《銷售與管理》案例中心

鴻海集團董事長老郭總是語出驚人，近日他放出話來，預計兩至三年內(nèi)在中國大陸投資百億臺幣，打造一萬家以上的3C及家電渠道連鎖店。如果這個目標實現(xiàn)，鴻海無疑將取代國美和蘇寧，成為大陸3C行業(yè)的“通路之王”。

“今后客戶貼牌的產(chǎn)品，出場后我們直接幫他送到賣場去，中間無需庫存管理，還可幫助客戶直接出貨，減少物流的成本?！痹邙櫤Ｆ煜赂皇靠底钚碌囊淮蝿訂T大會上，郭臺銘向他的員工們描述T集團的發(fā)展藍圖——3C產(chǎn)業(yè)鏈條里，郭臺銘的企業(yè)除了要坐穩(wěn)代工行業(yè)的老大外，還要把手伸向渠道環(huán)節(jié)。

郭臺銘在會上透露，富士康正在跟全歐洲最大的通路商(即麥德龍旗下的Media Markt，)合作，計劃在大陸開設3c產(chǎn)品賣場。雙方將共同建設在中國內(nèi)地領先的消費電子產(chǎn)品渠道，并已經(jīng)就此簽署了一份諒解備忘錄。第一家雙方合作的Media Markt賣場將于2010年進駐上海，雙方的合資公司總部也將選址上海。

鴻海集團的“萬店計劃”中，除了將與麥德龍合資建設Media Market，還將依托子公司廣宇，利用其投資的5c渠道商“賽博數(shù)碼”進行5c連鎖店的擴張。目前賽博數(shù)碼在大陸已經(jīng)擁有約40家連鎖門店。

郭臺銘之所以還要做“通路之王”，是因為代工業(yè)務很多時候要“靠天吃飯”，只有擁有了渠道和品牌，企業(yè)的盈利能力和抗風險能力才能得以鞏固。郭臺銘此舉意在3C領域效仿統(tǒng)一集團的商業(yè)模式。在臺灣，統(tǒng)一集團不僅是領先的食品生產(chǎn)商，還通過代理7-11和家樂福，成為了臺灣的“通路之王”。

但是，在很多人看來，這似乎是一個不可能完成的任務。原因在于：

一、如果是投資百億臺幣，折合人民幣約20億元。按照郭臺銘的“萬店計劃”，分攤到每家門店的投入不過20萬元，就算他再會省錢這事情也辦不成。國美和蘇寧平均每個門店的開店成本至少是500萬元。而且鴻海集團與麥德龍合作的賣場項目，據(jù)公開的文件顯示，開出的將是“大面積”的門店，“賽博數(shù)碼”的擴張也基本以旗艦店的方式在拓展。如果維持這樣“大店”的規(guī)模，鴻海欲達成門店萬家的規(guī)模，幾乎是一項不可能完成的任務。

二、另一個很現(xiàn)實的問題是，在大陸的主要城市，可以用于建設大型賣場的商業(yè)地產(chǎn)已幾乎被瓜分完畢。郭臺銘欲快速擴張，或許可以選擇并購，但留給他的并購空間也不大。

作為內(nèi)地規(guī)模最大的5c零售企業(yè)，國美和蘇寧分別用了十多年的時間，也不過才開店1300家和847家。

當然，郭臺銘只要出手，動作向來很大，鴻海參與渠道競爭后，或可打破目前國美、蘇寧寡頭競爭的格局。但國美蘇寧自然也是不會坐以待斃。在“美蘇”格局經(jīng)營多年的市場，郭臺銘要怎樣才能和國美、蘇寧形成差異化競爭?在現(xiàn)有市場郭臺銘有哪些模式可以突圍?郭臺銘是要打破壟斷還是要控制渠道?如果鴻海的最終戰(zhàn)略不僅僅是進軍5c渠道，而是希望最終能夠控制渠道和自建品牌的話，是否會得到一線廠商的信任?他們會愿意才脫國美、蘇寧之狼口，又重新入郭臺銘之虎穴嗎?

其實，郭臺銘的挑戰(zhàn)既是對人(國美和蘇寧)，也是對己!

郭臺銘構(gòu)建3C渠道的差異化在哪里?

蔣云飛

很多專家和學者通過多個方面論證了郭臺銘2年建設萬家3C渠道的不可行性，或者說這是一個不可能完成的任務，我覺得非常有道理。2年和萬家這個數(shù)字是不可行，或者說我們姑且把這些數(shù)字理解成是鴻海集團的遠景和美好愿望。但從另一方面看，如果郭臺銘一定要做3C連鎖，那么在國美、蘇寧已經(jīng)如此強大的競爭格局下，他的差異化在哪里?郭臺銘的3C渠道憑什么與國美和蘇寧去競爭呢?

