NANA

健身俱樂部的使命是保證會員的健康,但俱樂部自身運營的健康又如何保證呢?在競爭激烈、分秒必爭的大環(huán)境下,保持可持續(xù)發(fā)展和會員保留率成為普遍關(guān)注的營銷問題。

解決問題首先要從認識問題著手。每次會員走進俱樂部都是一個改善運營管理的機會或選擇?？蛻舴?wù)的結(jié)果是差強人意還是令人難忘,業(yè)主或工作人員日積月累的選擇造就了客戶滿意度水平,甚至成就了客戶忠誠度。

大部分的工作人員都將每件工作作為事件處理,就不能系統(tǒng)宏觀地理解、執(zhí)行自己的責任。在改善管理工作上,如何解決深層次的問題往往比單純的簡化管理更加重要。有經(jīng)驗的管理者往往并不執(zhí)迷于解決所有問題,因為問題總會不斷產(chǎn)生,頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的解決方案只能使問題不斷惡化。如何才能鎖定問題源頭并予以根治,在今年10月,美國芝加哥俱樂部行業(yè)研討會上,一項基于百家俱樂部的研究成果被公布并推廣。

增加俱樂部運營健康的7個檢查步驟

尋找問題

請管理團隊填寫運營體檢的調(diào)查問卷。匯總反饋意見使關(guān)注點一目了然。此階段的主要工作包括爭取公司高層的支持,尋找發(fā)現(xiàn)流程再造或優(yōu)化的機會,評估信息技術(shù)的需要,以決定要集中解決的問題。

歸納整理

按照關(guān)注度、潛在價值等因素對所有反饋意見進行排序。選擇最重要的題目依次檢查,同時盡量公開關(guān)注度高的問題,使基層員工有所意識,讓所有相關(guān)人員心理有所準備,了解即將進行的變革。即使該問題不會馬上著手解決,也可以激發(fā)更多人積極思考,在工作中特別留意。

組建小組

流程優(yōu)化小組的成員應(yīng)該有主動積極的工作態(tài)度。組成上可以選用多元混合的方案,既可以有對該問題了如指掌的基層員工,也可以有外來的專家顧問,男女搭配、性格互補等方案都在試驗中收效不錯。但小組組長一般應(yīng)該由俱樂部的業(yè)主或主要負責人擔任,以確保計劃方案的執(zhí)行力。流程優(yōu)化小組的主要任務(wù)是執(zhí)行優(yōu)化方案并監(jiān)督匯報。

深入了解

在對問題有所了解的基礎(chǔ)上與那些在“步驟1”中對該項議題表示關(guān)注的管理者深入交談,確認流程優(yōu)化后的價值。細化了解問題的起因和后果對尋找問題的解決方案將起到?jīng)Q定性的幫助。此階段應(yīng)包括兩部分,一是記錄原有流程,二是分析原有流程。前者記錄流程涉及的活動、資源、控制機制、操作規(guī)程和信息流的方向等;后者則著重探討病源,以達到持續(xù)改善的目的。

重新設(shè)計

分析原有流程后,如何制定新的方案要尤為謹慎。雖然解決舊問題有可能引發(fā)新的不協(xié)調(diào),但項目成員和管理層應(yīng)保持審慎、科學(xué)并樂觀積極的態(tài)度設(shè)計規(guī)劃新的藍圖。在設(shè)計過程中,新科技不一定是解決問題的不二法寶,重視企業(yè)社會面的改革也是相當重要的人性化因素。如果新的流程涉及人事結(jié)構(gòu)或組織結(jié)構(gòu)的變更調(diào)整,則變革可能對原有組織結(jié)構(gòu)造成沖擊,原本講求分層負責、部門壁壘分明的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)將被橫向整合的新組織形態(tài)取代。

對于很多公司來說,了解其它公司應(yīng)對、處理類似問題的方法也是如此。以其他俱樂部的成功經(jīng)驗為基礎(chǔ),可大大提高項目的成功率,減小項目風險,避免浪費。學(xué)習的方式多種多樣,除了參加類似議題的研討會、電話咨詢之外,網(wǎng)頁上的信息,親自拜訪體驗都會讓人有意想不到的收獲。

計劃執(zhí)行

流程優(yōu)化團隊在收集分析問題和信息后應(yīng)制定系統(tǒng)的解決方案,闡明預(yù)期結(jié)果,規(guī)定最后期限。在執(zhí)行階段,流程優(yōu)化團隊不僅要全程監(jiān)督甚至實施,還要對計劃的可行性和有效性進行持續(xù)的觀察思考,根據(jù)實際情況做出調(diào)整。

業(yè)務(wù)檢查

在實施新流程后,評估得失和效率也是非常重要的課題。因為優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的過程。在評估項目中認定解決一個問題后,業(yè)主或流程優(yōu)化小組可根據(jù)運營體檢調(diào)查問卷中的次重要議題進行檢查和優(yōu)化。每年解決亟待改善問題的前三項,形成持續(xù)改善的流程和風氣,就好像定期體檢并有針對性的進行體育活動一樣,可以保持俱樂部的健康。

像大多數(shù)新的管理方法論的形成一樣,“再造工程”在一開始同樣要經(jīng)歷一段充滿錯誤的混亂時期,卻是可被接受的方法論。一旦運營穩(wěn)定,相關(guān)的經(jīng)驗分享就會迅速的填補這個空白,提供所謂經(jīng)過證明的方法論。

然而并沒有一成不變的金科玉律。改造的生命力源于與俱樂部經(jīng)營目標的契合,而不僅僅是為了取得微小的成績。改造往往是外部環(huán)境、競爭變化、內(nèi)部條件等諸多復(fù)雜因素所促成。這些因素可能包括全球經(jīng)濟一體化、科技發(fā)展日新月異、客戶需求復(fù)雜化和多樣化、市場變化以及企業(yè)內(nèi)部涌動的變革要求等等。變革的目的不是單純?yōu)榱颂岣咂髽I(yè)內(nèi)部的管理效率,如果變革的范圍僅限于一個部門單位內(nèi)部,則該項目則應(yīng)以降低成本為主要目的。流程化、自動化可以提高效率卻缺乏戰(zhàn)略意義,就會容易被誤讀為精簡裁員。如果從俱樂部宏觀管理著手,不是簡單的變革,則項目有可能大大提高企業(yè)的經(jīng)營潛力,實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標,開拓新的戰(zhàn)略方向。

無論戰(zhàn)略的重點是時間、成本或是質(zhì)量、客戶滿意度,實施和感受變革的主體都是人。人性化的管理方式才能激發(fā)人們的創(chuàng)意和主動。文化差異、性格乃至性別差異都會影響人們的溝通方式。忽略人的因素,簡單機械的執(zhí)行則有可能得到南轅北轍的效果。