我國(guó)企業(yè)的“CIS熱潮”。1990年,青島海爾集團(tuán)導(dǎo)入CIS,商標(biāo)從原來(lái)的“利勃海爾”演變?yōu)椤昂枴?1993年,再次修改CIS,以“Haier”作為商標(biāo)標(biāo)志,并提出“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的經(jīng)營(yíng)與服務(wù)理念。

2.社會(huì)活動(dòng)造勢(shì)。1991年,我國(guó)舉辦了第一屆由消費(fèi)者投票決定的“中國(guó)馳名商標(biāo)”的評(píng)選活動(dòng);1992年,國(guó)家內(nèi)貿(mào)部、經(jīng)貿(mào)委和電子工業(yè)部等機(jī)構(gòu)聯(lián)合舉辦“全國(guó)暢銷國(guó)產(chǎn)商品展銷會(huì)”,評(píng)選“金橋獎(jiǎng)”。此后,各種關(guān)于名牌、品牌、商標(biāo)的評(píng)選活動(dòng)有增無(wú)減。

3.政府主導(dǎo)名牌工程。90年代以來(lái)從中央到省市各級(jí)政府紛紛實(shí)施品牌戰(zhàn)略,以品牌帶動(dòng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展。

4.老字號(hào)品牌再造。中華老字號(hào)企業(yè)歷史悠久、口碑甚佳,當(dāng)時(shí)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻因經(jīng)營(yíng)手法陳舊、管理落后,曾一度黯然失色。90年代以來(lái),老字號(hào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們改變經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)用現(xiàn)代化的管理理論,使老字號(hào)企業(yè)重現(xiàn)生機(jī)?！叭鄣隆痹谶@一方面是一個(gè)成功的例證。 (三)品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的加速發(fā)展,賣方市場(chǎng)出現(xiàn),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。1995年開(kāi)始,我國(guó)企業(yè)進(jìn)入了品牌競(jìng)爭(zhēng)階段。這一階段的特點(diǎn)是價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)和服務(wù)戰(zhàn)此起彼伏。

在與國(guó)外品牌的競(jìng)爭(zhēng)中,我國(guó)企業(yè)逐步學(xué)到了品牌管理的國(guó)際經(jīng)驗(yàn),并伺機(jī)反攻。1996年,長(zhǎng)虹集團(tuán)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)將松下、索尼等日本品牌從市場(chǎng)領(lǐng)先者的交椅上拉了下來(lái)。其他行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)也頻頻發(fā)生。格蘭仕多次發(fā)起微波爐的價(jià)格戰(zhàn),手機(jī)、電腦市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)更是俯首即拾。

1995年起,中央電視臺(tái)每年都要對(duì)其黃金廣告時(shí)間進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo),中標(biāo)者稱為“標(biāo)王”?？赘揖啤⑶爻鼐?、愛(ài)多VCD等都幾任“標(biāo)王”,并產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。由此可見(jiàn)我國(guó)企業(yè)廣告戰(zhàn)的一斑。2006年的黃金廣告時(shí)間該稱為“黃金資源”,把世界杯等重大賽事的廣告時(shí)斷也納入招標(biāo)范圍。

同時(shí),很多企業(yè)已意識(shí)到,單靠?jī)r(jià)格、廣告、促銷和質(zhì)量已不足以吸引和保持顧客,只有為顧客提供更多的增值服務(wù),才能在品牌競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。海爾的“星級(jí)服務(wù)”、榮事達(dá)的“紅地毯服務(wù)”、TCL電腦的“星光使者服務(wù)”等都在消費(fèi)者心中占有一席之地。

(四)品牌國(guó)際化時(shí)期

進(jìn)入新世紀(jì),我國(guó)一些優(yōu)秀企業(yè)紛紛提出品牌國(guó)際化的戰(zhàn)略。我國(guó)企業(yè)品牌建設(shè)進(jìn)入國(guó)際化階段。

