吳鵬輝

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

內(nèi)容摘要:并購已成為一種常見的企業(yè)經(jīng)營行為。企業(yè)并購過程中的文化沖突往往成為企業(yè)并購成敗的關鍵問題之一,因為企業(yè)并購的成功與否并不在于并購本身,而在于并購后的整合,而其中的文化整合是保證企業(yè)并購順利實施的最重要因素。本文結合我國企業(yè)自身的特點,分析了我國企業(yè)并購過程中企業(yè)文化沖突問題的產(chǎn)生根源,并提出相應的文化整合模式。

關鍵詞:企業(yè)并購 企業(yè)文化 文化整合

并購作為資本運營的一種方式,在現(xiàn)代經(jīng)濟中起著重要作用。但是,企業(yè)并購成功與否并不在于并購本身,而在于并購后的整合。在此過程中,文化整合是保證企業(yè)并購順利實施的最重要因素,已成為推動企業(yè)進行成功重組的重要力量。當然,不同國家的企業(yè)由于受傳統(tǒng)文化的影響不同,在具體的并購行為過程中會產(chǎn)生不同的表現(xiàn)。本文對我國企業(yè)并購中的文化整合進行探討。

我國企業(yè)并購中文化沖突產(chǎn)生的原因

企業(yè)并購過程中,最困難的融合是企業(yè)文化的協(xié)調(diào)和融合。不同企業(yè)在其成長過程中形成了自己獨特的企業(yè)文化,反映了企業(yè)的價值觀。如果不能很好地協(xié)調(diào)并購企業(yè)的文化因素進而形成并購后企業(yè)的共同價值觀,會使并購后的企業(yè)出現(xiàn)觀念隔閡、各自為政、內(nèi)耗頻繁等情況,最終導致并購后的企業(yè)生產(chǎn)效率低下,造成巨大的資源浪費,還可能使企業(yè)失去原有的優(yōu)勢地位。我國企業(yè)并購過程中文化沖突產(chǎn)生的原因主要有以下方面:

(一)并購企業(yè)之間文化差異大

一些企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中,為搶占市場份額、開拓新市場、實施渠道整合以及開展多元化戰(zhàn)略,進行了較為盲目的企業(yè)并購,在并購前對本企業(yè)和被并購企業(yè)之間文化融合的可行性缺乏必要分析,導致合并后企業(yè)的效益不高。如果企業(yè)之間的文化差異很大且較難改變,對其進行并購,雖然短期內(nèi)能實現(xiàn)企業(yè)并購的既定目標,但卻會因為企業(yè)文化的巨大差異而使并購后的企業(yè)在存續(xù)期間發(fā)生文化沖突。

(二)政府強制企業(yè)之間的聯(lián)合

在我國,隨著經(jīng)濟體制和行政體制改革的不斷深入,政府和市場的邊界日益清晰。但不少地方政府把一些企業(yè)硬性捆綁在一起,運用行政權力強制效益較好的企業(yè)幫扶行政區(qū)內(nèi)效益較差的企業(yè),強行并購。因并購各方的利益訴求不一致,這種硬性捆綁可能會導致具有不同價值觀、不同企業(yè)文化的企業(yè)之間產(chǎn)生隔閡,無法實現(xiàn)真正的融合,產(chǎn)生嚴重的離心傾向。這樣,并購后的企業(yè)出現(xiàn)文化沖突在所難免。

(三)強勢企業(yè)漠視弱勢企業(yè)的價值理念

企業(yè)的并購整合應該是并購企業(yè)之間發(fā)揮各自優(yōu)勢并形成合力的一個過程。但從我國現(xiàn)有的企業(yè)并購整合情況來看,常常會出現(xiàn)強勢企業(yè)不尊重并隨意踐踏相對弱勢企業(yè)的價值觀的情況。強勢企業(yè)把自己的價值觀強加給弱勢一方,使弱勢企業(yè)的員工產(chǎn)生反感,從而導致并購后企業(yè)內(nèi)部人心渙散。如果強勢企業(yè)不及時改變自己的行為方式,消除敵對情緒,可能會使各方隔閡加深,造成并購后企業(yè)在運營過程中出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象,從而降低整個企業(yè)的運行效率。

(四)跨國并購中文化認同的隔閡

企業(yè)走出國門、加入全球競爭是我國多年來經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的必然結果,企業(yè)進行越來越多的跨國并購是企業(yè)增強自身競爭力的現(xiàn)實需要。然而,我國企業(yè)長期的自我封閉以及世界各國對我國企業(yè)的認識不足,導致企業(yè)進行跨國并購的起步階段會出現(xiàn)文化認同上的隔閡和誤解。

我國企業(yè)并購中的文化整合模式

在企業(yè)并購過程中,文化整合可以采取同化、整合、隔離和破壞四種模式。由于不同企業(yè)的并購方式、企業(yè)文化狀態(tài)以及文化特點存在差異,企業(yè)文化整合模式也不可能完全一致。選擇適當?shù)哪Ｊ綄τ谖幕系某晒碚f有著至關重要的作用。但是,隔離模式和破壞模式的結果往往并不理想。結合目前的實際情況,我國企業(yè)可以采取的模式主要是同化模式和整合模式。