所以，我更愿意假定郭臺銘不是放煙霧彈，而是真的決心要做這件事情，那么從什么角度切入市場，如何去做?才能獲得快速的發(fā)展，獲得支持。

第一：在產(chǎn)業(yè)鏈整合的基礎上分配好價值鏈的利益。

鴻海擁有上游的生產(chǎn)優(yōu)勢，但是并無整合上游產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗，在這一點上，優(yōu)秀的生產(chǎn)商和鴻海的新渠道究竟如何進行價值鏈的分配就顯得非常重要了。如果還是你鴻海建立一個霸權(quán)的渠道商，開始的時候忽悠人家進來，以后再逐漸控制別人，那么這個優(yōu)秀目前玩得最好的還是國美和蘇寧。優(yōu)秀的供貨商可能不愿意陪你瘋。除非你的渠道建立了銷售優(yōu)勢，而這個渠道銷售優(yōu)勢又是必須有優(yōu)勢廠家加人才能互動達成的。因此，關于產(chǎn)業(yè)鏈上游的合作關系是非常重要的?？照{(diào)領域的格力獨立于國美蘇寧構(gòu)建了自己的銷售體系，最主要的就是產(chǎn)業(yè)鏈合作的創(chuàng)新。而這個合作模式的創(chuàng)新和磨合才是鴻海未來面對的最大的挑戰(zhàn)。

第二：鴻海構(gòu)建的渠道定位是什么?

如果和目前國美及蘇寧走一樣的綜合家電及IT賣場的定位，我覺得沒什么新意，且沒有什么競爭力。是否能針對相對細分的人群構(gòu)建一個獨特的市場定位，這是需要鴻?？紤]的問題。到底是高端、中端，到底主要針對什么人群，這些都需要思考。這個定位決定了渠道內(nèi)的產(chǎn)品組合及整合，完全和國美走一樣的產(chǎn)品整合路線是沒有競爭價值的。

第三：如何確保擴張的快速性和管理績效的穩(wěn)定性。

這個問題是所有渠道連鎖企業(yè)遇到的最大的問題。一是商業(yè)地產(chǎn)的特性是資源的稀缺性，因此渠道企業(yè)如果完全直營速度必然會慢。但是如果采取加盟模式這又是一個渠道創(chuàng)新點，如果追求速度的話需要渠道合作的創(chuàng)新。連鎖加盟管理人才的培養(yǎng)也是漫長的過程，這才是郭臺銘要面對的最大挑戰(zhàn)。

第四：收購整合完成是不是最佳命題?

我絕對不贊成一開始就通過這種模式進行渠道擴張，一個渠道企業(yè)自己的管理模式、定位、整合還沒完成，是不宜采用收購整合來做渠道擴展的。先做好一個店才能做10個店，做好10個店才能做100個店，如果有了100個店，才應該選擇去整合或者并購加快這個速度。

從行業(yè)的角度看，我認為在細分定位的領域和市場仍舊具有機會，誰能進行產(chǎn)業(yè)的價值整合，誰才能有機會勝出。當然這是針對臺灣首富郭臺銘而言的，除此之外，介入這個行業(yè)的資本門檻及產(chǎn)業(yè)資源門檻是非常高的。

老虎吃天，從何下口?

封殿勝

最近鴻海集團的“萬店計劃”，一經(jīng)爆出業(yè)內(nèi)頓時嘩然，一直以來以代工為其核心優(yōu)勢的郭臺銘，要將其手臂伸向渠道，這不僅是國美、蘇寧所沒有想到的，而且他所服務的那些一線企業(yè)也始料不及。“兩至三年內(nèi)在中國大陸投資百億臺幣，打造一萬家以上的3C及家電渠道連鎖店”，給業(yè)內(nèi)一致的感覺，有點象癡人說夢。但這句話出自于郭臺銘的口中，業(yè)內(nèi)的人就不得不要認真思考和對待。

郭臺銘向來都是只要出手，動作就很猛，但這次的放話是“槍走了火”，還是“蓄謀已久”?賽迪顧問認為郭臺銘的“放話”，不是空穴來風，而是有備而來的，原因如下：

第一，代工業(yè)務很多時候要“靠天吃飯”，只有擁有了渠道和品牌，企業(yè)的盈利能力和抗風險能力才能得以鞏固，可以斷定，選擇渠道與品牌建設是鴻海集團未來發(fā)展戰(zhàn)略棋局中重要的一步。

第二，從鴻海集團近期的行動上看，富士康已經(jīng)與全歐洲最大的通路商麥德龍開展了合作，并且雙方已經(jīng)簽署了合作備忘錄，計劃在2010年進駐上海，在大陸開設3C產(chǎn)品賣場。

