胡天然

摘 要:家族制管理,在家族制企業(yè)的初始階段曾發(fā)揮過重要作用。當(dāng)企業(yè)步入成長階段后,家族制管理明顯表現(xiàn)出自身的局限性,這就決定了它必然要讓位于現(xiàn)代化企業(yè)管理。文章根據(jù)我國家族制企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的實(shí)踐,總結(jié)分析了管理變革過程中取得的成就和存在的主要問題及障礙,并對(duì)當(dāng)前推進(jìn)家族制管理向現(xiàn)代化企業(yè)管理的途徑和方式進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞:民營企業(yè);家族制管理;管理轉(zhuǎn)變

中圖分類號(hào):F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-8937(2009)22-0007-02

家族制管理是目前我國民營中小企業(yè)在運(yùn)行和管理過程中,普遍采用的一種管理模式。它是建立在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度合一的,以婚姻和血緣關(guān)系為基礎(chǔ)、以家長為核心、以家族成員為主導(dǎo)、憑借個(gè)人權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)實(shí)施的家族企業(yè)的管理模式。這種管理模式,在家族企業(yè)的“初創(chuàng)階段”,較好的適應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展需要,為企業(yè)成功過度到“成長階段”,發(fā)揮了應(yīng)有的積極作用。然而,隨著企業(yè)逐步進(jìn)入“成長階段”,家族制管理模式的局限性就日漸顯現(xiàn)出來。從上世紀(jì)90年代中期以來,許多已步入“成長階段”的民營中小企業(yè),開始嘗試和探索變革家族制管理模式,并取得了一定成效。其中一部分民營中小企業(yè)已成功地完成了向現(xiàn)代化企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。但也仍有相當(dāng)一部分企業(yè)表現(xiàn)出步履艱難,甚至對(duì)變革家族制管理產(chǎn)生了動(dòng)搖,致使企業(yè)因此陷入了停滯不前的狀態(tài),有的甚至是“曇花一現(xiàn)”,經(jīng)歷短暫的輝煌之后迅速走向衰退或者倒閉。

因此,深入分析研究當(dāng)前我國民營中小企業(yè)變革家族制管理模式的現(xiàn)狀,認(rèn)真總結(jié)轉(zhuǎn)變實(shí)踐中的成功經(jīng)驗(yàn)以及存在的問題和障礙,進(jìn)而積極探索推進(jìn)家族制管理向現(xiàn)代化企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的有效途徑和方式,促進(jìn)家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展,具有十分重要的意義。

1我國民營中小企業(yè)家族制管理變革現(xiàn)狀

1.1 家族制管理變革取得的成效

回顧我國在推進(jìn)家族制管理向現(xiàn)代化企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的實(shí)踐過程,可以看出,已有不少成功的實(shí)例,如正泰集團(tuán)、紅豆集團(tuán)、華西集團(tuán)以及方太集團(tuán)等,這些始建于上世紀(jì)80年代的家族企業(yè),在進(jìn)入“成長階段”后,通過變革家族制管理,積極推行現(xiàn)代企業(yè)制度和管理,使企業(yè)由小到大,成長為現(xiàn)代化的大企業(yè),成功的完成了“成長階段”的跨越。

①實(shí)現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)權(quán)的多元化管理。在企業(yè)家族制管理變革中,首先實(shí)行了產(chǎn)權(quán)改革,明晰了私營家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。隨著有限責(zé)任公司的陸續(xù)逐步建立,在產(chǎn)權(quán)歸屬上,家族成員與創(chuàng)業(yè)元老對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系更加明晰了。據(jù)統(tǒng)計(jì),目前我國已約有70%的私營家族企業(yè)采用了有限責(zé)任公司這種形式。

②逐步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。所謂控制權(quán)主要是企業(yè)所有者和各級(jí)經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)的實(shí)際控制程度,包括所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移,是指企業(yè)控制權(quán)從企業(yè)所有者即創(chuàng)辦者手中轉(zhuǎn)移到職業(yè)經(jīng)理手中。同時(shí)要從制度上確保企業(yè)經(jīng)營管理決策,必須充分體現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的意志。近年來,許多私營家族企業(yè)已在實(shí)踐中充分意識(shí)到家族制管理的局限性,并正在逐步淡化這種家族制管理模式,許多第一代成功的私營企業(yè)主已開始悄悄的功成身退,主動(dòng)讓位于職業(yè)經(jīng)理人。

