王俊強(qiáng)

經(jīng)濟(jì)寒潮的侵襲令眾多企業(yè)膽戰(zhàn)心驚,但對(duì)于以創(chuàng)新為特點(diǎn)的軟件開發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō),最致命的還不是宏觀環(huán)境的惡化與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的瘋狂挑釁,因?yàn)檫@些都是可見的,也總是可以找到救治方案的。既然別人能挺過寒冬,那么我們有什么理由做不到呢?

軟件開發(fā)在中國(guó)的發(fā)展歷史還不長(zhǎng),但企業(yè)的更迭速度卻并不慢,回顧中國(guó)軟件企業(yè)走過的這段不長(zhǎng)不短的創(chuàng)業(yè)歷程,聆聽各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的企業(yè)悲歌,痛定思痛,中國(guó)很多軟件企業(yè)之所以難逃流星劃過天際的宿命,其關(guān)鍵還在于這些企業(yè)在發(fā)展中不知不覺地走進(jìn)了“惰性區(qū)域”而不能自救。也就是說(shuō),正是“惰性區(qū)域”的毒液腐蝕了軟件開發(fā)企業(yè)的健康肌體,才敲響了企業(yè)奔赴黃泉的喪鐘。

惰性區(qū)域的病變過程

需要聲明的是,“惰性”與我們通常所說(shuō)的懶惰不是同一個(gè)概念。惰性區(qū)域原本是經(jīng)濟(jì)學(xué)中研究個(gè)人行為時(shí)用到的一個(gè)概念,萊賓斯坦的X(低)效率理論指出,個(gè)人行為具有惰性特征,當(dāng)個(gè)人陷入“惰性區(qū)域”時(shí),就會(huì)想方設(shè)法地抵制改變其行為的一切變革。上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的層面來(lái)考察,惰性區(qū)域在軟件開發(fā)企業(yè)中會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從員工遲鈍到管理失靈再到組織癱瘓的病變過程。

第一階段:發(fā)炎期,個(gè)人產(chǎn)生惰性,反應(yīng)遲鈍甚至麻木。軟件工程師工作技能不高并不可怕,因?yàn)槲覀兛梢越柚谂嘤?xùn)加以提升,可怕的是工程師不知道自己能力欠缺,出現(xiàn)這種情況就預(yù)示著其走進(jìn)了個(gè)人的惰性區(qū)域,其癥狀表現(xiàn)為:(1)工程師一直采用同樣的方式處理同類型甚至不同類型的研發(fā)課題,即使對(duì)其進(jìn)行勸導(dǎo)也無(wú)濟(jì)于事;(2)當(dāng)布置新研發(fā)任務(wù)時(shí),需要對(duì)工程師施加越來(lái)越大的壓力才能確保任務(wù)完成,而且往往會(huì)延期或返工;(3)當(dāng)公布一項(xiàng)精心設(shè)計(jì)的薪酬激勵(lì)方案時(shí),工程師無(wú)明顯的興奮或沖動(dòng),僅僅將其看成是企業(yè)的一項(xiàng)福利而已。

第二階段:擴(kuò)散期,群體產(chǎn)生惰性,管理制度形同廢紙。在很多人看來(lái),軟件開發(fā)企業(yè)的績(jī)效考核流于形式應(yīng)歸因于管理工具的水土不服或管理方案的不切實(shí)際。不可否認(rèn)這是一方面原因,但最根本的原因還在于工程師群體的惰性導(dǎo)致了方案的流產(chǎn)。群體陷入惰性區(qū)域,其癥狀表現(xiàn)為:(1)工程師之間出現(xiàn)惰性串聯(lián),步調(diào)一致但比市場(chǎng)或公司的要求慢半拍;(2)對(duì)記過、扣工資等各種懲罰措施表現(xiàn)出無(wú)所謂的姿態(tài)或非常態(tài)的氣憤,并集體要求公司廢除各種懲罰措施;(3)召開項(xiàng)目研討會(huì)、管理評(píng)估會(huì)時(shí)或在其他公開場(chǎng)合極少有人發(fā)言,但小道消息卻異常盛行,挖公司制度墻角者大有人在。