第三，從自身多年的積累來看，鴻海集團旗下的子公司廣宇投資的3C渠道商“賽博數(shù)碼”，在大陸已經(jīng)擁有約40家連鎖門店。這不僅是進行3C連鎖店的擴張的基礎，也為構(gòu)建3C通路提供各方面的經(jīng)驗。

第四，從商業(yè)模式上看，鴻海集團構(gòu)建3C通路，將會減少流通過程的中間環(huán)節(jié)，無需庫存管理，不但能增加一線企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，而且也減少物流的成本，對終端的消費者也是“福音”。況且在食品行業(yè)還有統(tǒng)一集團的商業(yè)模式作為參考。

以此看來，郭臺銘的放話，不是一次走火，雖然是有備而來，但郭臺銘的這個決定，可以預見未來會讓富士康面臨“四面楚歌”的處境，賽迪顧問認為郭臺銘必須要承受以下幾個方面的挑戰(zhàn)。

第一，一線廠商的信任危機

鴻海的最終戰(zhàn)略不可能僅僅是進軍3C渠道，一定是最終能夠控制渠道，這樣一來是否會得到一線廠商的信任?他們斷不會愿意才脫國美、蘇寧之狼口，又重新人郭臺銘之虎穴，對于一線廠商，寢榻之前，豈可虎狼?

第二，國內(nèi)兩大渠道寡頭的擠壓

鴻海參與渠道競爭后，或可打破目前國美、蘇寧寡頭競爭的格局。但國美蘇寧自然也是不會坐以待斃，目前在大陸的主要城市，可以用于建設大型賣場的商業(yè)地產(chǎn)已幾乎被兩大寡頭瓜分完畢。

第三，資金投入的壓力

3年內(nèi)實現(xiàn)“萬店計劃”，無論是自行投入建設，還是通過資本運作，資金的壓力將是實現(xiàn)這一宏偉目標的最大挑戰(zhàn)。

第四，管理運營經(jīng)驗的匱乏

代工業(yè)務的管理經(jīng)驗，可以說無人與郭臺銘媲美，但對于上萬家3C及家電渠道連鎖店管理，也是郭臺銘必須思考的問題。

面對以上挑戰(zhàn)，對于郭臺銘來說，如何實現(xiàn)自身商業(yè)模式的創(chuàng)新，如何實現(xiàn)與一線廠商共贏的利益格局，將是郭臺銘笑到最后的必經(jīng)之路。

郭臺銘或仍可與“美、蘇”平分天下

毛小民

盡管以蘇寧和國美為代表的家電連鎖王國已經(jīng)在國內(nèi)跑馬圈地，取得了強勢的地位和足夠的市場影響力，但是郭臺銘進軍3C渠道并不是沒有機會，相反如果戰(zhàn)略和策略得當，他還是有機會在國內(nèi)家電連鎖市場與國美、蘇寧等巨頭平分天下。

從戰(zhàn)略的角度看，“農(nóng)村包圍城市”應成為郭臺銘的戰(zhàn)略首選。也就是說在市場布局上要避開與國美、蘇寧在一二線城市市場的正面交鋒，而應把布局的重心放在三、四線城市市場，而在一二線城市只重視連鎖店的質(zhì)量，不必過多苛求在一二線城市與國美、蘇寧等比店數(shù)量，唯如此，郭臺銘的家電連鎖王國才可能快速打開局面，并最終與“美、蘇”平分天下。之所以建議郭臺銘采取這一戰(zhàn)略，是基于以下分析：

一、從競爭的角度看

郭臺銘的主要競爭對手國美、蘇寧的主要市場集中在一二線城市，三四線城市盡管有所動作，但是并不是它們的主要市場，另外在這些市場以一些地方性家電連鎖和一些家電商場為主流，而它們一旦遭遇強大的資本和系統(tǒng)規(guī)范的連鎖巨頭進入則很容易潰不成軍，所以三四級城市無論競爭程度還是空間，都可以支撐郭臺銘大有作為。

二、從市場角度看

隨著國家新農(nóng)村政策的出臺和一系列扶持政策的出臺，包括家電下鄉(xiāng)等惠農(nóng)政策，農(nóng)村市場的家電消費的井噴會帶動三四級城市市場家電消費的增長率遠遠超過一二線城市，這種巨大消費潛力的釋放為郭臺銘在三四級市場的快速布局創(chuàng)造了良好的市場基礎和消費環(huán)境，從而大大降低企業(yè)擴張的風險。

三、從擴張成本看

三四級城市在人力、房租、基本設施投入方面都要比一二線城市市場低得多，這就為郭臺銘的低成本擴張創(chuàng)造了條件。否則，憑百億臺幣要在大陸一二線城市與國美、蘇寧等這些龐然大物進行正面交鋒并快速擴張，顯然遠遠是不夠的。