③實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與管理權(quán)的適度分離,進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理體制。首先,在產(chǎn)權(quán)明晰的基礎(chǔ)上,根據(jù)現(xiàn)代化企業(yè)制度法人治理結(jié)構(gòu)的要求,健全了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理等法人管理機(jī)構(gòu),依照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的原則,明確這些機(jī)構(gòu)的職責(zé)界限,相互關(guān)系和運(yùn)行機(jī)制,從而實(shí)現(xiàn)了投資者與經(jīng)營者的責(zé)權(quán)利關(guān)系和行為的規(guī)范化、制度化。其次,以管理團(tuán)隊(duì)的科學(xué)決策,取代了家長個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)決策。隨著科學(xué)決策機(jī)制的不斷完善,企業(yè)的決策活動(dòng)嚴(yán)格執(zhí)行股東會(huì)和董事會(huì)的議事原則,堅(jiān)持在制度化、規(guī)范化的制約下進(jìn)行,甚至還有些企業(yè)還聘請(qǐng)了外部專家擔(dān)任獨(dú)立董事,以提高企業(yè)重大決策的科學(xué)水平。三是建立了行之有效的經(jīng)營管理組織和科學(xué)管理體制。組建了以總經(jīng)理為首的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)和組織機(jī)構(gòu)。廣泛吸納優(yōu)秀的專業(yè)管理人才,將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)適度地分授予專業(yè)經(jīng)營管理者,以充分調(diào)動(dòng)其積極性,提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。

④構(gòu)建了科學(xué)的人力資源管理機(jī)制。我國家族企業(yè)在向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的過程中,不斷改變?nèi)稳宋ㄓH的用人機(jī)制,逐步建立起了科學(xué)的人力資源管理機(jī)制。許多家族企業(yè)從只用家族成員和親友,轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯用嫦蚱髽I(yè)全體員工和社會(huì),不分親疏,唯才是舉,知人善任。在人力資源管理改革中,針對(duì)家族制任人唯親的用人機(jī)制的弊端,逐步建立起了以激勵(lì)—約束機(jī)制為主要手段的人力資源管理的科學(xué)體系,實(shí)現(xiàn)了人力資源的社會(huì)化管理。

1.2 制約我國家族制管理變革進(jìn)程的主要因素和障礙

①家族制管理仍是我國目前私營家族企業(yè)最主要的管理模式。調(diào)查表明,目前我國已有近70%的私營家族企業(yè)在產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰的基礎(chǔ)上,相繼采用了有限責(zé)任公司的組織形式,這說明家族管理已開始向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變。但是,由于私營企業(yè)主的個(gè)人資本仍占企業(yè)資本總量的76%以上,有96%的家族企業(yè)的總經(jīng)理或董事長仍然由私營業(yè)主兼任,這表明,我國目前大多數(shù)私營企業(yè)仍是家族企業(yè)。同時(shí),只也意味著家族制管理也不會(huì)主動(dòng)退出歷史舞臺(tái),仍將是家族企業(yè)持續(xù)固守的主要管理模式。

②家族企業(yè)主素質(zhì)和能力低下是制約家族制管理變革的主要障礙。事實(shí)證明,中國的私營家族企業(yè),能否健康成長與發(fā)展,很大程度上取決于企業(yè)主的素質(zhì)與組織領(lǐng)導(dǎo)能力的高低。當(dāng)前,在我國家族企業(yè)中,有相當(dāng)一部分企業(yè)主存在著一定的人格缺陷,缺乏良好的職業(yè)道德和行為:或不學(xué)無術(shù)、盲目決策;或任人唯親、不信任外來人才;或高高在上,喜歡一言堂;或傲慢專橫,聽不得不同意見;或作風(fēng)腐敗,鋪張浪費(fèi)等,嚴(yán)重者造成了眾叛親離,直接影響了企業(yè)的生存與發(fā)展。

2實(shí)現(xiàn)家族制管理向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的思路和方 式

2.1更新觀念提高認(rèn)識(shí)