這一時(shí)期這些企業(yè)的實(shí)力已經(jīng)壯大,具備了在全球化環(huán)境下做大做強(qiáng)自主品牌的條件。為適應(yīng)國(guó)際化的發(fā)展需要,許多企業(yè)都創(chuàng)建使英語(yǔ)國(guó)際發(fā)展的品牌名稱。聯(lián)想將原來(lái)的“Legend”改為“Lenovo”,取“創(chuàng)新的聯(lián)想”之意,同時(shí)也是因?yàn)椤癓egend”在許多國(guó)家遭遇搶注;廈新也以簡(jiǎn)潔明快的“Amoi”代替了原來(lái)的“Amoisonic”。

海爾、TCL等企業(yè)紛紛打入國(guó)際市場(chǎng)。TCL收購(gòu)了德國(guó)的斯耐德(Schneider),海爾則是在海外投資設(shè)廠,格蘭仕則仍然孜孜不倦地從事OEM生產(chǎn),強(qiáng)調(diào)“格蘭仕制造”。

二、我國(guó)企業(yè)的品牌國(guó)際化道路

(一)市場(chǎng)的選擇

我國(guó)品牌國(guó)際化主要考慮的問(wèn)題是進(jìn)入什么國(guó)家和地區(qū)。不同類型國(guó)家的市場(chǎng)具有不同的有利和不利的因素(表1)。為了做出正確的選擇,必須對(duì)當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)的格局有一個(gè)基本認(rèn)識(shí)。目前世界市場(chǎng)可以分為三個(gè)層次:第一層次是以西歐、美國(guó)、日本為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng); 第二個(gè)層次是以東歐、南非、印尼等為代表的中等發(fā)達(dá)國(guó)家;第三個(gè)層次是以印度、越南等為代表的不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。[3]

從進(jìn)入什么國(guó)家和地區(qū)的角度看,我國(guó)企業(yè)有三種模式可供選擇:

第一種模式是先進(jìn)入不發(fā)達(dá)國(guó)家,然后進(jìn)中等發(fā)達(dá)國(guó)家,最后進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是市場(chǎng)容易進(jìn)入,不發(fā)達(dá)國(guó)家都比較小,經(jīng)濟(jì)水平較低,因而建立品牌形象和信譽(yù)的投資比較少,還有優(yōu)惠政策。這種先易后難的模式可以為公司在國(guó)際市場(chǎng)上建立品牌信譽(yù)提供直接的操作經(jīng)驗(yàn)。

第二種模式是先主攻發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng),再轉(zhuǎn)向其他國(guó)家市場(chǎng)。攻下發(fā)達(dá)國(guó)家,在他們那里樹(shù)立起品牌信譽(yù)和形象,品牌經(jīng)受了最嚴(yán)格的考驗(yàn)和進(jìn)步,成為國(guó)際性品牌。再到中等發(fā)達(dá)國(guó)家或不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng),會(huì)被全球市場(chǎng)所接受。我國(guó)目前只有海爾、春蘭等少數(shù)大型家電企業(yè)采取了這種模式。海爾認(rèn)為,在主攻美國(guó)市場(chǎng)獲得成功時(shí),再進(jìn)入歐洲、日本市場(chǎng),對(duì)其成功極有幫助。春蘭最先在美國(guó)、日本、法國(guó)和新加坡等國(guó)設(shè)立了十家海外分公司,到現(xiàn)在陸續(xù)形成了歐洲、美洲、中東、東南亞和東亞等五大經(jīng)營(yíng)區(qū)域,產(chǎn)品遍布世界84個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

第三種模式是中間路線模式。中間路線模式試圖取先易后難和先難后易模式各自的優(yōu)點(diǎn),同時(shí)想避開(kāi)他們的缺點(diǎn)。先進(jìn)人中等國(guó)家市場(chǎng),積累在異國(guó)他鄉(xiāng)建立品牌信譽(yù)和形象的經(jīng)驗(yàn),積累更多的資本實(shí)力和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn),以期向發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)軍。因此,這對(duì)有實(shí)力但又不夠強(qiáng)大的企業(yè),是一條可取之路。

