冀隆煒

提要平衡計(jì)分卡是一種新型的戰(zhàn)略管理和評(píng)估工具，可以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。本文在研討平衡計(jì)分卡理論的基礎(chǔ)上，探討了事業(yè)單位應(yīng)用平衡計(jì)分卡的步驟、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)和應(yīng)用中應(yīng)注意的問題，并提出相應(yīng)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；事業(yè)單位；績(jī)效評(píng)價(jià)

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、引言

我國(guó)事業(yè)單位現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)方法多為每年年終的“思想工作總結(jié)”，以“德、能、勤、績(jī)”為考評(píng)內(nèi)容，通過自評(píng)、互評(píng)及領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，確定等次為“優(yōu)秀、合格、不合格”。從實(shí)踐來(lái)看，這種考核方式偏重于定性評(píng)價(jià)，定量考核與數(shù)據(jù)分析不足，考評(píng)結(jié)果非優(yōu)秀即合格，明顯存在準(zhǔn)確性不夠、易受主觀評(píng)價(jià)左右和評(píng)價(jià)大鍋飯等缺陷，因此研究和改進(jìn)事業(yè)單位績(jī)效評(píng)價(jià)方法十分必要。

平衡計(jì)分卡（以下稱BSC）作為一種系統(tǒng)性績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理工具，它以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，通過“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)角度，把戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為具體、可操作的分目標(biāo)、指標(biāo)和行動(dòng)方案，通過一套完整的指標(biāo)體系來(lái)保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這一理論的價(jià)值取向、原理、特點(diǎn)十分適合正處于改革發(fā)展中的事業(yè)單位。因此，探討B(tài)SC在事業(yè)單位績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理方式、轉(zhuǎn)變管理理念、提高管理能力都具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

二、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

（一）平衡計(jì)分卡的起源。平衡計(jì)分卡的概念由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和諾蘭諾頓公司執(zhí)行總裁戴維·諾頓提出?？ㄆ仗m和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表文章《平衡計(jì)分卡——績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)》，系統(tǒng)地闡述了BSC用于績(jī)效管理，如何彌補(bǔ)傳統(tǒng)績(jī)效管理只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，并構(gòu)建BSC基本理論框架。目的是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度改善公司的績(jī)效管理。BSC的概念提出后，美國(guó)很多公司運(yùn)用其來(lái)改善績(jī)效管理，并取得了很好的成效，如EC半導(dǎo)體公司、蘋果電腦，等等。卡普蘭和諾頓在第二篇文章《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》中，把績(jī)效管理和戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，分析BSC怎樣能夠把公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效指標(biāo)，豐富和發(fā)展了戰(zhàn)略績(jī)效管理理論。而他們發(fā)表的第三篇文章《運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》則最終把績(jī)效管理看作戰(zhàn)略管理的一個(gè)支持系統(tǒng)，闡述了BSC如何通過戰(zhàn)略管理的四個(gè)過程將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的日常行動(dòng)聯(lián)結(jié)起來(lái)，探討了BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的可行性和優(yōu)越性。

（二）平衡計(jì)分卡的原理。BSC是通過在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)之間、定量與定性評(píng)價(jià)之間、客觀與主觀評(píng)價(jià)之間、組織的長(zhǎng)短期目標(biāo)之間、結(jié)果與動(dòng)因之間、前置性與滯后性之間以及組織內(nèi)外部之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施過程。透過BSC，高層管理者能夠從以下四個(gè)重要視角來(lái)審視企業(yè)：

1、財(cái)務(wù)角度。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”這一類問題。財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)是從滿足股東和投資者的利益、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化角度產(chǎn)生，能夠全面、綜合地衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終成果以及公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。

2、顧客角度。其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們？”這一類問題。企業(yè)必須關(guān)注自身的市場(chǎng)表現(xiàn)及顧客，在提高工作成效及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)、滿足顧客需要等方面下功夫。

3、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度。其目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么？”這一類問題。企業(yè)必須在某些方面擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此要把注意力放在那些顧客滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程上，制定考核指標(biāo)并監(jiān)督實(shí)施，以確保顧客的需要得到充分的滿足。

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎？”這一類問題。企業(yè)只有不斷提升學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，營(yíng)造積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，才能不斷推出新產(chǎn)品、為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值、增加利潤(rùn)并發(fā)展壯大。

財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以顧客為中心，滿足顧客需求，提高顧客滿意度；要滿足顧客，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。以上四個(gè)指標(biāo)層層遞進(jìn)、相互驅(qū)動(dòng)，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)。