第三階段:癌變期,企業(yè)產(chǎn)生惰性,決策機(jī)制近乎癱瘓。對(duì)于軟件開發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō),最致命的莫過于經(jīng)營(yíng)秩序的紊亂和決策體系的癱瘓。不幸的是,群體惰性癌變?yōu)槠髽I(yè)惰性的結(jié)果就是決策機(jī)制的癱瘓,其癥狀表現(xiàn)為:(1)企業(yè)一把手需要事必躬親才能勉強(qiáng)維持正常的經(jīng)營(yíng)秩序,稍一疏忽就會(huì)導(dǎo)致研發(fā)課題的全局沉沒;(2)工程師對(duì)違反社會(huì)公德或企業(yè)規(guī)章制度的惡劣行為表現(xiàn)出視而不見的姿態(tài),感覺企業(yè)利益得失與個(gè)人毫不相干;(3)老板與員工之間出現(xiàn)信任危機(jī),企業(yè)價(jià)值體系崩塌,人才流失嚴(yán)重,工齡超過兩年的工程師寥寥無(wú)幾。

惰性區(qū)域的病因診斷

軟件開發(fā)企業(yè)陷入惰性區(qū)域并一步步病變惡化,其原因可從工程師個(gè)人思維模式與企業(yè)管理模式兩方面進(jìn)行剖析:

從工程師個(gè)人的思維模式來(lái)看,不可否認(rèn),每位工程師都或多或少地對(duì)枯燥的編碼工作有厭倦情緒,習(xí)慣或喜歡按自己已固化的行為方式做事。隨著高科技日新月異的發(fā)展,隔行如隔山的境況向縱深推進(jìn)。工程師甲很難評(píng)價(jià)工程師乙的工作質(zhì)量,甚至找不到衡量其工作成果是否合格的標(biāo)準(zhǔn),非專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更參不透工程師工作的各種玄機(jī)。在這種情況下,每個(gè)人都寧愿選擇自己熟悉的思維模式或行為方式,生怕因拋出不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)判而引火上身,正所謂不求有功但求無(wú)過,這種中庸處世哲學(xué)的誕生也標(biāo)志著個(gè)人惰性區(qū)域的形成。

從企業(yè)的管理模式來(lái)看,惰性區(qū)域的形成主要是由于企業(yè)采用的管理思想和管控手段脫離其發(fā)展階段和發(fā)展主題所致。在中國(guó),大部分軟件開發(fā)企業(yè)均為處于成長(zhǎng)期的中小型企業(yè),這類企業(yè)的表象特征是規(guī)模小、資源少,本質(zhì)特征是渴望成長(zhǎng)和發(fā)展,遺憾的是企業(yè)管理者沒有弄懂企業(yè)的本質(zhì),生硬仿效成熟公司采用了以行為約束和處事規(guī)范為特征的績(jī)效管控,將工程師的創(chuàng)造性扼殺在了搖籃里,同時(shí)也催生了員工的思維惰性。

惰性區(qū)域的救治方略

惰性區(qū)域之所以稱為制約軟件開發(fā)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的死敵,其根本之處就在于它的隱蔽性和舒適性,正所謂“溫水煮青蛙”,不計(jì)其數(shù)的軟件開發(fā)企業(yè)就這樣不知不覺地在惰性區(qū)域的安樂窩中酣睡致死。根治軟件開發(fā)企業(yè)的惰性病,尚需針對(duì)其發(fā)病機(jī)理進(jìn)行對(duì)癥下藥。

其一,對(duì)于發(fā)炎期的個(gè)體惰性,宜采用激勵(lì)式救治法。所謂激勵(lì)式救治法,就是通過科學(xué)有效的持續(xù)激勵(lì)不斷點(diǎn)燃工程師新的大腦興奮點(diǎn),減少工程師在固定惰性區(qū)域停留的時(shí)間。具體來(lái)講,(1)薪酬激勵(lì)項(xiàng)目化,基于研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作成敗及時(shí)向工程師兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或進(jìn)行懲戒;(2)幫助工程師制定個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃,促進(jìn)其能力的持續(xù)提升,迫使其不斷挑戰(zhàn)個(gè)人極限;(3)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)適時(shí)調(diào)整薪酬激勵(lì)的標(biāo)的物,為工程師指明奮進(jìn)的方向,引導(dǎo)工程師的注意力;(4)根據(jù)工程師不同的需求層面,及時(shí)變更激勵(lì)套餐的組合策略和兌付方式,化解工程師的審“金”疲勞。