(二) 品牌國(guó)際化模式的選擇

從企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式看,我國(guó)企業(yè)也有三種模式可供選擇:直接進(jìn)入模式、并購(gòu)模式和自主品牌與OEM相結(jié)合的模式。

美國(guó)的零售商認(rèn)為,他們一直在尋找適當(dāng)價(jià)格的良好產(chǎn)品吸引消費(fèi)者來(lái)購(gòu)物,如果中國(guó)的企業(yè)能提供這樣的產(chǎn)品,他們將會(huì)考慮銷售中國(guó)品牌產(chǎn)品。[4]在品牌的國(guó)際化運(yùn)作上,海爾采用的是直接進(jìn)入模式,采取了直接出口海爾品牌的產(chǎn)品和在國(guó)外直接開(kāi)設(shè)工廠相結(jié)合的形式。

上海廣電集團(tuán)(SVA)是另一個(gè)采用這一模式的企業(yè)。在國(guó)內(nèi),上海廣電集團(tuán)以一步一個(gè)腳印的方式在國(guó)外的兩三年間逐步進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。上海廣電從生產(chǎn)傳統(tǒng)的彩色電視機(jī)轉(zhuǎn)型為關(guān)注于高端等離子電視機(jī)、平板顯示器和DLP投影電視機(jī)的領(lǐng)先電子集團(tuán)。上海廣電是一個(gè)以低成本大規(guī)模生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的企業(yè),其年銷售收入達(dá)40億美元。當(dāng)時(shí)在海外,它的營(yíng)銷技能能否奏效,上海廣電并不能肯定。

在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí),上海廣電做出了幾個(gè)重大的選擇。首先,它決定在分銷上主要依靠提供促銷和服務(wù)幫助的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商,如Ingram Micro和D&H分銷公司。與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的合作使上海廣電有機(jī)會(huì)和時(shí)間去了解美國(guó)市場(chǎng),以便營(yíng)造自己在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的營(yíng)銷能力。盡管上海廣電在美國(guó)直接銷售其產(chǎn)品,但它也意識(shí)到要進(jìn)入象沃爾瑪這樣的大型零售企業(yè),需要符合一定的物流、服務(wù)和促銷標(biāo)準(zhǔn)。

其次,上海廣電在行業(yè)促銷活動(dòng)上與經(jīng)銷商進(jìn)行合作,包括參加行業(yè)大會(huì),而不是花錢建立品牌認(rèn)知度。中小經(jīng)銷商認(rèn)為,上海廣電提供的低成本產(chǎn)品使得他們能夠與大型零售商競(jìng)爭(zhēng)。

第三,上海廣電決定避開(kāi)低端彩電市場(chǎng)。因?yàn)樵谶@個(gè)市場(chǎng)上充滿了中國(guó)企業(yè)貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)品,競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。上海廣電選擇了高端的等離子和平板電視機(jī)和顯示器。這些產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)迅速,并且與其他中國(guó)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)較少。它想自己被看成是地價(jià)高質(zhì)的企業(yè),其產(chǎn)品價(jià)格定在低于日本和韓國(guó)同類產(chǎn)品但又高于僅以低價(jià)取勝的產(chǎn)品之上的價(jià)位。

最后,盡管許多中國(guó)企業(yè)不承認(rèn)了解美國(guó)市場(chǎng)的重要性,但上海廣電從一開(kāi)始就決定采用美國(guó)團(tuán)隊(duì)來(lái)經(jīng)營(yíng)其美國(guó)業(yè)務(wù)。此外,他們還聘用了索尼的前生產(chǎn)經(jīng)理來(lái)控制生產(chǎn)質(zhì)量,并與國(guó)際企業(yè)合作以改進(jìn)其產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