（三）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)及作用。傳統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)往往局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，是一種滯后的指標(biāo)。而BSC引入了顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這三方面的指標(biāo)，構(gòu)成了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部（強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展面）與外部（強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)及顧客面）、結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素、長(zhǎng)期（強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)）與短期（強(qiáng)調(diào)短期績(jī)效指標(biāo)）、定性與定量、前置（強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)公司未來(lái)績(jī)效的前置指標(biāo)）與滯后（強(qiáng)調(diào)公司過去績(jī)效的滯后指標(biāo)）等多種平衡，它的具體特點(diǎn)及作用主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

1、平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。BSC的評(píng)價(jià)內(nèi)容及指標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，將四個(gè)角度的目標(biāo)、指標(biāo)以及初始行動(dòng)方案有效地結(jié)合，形成全面的戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、平衡計(jì)分卡是一個(gè)科學(xué)、現(xiàn)實(shí)的問題診斷系統(tǒng)。BSC更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，診斷出企業(yè)戰(zhàn)略性的問題，并通過過程監(jiān)控及時(shí)提出改進(jìn)意見，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。

3、平衡計(jì)分卡是團(tuán)隊(duì)精神的一種集中表現(xiàn)形式。BSC鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地完成目標(biāo)，注重團(tuán)隊(duì)和部門合作，平衡各職能部門之間的關(guān)系，形成橫向協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，并促進(jìn)民主決策、科學(xué)決策機(jī)制的建立和完善。

4、平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一種重要方式。通過BSC，企業(yè)將遠(yuǎn)景規(guī)劃與組織各層級(jí)和各個(gè)員工進(jìn)行溝通，使人人都能夠評(píng)論和理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，通過反饋及時(shí)修正，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。

5、平衡計(jì)分卡是一種全面的、規(guī)范化的管理制度，可以提高企業(yè)整體管理效率。BSC的實(shí)施，必須從組織的實(shí)際出發(fā)，構(gòu)建出適合自身特點(diǎn)的管理制度。管理者關(guān)注的是少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)，企業(yè)管理的整體效率大大提高。

三、平衡計(jì)分卡在事業(yè)單位績(jī)效管理中的應(yīng)用

平衡計(jì)分卡最核心的東西在于提供了新的評(píng)價(jià)工具和管理理念，盡管事業(yè)單位具有與企業(yè)營(yíng)利組織不一致的特性，但這并不影響學(xué)習(xí)、借鑒彼此的經(jīng)驗(yàn)結(jié)果。

（一）事業(yè)單位平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟

1、調(diào)查采集相關(guān)的信息資料，對(duì)組織的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的深入分析，為組織總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。

2、確立組織的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，為每一部門確定相應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)以保證遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的完成。

3、根據(jù)組織戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)。根據(jù)四類具體目標(biāo)提出關(guān)鍵的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，并確定每年、每季、每月的績(jī)效考核指標(biāo)的具體數(shù)值。

4、加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通與教育，將績(jī)效目標(biāo)以及具體衡量指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)，讓組織成員明確組織的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。各部門定期匯報(bào)績(jī)效成果，積極采用員工意見修正衡量指標(biāo)并改進(jìn)組織戰(zhàn)略。

（二）事業(yè)單位平衡計(jì)分卡體系指標(biāo)設(shè)計(jì)。與營(yíng)利組織相比，事業(yè)單位BSC的特色在于一般不把財(cái)務(wù)指標(biāo)作為最主要目標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是基本要求或保障因素，焦點(diǎn)則集中在達(dá)成使命上。

1、使命。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)一般并不反映事業(yè)單位的組織使命是否達(dá)成，因此應(yīng)將事業(yè)單位長(zhǎng)期性的使命置于BSC的頂端，作為最高目標(biāo)并以此衡量成功與否。

2、客戶層面。由于事業(yè)單位的財(cái)源主要來(lái)自財(cái)政預(yù)算核撥和對(duì)客戶的收費(fèi)，因此應(yīng)關(guān)注對(duì)顧客服務(wù)的質(zhì)量、社會(huì)評(píng)價(jià)的效果以及達(dá)到經(jīng)費(fèi)提供者的期望等指標(biāo)，如顧客滿意度、顧客忠誠(chéng)度、客戶份額、組織形象與信用、顧客的關(guān)系、政府對(duì)服務(wù)的支持程度等。

