白　靈

上榜理由：企業(yè)需要一點瘋勁，但李書福的“瘋”，并非一種“匹夫之勇”。細數(shù)李書福這些年的所作所為，會發(fā)現(xiàn)這樣的企業(yè)家精神：既有不管不顧的執(zhí)著，也有精打細算的智慧，這是一種理性的瘋狂。

李書福最負盛名的頭銜是——汽車“瘋子”。這個頭銜源于一句話：“請允許民營企業(yè)大膽嘗試，允許民營企業(yè)家做轎車夢。我們不要國家一分錢，不向銀行貸一分錢，一切資金民營企業(yè)自籌。如果會失敗的話，請給我一次失敗的機會吧！”

就在李書福開始其造車行動的兩年前，國家剛剛出臺了新的汽車產業(yè)政策和目錄，確定了“3＋6”的產業(yè)格局，即三大汽車公司和六家中型汽車公司壟斷經營。與此同時，跨國公司在中國的戰(zhàn)略布局早已完成，民族汽車行業(yè)已經奄奄一息。

靠造冰箱、摩托車起家的企業(yè)，卻要在這個時候進入汽車產業(yè)。李書福對外宣稱他的投資是5個億。1996年生產桑塔納2000，國家的投資是十幾個億。李書福到上海去采購配件，一個工程師聽說他們想憑5個億造出車來，扭頭就走。而一位接近吉利的人透露，實際上李書福當時只有1個億。

一個沒有技術、沒有經驗，甚至連生產牌照也沒有的企業(yè)，怎么才能打破行業(yè)壟斷的政策堅冰，造出汽車來？李書福由此被渲染成一個堂吉訶德式的人物，一個隨時有可能被強大體制吞沒的悲情英雄。

在2002年《商界》造訪吉利的時候，李書福歷盡艱辛執(zhí)著造車剛剛出現(xiàn)曙光，當年吉利汽車的產銷量為2.4萬輛。六年彈指一揮，2008年，李書福把這個數(shù)字變成了23萬輛，銷售額超過120億元。頂著金融危機的風浪，2009年，吉利定下的目標是同比增長25%。

吳曉波說，在中國商業(yè)界，李書福是一種可能性。

6年時間，10倍的增長，李書福憑的是一股“瘋勁”。吉利造車的前后，一場“民企造車運動”正進行得轟轟烈烈：單是浙江和江蘇兩省，就至少有8家以上的民營企業(yè)紛紛提出了造車戰(zhàn)略。幾年下來，沒有任何先發(fā)優(yōu)勢的吉利，卻成為碩果僅存的一家。

這未必是說其他企業(yè)家不如李書福，而是因為，其他企業(yè)造車，都給自己留了后路，原來的產業(yè)不放棄，把造車變成一個“大誘餌”，希望以此釣得政府的支持、銀行的青睞。只有李書福最“瘋”、最“傻”，一說造車，就不干別的，心無旁騖，把身家性命都賭了上去。別的企業(yè)知難而退了，他卻“走投無路”，一門心思地向前沖。

企業(yè)需要一點瘋勁，但李書福的“瘋”，并非一種“匹夫之勇”。在這個資本和技術密集的產業(yè)內，李書福明白，只有“低價”才能成為最初打開市場的缺口法寶，吉利的持續(xù)競爭力，卻要來自于自主創(chuàng)新力量的積累。

當國人還在爭論德國車好還是美國車好的時候，他卻說中國車最便宜，并以令人咋舌的低價殺進汽車市場。而在技術提高和人才準備方面，吉利一共經歷了三個過程：最早，吉利以仿制為主，拆奔馳、仿夏利，從最低端的“手工造車”起步；第二階段，李書福從國企挖來一大批人才；而到了2003年后，李書福開始成規(guī)模地引進韓國大宇的汽車技術體系，并開始自己培養(yǎng)高級人才的嘗試。

通過對市場的精耕細作，吉利在國內建立了完善的營銷網絡，現(xiàn)擁有286個4S店、489家品牌經銷商和569家服務站；而通過對自主創(chuàng)新的不斷追求，吉利目前已擁有八大系列30多個品種的轎車。2007年，吉利提出并實施了從以價格策略為核心，向以先進技術為核心的戰(zhàn)略轉型，目前已經初見成效。

當我們追問，是什么支撐著吉利這個民營車企艱難而穩(wěn)健地前行？細數(shù)李書福這些年的所作所為，會發(fā)現(xiàn)這樣的企業(yè)家精神：既有不管不顧的執(zhí)著，也有精打細算的智慧，這是一種理性的瘋狂。

編 輯 陸 珂

E-mail：bl@caistv.com