(一)文化同化模式

選擇文化同化模式的前提條件是被收購企業(yè)愿意放棄自己的文化和組織實踐而成為并購企業(yè)的一部分。這種情況下,被并購企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳,且其組織成員已經(jīng)認識到本企業(yè)的組織文化無助于企業(yè)的利益和發(fā)展,是企業(yè)不成功的原因,所以愿意拋棄原有的劣質文化,接受并購企業(yè)的文化。對于這種整合模式,當并購雙方企業(yè)行業(yè)相同或相近時,可以向被并購方輸入并購方企業(yè)文化中所具有的經(jīng)營方式及經(jīng)營制度;而當并購雙方屬于不同行業(yè)時,則重在輸入并購方的企業(yè)價值觀念、經(jīng)營哲學等深層文化。這種整合模式的優(yōu)點在于整合過程中有一個強力型的核心文化起主導和推動作用,整合速度較快,效果較明顯。但此模式由于是一種自上而下的文化整合,若措施不得力很容易受到弱文化企業(yè)的抵制和對抗,產(chǎn)生文化沖突。

(二)文化整合模式

文化整合模式又可以分為兩種:

第一種是文化融合模式。這種模式的前提條件是原來企業(yè)的文化勢均力敵,這樣,通過有機的融合,才能形成一種新的文化。盡管還能在新文化中找到原有文化的若干痕跡,但是這種新文化已經(jīng)不同于以往的任何一種文化了。這種模式主要適合以下兩種情況:

橫向并購中的強強兼并和弱弱兼并。由于并購雙方企業(yè)實力、規(guī)模、文化強弱相當,又屬相關企業(yè)并購,文化差異性不大,因而采用文化融合模式,有利于雙方順利融為一體。

縱向一體化或混合并購,且并購雙方企業(yè)文化勢均力敵,由于并購雙方文化背景和企業(yè)文化風格迥然不同,文化相容度較小,甚至相互排斥、對抗。在這種情況下,若能在文化上保持一定自主性的同時進行必要的交流,逐步滲透、實現(xiàn)磨合,將有利于避免文化間的強烈沖突。

第二種是文化促進模式。這種模式較適合強弱兼并和弱強兼并兩種情況。由于并購雙方的企業(yè)文化一強一弱,但弱文化自身也有不少積極、健康的成分,具有一定生命力,且強勢文化具有較強的穩(wěn)定性,當強勢文化受到弱勢文化的沖擊時,強勢文化能夠保持基本樣式不變,價值觀念體系也相對穩(wěn)定。但是畢竟引入了一種新文化,強勢文化因此會受到一定影響,主要表現(xiàn)在一些具體的文化參數(shù)發(fā)生變化,使原有的文化功能更齊全,結構更完美。

在上述文化適應模式中,采用哪一種模式更有效,需要進行具體的分析。一般而言,由于中國的特色文化,在并購整合剛開始的時候先采用隔離模式,隨著組織間的相互接觸、了解增多以后,再采用整合模式,可能會更加有效。如果并購企業(yè)相對于目標企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢,同時目標企業(yè)的文化體系又不具有任何市場競爭力,文化適應過程還可以從整合模式進一步演進到同化模式。當然,如果被收購企業(yè)本身就處于一種文化崩潰狀態(tài),同化模式常常也是有效的。不過,在任何情況下,文化破壞模式都是不可取的。

企業(yè)并購后的文化整合戰(zhàn)略

在企業(yè)并購文化整合過程中必須進行充分、全面而有效的溝通。通過與被并購企業(yè)的各相關利益團體包括與其員工、供應商、分銷商等的溝通,保證整合過程得到各方面的支持。將企業(yè)并購后的目標、戰(zhàn)略、計劃等重要信息傳遞給員工,隨時傾聽員工的意見,尤其是中層管理人員的意見,甚至可以讓他們的代表參與整合方案的制定。這既有利于選擇與企業(yè)相適應的整合模式,也減少了企業(yè)文化整合執(zhí)行的難度。交流活動本身也有助于在并購雙方企業(yè)建立一種管理層之間、管理層與員工之間以及員工之間的相互信任和理解的關系,從而使并購后的企業(yè)員工能團結一致、協(xié)調(diào)配合、共同努力來實現(xiàn)企業(yè)目標。

綜上所述,在企業(yè)并購之后的管理整合中,除了要進行資產(chǎn)、人力資源和組織戰(zhàn)略的整合外,還必須重視加強企業(yè)文化方面的整合。只有充分理解企業(yè)文化整合的全過程,把握并購后文化沖突產(chǎn)生的原因,并采取相應的策略進行文化整合的管理,并購才能真正成為企業(yè)提高整體競爭力和持續(xù)發(fā)展力的有效途徑和手段。

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