張文山 李慶森

編輯同志：

2003年人民銀行和銀監(jiān)會分設(shè)以來，雖然人民銀行縣支行的職能一直在不斷地調(diào)整，但傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和管理模式已經(jīng)不能很好地適應(yīng)職能轉(zhuǎn)換的要求，主要表現(xiàn)在以下方面：

一是金融服務(wù)職能發(fā)揮不到位。人民銀行職能調(diào)整后，縣支行除了支付清算，事后監(jiān)督等傳統(tǒng)職能外，還增加了反洗錢，征信，金融穩(wěn)定等新的職能，但是在具體業(yè)務(wù)操作過程中，存在著職能發(fā)揮不突出，金融服務(wù)不到位的問題。

二是工作效率難以提高。目前，在“小而全”的組織機(jī)構(gòu)下，縣支行的職能基本參照地市中支一級制定。各股室不僅要承擔(dān)自身的基本業(yè)務(wù)，還承擔(dān)著上級行辦公室，人事，宣傳，黨建、工會等行政管理職能。一方面使本就有限的工作人員難以應(yīng)對，違規(guī)兼崗現(xiàn)象時有發(fā)生，增加了基層行的安全隱患；另一方面使縣支行疲于應(yīng)付各種常規(guī)的或臨時性的工作，限制了服務(wù)職能的發(fā)揮。

三是人員年齡結(jié)構(gòu)老化。從1998開始，人民銀行規(guī)定縣支行不進(jìn)人。10年來，人員結(jié)構(gòu)逐漸老化，隊(duì)伍活力日漸減退。如人行勃利縣支行2009年共有在職職工32人，平均年齡44周歲，50周歲以上的職工有9人。

針對上述問題，筆者認(rèn)為，一是整合現(xiàn)有資源。人民銀行縣支行應(yīng)將職責(zé)定位于執(zhí)行貨幣政策，提供金融服務(wù)和為上級行決策收集信息，而將金融穩(wěn)定、反洗錢，紀(jì)檢監(jiān)察和內(nèi)審等行政管理職能上收中支，由中支統(tǒng)一部署、統(tǒng)一規(guī)劃，擯棄“小而全”的理念，實(shí)現(xiàn)“專而精”的科學(xué)布局。

二是及時補(bǔ)充新鮮血液，激發(fā)縣支行整體活力。建議在暫不擴(kuò)編的情況下，嘗試一些新的人力資源整合辦法。如上級行新招收的高校畢業(yè)生，可到縣支行鍛煉一段時間，以暫時緩解縣支行人員不足的壓力，同時，建立能上能下的用人機(jī)制，通過競聘上崗的方式，調(diào)動縣支行活力，提高整體工作水平和履職能力。