并購(gòu)(M&A)是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的另一有效策略。被收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)應(yīng)具有有價(jià)值的資產(chǎn),如品牌、顧客群、技術(shù)或者渠道。收購(gòu)方可以先將被收購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó),并保持原來(lái)的品牌和渠道,然后,逐步實(shí)施共同品牌以建立中國(guó)品牌在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心中的認(rèn)知與形象。一旦這種形象和認(rèn)知有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),再把原來(lái)的品牌淡出市場(chǎng)。

TCL使這一策略采用和實(shí)施。2002年9月,TCL收購(gòu)了德國(guó)的電視機(jī)制造企業(yè)斯耐德電子(Schneider Electronics)以期進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。TCL的收購(gòu)包括斯耐德的工廠、連鎖店分銷網(wǎng)絡(luò)、特級(jí)市場(chǎng)(hypermarkets)、目錄郵購(gòu)和一系列品牌的商標(biāo)權(quán)。TCL雇用了一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)了解和掌握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和銷售網(wǎng)絡(luò)。TCL的此舉主要思想繞過(guò)歐洲國(guó)家的進(jìn)口配額,在歐洲銷售TCL品牌的產(chǎn)品。TCL品牌的產(chǎn)品已經(jīng)在澳大利亞、中東、南非、俄羅斯和東南亞一帶銷售。一旦這一策略實(shí)施成功,有朝一日,TCL品牌的產(chǎn)品將在歐洲銷售。

格蘭仕在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)采取了與海爾和TCL不同的戰(zhàn)略。格蘭仕是1978年成立的一家紡織企業(yè),當(dāng)時(shí)只有200多員工。1992年,它開(kāi)始生產(chǎn)微波爐,并很快就進(jìn)行OEM貼牌生產(chǎn),目標(biāo)是降低生產(chǎn)成本,但在中國(guó)還沒(méi)有投資設(shè)廠的外國(guó)企業(yè)。目前,格蘭實(shí)施世界最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè),其產(chǎn)品的世界占有率達(dá)30%,國(guó)內(nèi)占有率達(dá)70%。格蘭仕擁有80多份OEM合同,60%的收入來(lái)自O(shè)EM生產(chǎn)。

在品牌國(guó)際化的策略上,它采用的是自主品牌與貼牌生產(chǎn)相配合的模式。格蘭仕的企業(yè)定位是全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。給國(guó)際知名品牌做貼牌生產(chǎn)正是這一定位的具體體現(xiàn)。格蘭仕的自主品牌曾在阿根廷具有超過(guò)70%的市場(chǎng)占有率,但因此遭到了反壟斷的問(wèn)題。于是,格蘭仕決定收縮自主品牌的在國(guó)外的占有率,通過(guò)OEM方式以提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率來(lái)曲線占領(lǐng)市場(chǎng)。但是這種策略的最終目的還是要過(guò)渡到用格蘭仕品牌生產(chǎn)的目的。

三、 結(jié)語(yǔ)

品牌的國(guó)際化越來(lái)越受到我國(guó)企業(yè)的重視。品牌國(guó)際化是應(yīng)對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的必由之路。與世界名牌相比,中國(guó)品牌不論在品牌價(jià)值、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、世界市場(chǎng)占有率還是技術(shù)水平上都有相當(dāng)差距。中國(guó)第一品牌海爾的價(jià)值僅530億元人民幣,而世界第一品牌可口可樂(lè)則值704.5億美元。創(chuàng)國(guó)際化品牌與綜合國(guó)力和整體國(guó)民素質(zhì)的提高、生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)具有密切聯(lián)系,是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程。只要中國(guó)企業(yè)適時(shí)適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用好國(guó)際化的品牌戰(zhàn)略,就一定能創(chuàng)出我們自己的世界名牌。

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(責(zé)任編輯:呂洪英)