隨著企業(yè)由創(chuàng)業(yè)向成長階段的發(fā)展,家族企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念,提高認(rèn)識(shí),進(jìn)一步認(rèn)清家族制管理的局限性;認(rèn)清固守家族制管理是與企業(yè)成長規(guī)律要求相違背的。在創(chuàng)始階段,因企業(yè)規(guī)模小,社會(huì)化程度低,企業(yè)的大量創(chuàng)業(yè)活動(dòng)由家族發(fā)動(dòng),因此,家族制管理便成為這一階段企業(yè)首選的管理模式。然而,一旦企業(yè)步入成長階段,規(guī)模不斷擴(kuò)大,社會(huì)化程度不斷提高,以自然經(jīng)濟(jì)和小生產(chǎn)方式相適應(yīng)的、相對(duì)封閉為特征的家族制經(jīng)營管理方式,必然被現(xiàn)代化科學(xué)管理方式所取代。這是一條不可逾越的客觀規(guī)律。同時(shí),還必須認(rèn)清在日益激烈的市場競爭條件下,也不容企業(yè)長固守這種與其成長相悖的管理模式。這是因?yàn)?一方面由于這種管理方式的相對(duì)封閉性和排他性,對(duì)企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展造成了難以逾越的障礙。另一方面,在日益激烈的市場競爭全球化經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的環(huán)境中,家族制企業(yè),隨時(shí)面臨著被淘汰的危險(xiǎn),所以必須盡快提高企業(yè)的核心競爭力,以增強(qiáng)企業(yè)生存和成長壯大的能力。

2.2大力培養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)家精神

企業(yè)家和企業(yè)家精神,原本是中世紀(jì)在西歐社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等多種力量作用下發(fā)展起來的,曾被資本主義作為社會(huì)遺產(chǎn)繼承了下來,并得了自己的成功。然而,發(fā)展中國家因?yàn)橹贫仍?而缺少這種企業(yè)家和企業(yè)家精神。所謂現(xiàn)代企業(yè)精神,其主要內(nèi)容,一般被人們認(rèn)為,包括創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)經(jīng)理人對(duì)社會(huì)的使命感和責(zé)任感,創(chuàng)業(yè)精神,競爭意識(shí)以及團(tuán)隊(duì)精神等。我國作為發(fā)展中國家,社會(huì)經(jīng)濟(jì)長期處于自然經(jīng)濟(jì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)下,市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史短暫,缺少企業(yè)精神的社會(huì)遺產(chǎn)。目前,我國大多數(shù)自主創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來的企業(yè),其創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)仍停留在脫貧致富的初級(jí)階段,缺乏更高境界的創(chuàng)業(yè)理想和抱負(fù)。

因此,要實(shí)現(xiàn)家族制管理的徹底變革,就要在創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人中,大力培養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)家精神。有專家曾指出,一方面中國當(dāng)代確實(shí)缺乏具有足夠的良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理;另一方面,中國當(dāng)代也缺乏具有足夠的良好企業(yè)家道德和企業(yè)家行為的企業(yè)主。可見,提升現(xiàn)代企業(yè)家精神是十分重要的。

2.3構(gòu)建各具特色的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)凝聚力的紐帶。企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者、家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與全體員工參與的利益共同體。發(fā)展是企業(yè)的根本。只有確保企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)主和全體員工的利益最大化。針對(duì)家族企業(yè)的特點(diǎn)和現(xiàn)狀,構(gòu)建企業(yè)文化,應(yīng)從以下三個(gè)方面考慮:

首先,要把企業(yè)全力營造成“家”的概念,讓每一個(gè)員工都把自己視為是家族的一員,培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠,加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。其次,要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。團(tuán)隊(duì)精神,說到底就是集體主義精神。它要求員工之間互教互學(xué),互相幫助和支持,遇到困難互相鼓勵(lì)并及時(shí)溝通,善于承認(rèn)并感謝同事、工友的工作和幫助,在相互配合上甘愿充當(dāng)配角等,只有具有這種高素質(zhì)的一流團(tuán)隊(duì)精神,才能面對(duì)企業(yè)所面臨的一切挫折和挑戰(zhàn),使企業(yè)立于不敗之地。第三要積極開展各種豐富多彩的文化活動(dòng),提高企業(yè)員工的精神生活質(zhì)量。這不僅可以豐富員工的文化生活,極大地激發(fā)員工的工作熱情和生活熱情,而且還能強(qiáng)化企業(yè)的凝聚力和親和力,以增進(jìn)員工與企業(yè)情感的融合性,勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)性,各方利益的一致性與和諧有序。

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