必須承認(rèn)的是,惰性區(qū)域是客觀存在的,不能被徹底絕殺,只能驅(qū)動(dòng)工程師從一個(gè)較低層面的惰性區(qū)域跨入一個(gè)較高層面的惰性區(qū)域,只要這樣的行為是持續(xù)不斷的,就能實(shí)現(xiàn)不斷激發(fā)工程師工作斗志的目的。需要警惕的是,對(duì)發(fā)炎期的個(gè)體惰性切勿采用以約束為主的管理方式,否則必治聾致啞,加速個(gè)體惰性的惡化。

其二,對(duì)于擴(kuò)散期的群體惰性,宜采用管控式救治法。所謂管控式救治法,系指通過公司治理架構(gòu)梳理和人力資源管理能力提升來(lái)規(guī)范工程師的行為方式,凝聚企業(yè)的戰(zhàn)斗力。具體來(lái)講,(1)對(duì)公司的管控架構(gòu)進(jìn)行梳理,建立合理的利益分享體系和科學(xué)的決策體系,同時(shí)歸并職責(zé)重復(fù)的崗位,理順匯報(bào)關(guān)系,疏通溝通渠道;(2)梳理企業(yè)管理和項(xiàng)目開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn),對(duì)成熟的管理職能和開發(fā)程序予以標(biāo)準(zhǔn)化和模式化,建立客觀透明的工作檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與跨越不同職能單元的對(duì)話平臺(tái),能夠讓工程師意識(shí)到個(gè)人工作的價(jià)值及與行業(yè)最高水準(zhǔn)的差距,同時(shí)也能看懂或聽懂相關(guān)部門同事的工作語(yǔ)言。

值得一提的是,治愈群體惰性必須警惕非正式組織的消極作用。非正式組織既為治愈工程師的空虛和無(wú)助提供了寶貴的心靈雞湯,同時(shí)也成為滋生群體惰性病毒的溫床。正確引導(dǎo)非正式組織的發(fā)展方向,關(guān)鍵在于為非正式組織設(shè)計(jì)積極向上的聚集主題,從而能夠切實(shí)起到?jīng)_淡枯燥病毒的正面效用。

其三,對(duì)于癌變期的企業(yè)惰性,宜采用變革式救治法。發(fā)生企業(yè)惰性癌變是我們最不愿意看到的,但幸運(yùn)的是發(fā)生癌變也是有藥可醫(yī)的,只不過需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體變革。具體來(lái)講,(1)引入外腦,借用外部先進(jìn)的管理思想和成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)工程師的大腦進(jìn)行洗禮,通過系統(tǒng)的管理診斷,讓工程師意識(shí)到自身的局限和企業(yè)發(fā)展的死穴,徹底改變工程師的思維方式和企業(yè)的決策方式;(2)重塑企業(yè)的價(jià)值觀念,加快崗位的職業(yè)化進(jìn)程,引進(jìn)或培育職業(yè)經(jīng)理人,加強(qiáng)對(duì)工程師任職資格的考察和訓(xùn)練;(3)重構(gòu)企業(yè)的信任體系(包括老板與員工之間的信任體系和員工與員工之間的信任體系兩個(gè)層面),建立基于企業(yè)戰(zhàn)略變革和發(fā)展的核心人才長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制(如引進(jìn)股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)等激勵(lì)模式),并力求做到“獎(jiǎng)勵(lì)辦法制度化、懲戒條款人性化”。

需要注意的是,處于惰性癌變期的軟件開發(fā)企業(yè)自救成功的幾率非常小,必須借助于外力方能奏效。對(duì)于外腦的引進(jìn),應(yīng)重點(diǎn)考察其專業(yè)功底和職業(yè)道德,兩者缺一不可,不加分析地盲目引進(jìn)外腦對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)異于雪上加霜。

(作者系上海經(jīng)邦企業(yè)管理咨詢有限公司資深管理咨詢師)