3、財(cái)務(wù)層面。由于事業(yè)單位的非營(yíng)利性，因此財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)轉(zhuǎn)到爭(zhēng)取財(cái)政支持和合理使用資金方面，主要指標(biāo)包括資金使用效率、降低成本、提升員工生產(chǎn)力、預(yù)算執(zhí)行情況、組織資源節(jié)約情況等。

4、內(nèi)部流程層面。為了滿足客戶面以及財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)，事業(yè)單位在業(yè)務(wù)運(yùn)作流程上設(shè)定的具體指標(biāo)可包括任務(wù)計(jì)劃完成率、服務(wù)周期、按時(shí)提供公共產(chǎn)品率、任務(wù)貫徹執(zhí)行的周期等。

5、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)所起的功能是為財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部流程提供基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使這三方面獲取突出成果的動(dòng)力，指標(biāo)可包括員工培訓(xùn)率、員工能力、科研成果、業(yè)務(wù)骨干比例及員工士氣等。

四、事業(yè)單位應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題及對(duì)策

（一）缺乏準(zhǔn)確的戰(zhàn)略目標(biāo)或與組織愿景、戰(zhàn)略脫節(jié)問題。許多事業(yè)單位缺乏清晰的戰(zhàn)略陳述，或僅僅為服務(wù)對(duì)象的愿望匯總和簡(jiǎn)單羅列，這會(huì)讓組織處于方向不明或胡亂行動(dòng)的艱難境地，易造成有限資源的浪費(fèi)。因此，必須對(duì)組織的戰(zhàn)略和價(jià)值取向進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)，找出真正的戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定有效的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

（二）欠缺必要的制度與組織保障問題。BSC是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，必須制定強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理制度和組織架構(gòu)，整合分散的管理制度，形成統(tǒng)一的、與組織戰(zhàn)略意圖相匹配的管理體系。要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)做出詳細(xì)規(guī)定，特別是要明確具體實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)，如高層次的管理人員擔(dān)任實(shí)施小組組長(zhǎng)或?qū)ｉT委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；人力資源部或某部門擔(dān)任副組長(zhǎng)或稍低一些職務(wù)，以保證績(jī)效考核落到實(shí)處。

（三）決策層未參與或重視不夠問題。BSC涉及到組織的各層面，推行起來(lái)是一個(gè)非常復(fù)雜的變革管理過程。決策者可以較好地描述正在實(shí)施的戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)組織成員積極參與。同時(shí)，決策者具備戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，可及時(shí)權(quán)衡取舍，確定組織戰(zhàn)略。決策者的全面參與施行及資源保障是BSC真正成功的關(guān)鍵因素。

（四）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在事業(yè)單位中難以量化問題。必須根據(jù)事業(yè)單位實(shí)際情況及因果關(guān)系對(duì)衡量指標(biāo)進(jìn)行篩選和歸類，減少設(shè)置無(wú)效的衡量指標(biāo)，排除多余的衡量指標(biāo)，避免信息泛濫而分散管理者寶貴的時(shí)間和精力。如以經(jīng)濟(jì)取向優(yōu)先的部門，可考慮分為顧客、財(cái)務(wù)（經(jīng)濟(jì)）、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)角度，并適當(dāng)突出財(cái)務(wù)角度。而對(duì)于非經(jīng)濟(jì)部門，可考慮分為顧客、內(nèi)部流程、自身建設(shè)三個(gè)角度或者組織目標(biāo)、服務(wù)對(duì)象、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)五個(gè)角度。另外，可根據(jù)不同部門產(chǎn)出目標(biāo)的可量化程度，確定不同的角度、不同指標(biāo)的不同權(quán)重。

（五）組織文化與平衡計(jì)分卡不匹配問題。由于事業(yè)單位長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于過去的考核模式，因此要保證BSC在事業(yè)單位發(fā)揮應(yīng)有的作用，必要時(shí)要推動(dòng)事業(yè)單位的組織文化變革，以減少實(shí)施的阻礙因素，提升組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。比如，由于不同的指標(biāo)因果關(guān)聯(lián)，要削弱等級(jí)觀念，執(zhí)行過程中要及時(shí)協(xié)調(diào)、溝通，不同的職工之間要持有積極、客觀的態(tài)度，全員參與，不能有官僚作風(fēng)，以形成跨部門，跨職能而相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。

（作者單位：大連高新園區(qū)高校畢業(yè)生就業(yè)服務(wù)中心）