當然，作為國美和蘇寧來講，大力布局三四級城市市場是遲早的事情，從某種程度E來講，郭臺銘現(xiàn)在大力布局三四級市場應該阻力還是比較小的，即使國美和蘇寧同時與郭臺銘在三四級市場進行正面競爭，郭臺銘的勝算還是比較大的，因為它可以把資源集中在三四級市場進行快速跑馬圈地，而國美、蘇寧則面臨兩條戰(zhàn)線作戰(zhàn)的壓力。

另外，三四級市場和一二級市場在消費能力和消費層次上存在著巨大的差異，而這種差異就需要郭臺銘去研究三四級市場和農(nóng)村市場的消費結(jié)構(gòu)以及消費能力，不可一味參考國美、蘇寧等連鎖企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而要建立適合目標市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上與國美、蘇寧也要建立一定的差異性，而這種差異則是建立在目標市場深刻分析的基礎之上。

除此之外，如何充分用好國家政策和相關的產(chǎn)業(yè)政策，也是郭臺銘能否成功的關鍵所在，比如如何響應國家政策，建立更深更廣的農(nóng)村服務網(wǎng)絡，如何利用好家電下鄉(xiāng)的政策等。

為富士康轉(zhuǎn)型叫好

崔自三

結(jié)合郭臺銘轉(zhuǎn)型，即其從“代工商”到“品牌商+渠道商”這一復合發(fā)展模式，除其核心代工領域外，其向上延伸為品牌商，即為品牌制造商，向下延伸發(fā)展為渠道商，其已經(jīng)形成一個完整的供應鏈條，這也必將為富士康集團帶來新的看點與活力。

其實，富士康的這次轉(zhuǎn)型，實屬必然?，F(xiàn)在的市場已經(jīng)是系統(tǒng)制勝，不能單純的依靠某一鏈條，因此，一直靠代工為核心業(yè)務的富士康，在經(jīng)濟危機的沖擊下，必將面臨新的選擇和挑戰(zhàn)。

從“制造的富士康”到“品牌的富士康”

自2008年下半年爆發(fā)的全球經(jīng)濟危機，席卷了全球各地，讓很多企業(yè)難以獨善其身。這次經(jīng)濟危機影響最大的當屬貼牌或者說代工企業(yè)，中國長三角、珠三角大批代工企業(yè)的倒閉，已經(jīng)說明了這個問題，同樣，這也給“全球3C(計算機、通訊、消費性電子)代工領域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的富士康國際集團”帶來相應的消極影響，代工企業(yè)一個最大的缺陷或者弊端就是主動權(quán)不控制在自己手里，只要上游企業(yè)的業(yè)務量下滑或者受挫，馬上就會反映為生產(chǎn)環(huán)節(jié)的代工企業(yè)的“開工不足”，企業(yè)的長遠發(fā)展是很被動的。同時，經(jīng)濟微笑曲線原理也告訴我們，在產(chǎn)品生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)當中，制造環(huán)節(jié)的利潤是最低的，因此，作為“科技的富士康”向上走品牌之路，增強自己的盈利能力，其實是填補了自己的發(fā)展短板，這樣才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展而能有效抵御市場風險。雖然富士康曾經(jīng)以“富本”品牌進入大陸市場遭致失敗，但這同樣不會影響郭臺銘二次打造自己品牌的信心與決心。

從“制造的富士康”到“渠道的富士康”

電腦、通訊、消費性電子(3C)產(chǎn)品構(gòu)成了富士康集團的三大產(chǎn)品線，但郭臺銘也清楚，“超過15，300件專利”的富士康集團無論產(chǎn)品線、產(chǎn)品群如何豐富，但缺少營銷4P當中的渠道，企業(yè)就好像缺了“一條腿”，而難以走穩(wěn)、走快。渠道不是萬能的，但沒有渠道是萬萬不能的，因此，郭臺銘老先生也清楚，除了走代工這種模式以實現(xiàn)自己的專業(yè)功能之外，做自己的品牌，構(gòu)建自己的渠道，也是一種有益而重要的補充，當然，郭臺銘先生選擇的是自建渠道，“預計兩至三年內(nèi)在中國大陸投資百億臺幣，打造一萬家以上的3C及家電渠道連鎖店”，其實，擯棄依靠實力自建渠道之外，郭臺銘其實還有一條道路可走，那就是走通路渠道，也就是代理商、經(jīng)銷商等，依靠這些渠道，再加上富士康的新品牌，也可以實現(xiàn)水到渠成這一目標的。

其實，要說這次郭臺銘面臨的最大的挑戰(zhàn)，其實不是資金問題，富士康的實力(其旗下有多家上市企業(yè))足以支撐其實現(xiàn)戰(zhàn)略企圖，退一步來講，即使其資金缺乏，也完全可以憑借其影響力、號召力而引來風投，郭臺銘面臨的最大問題是轉(zhuǎn)型后進入大陸市場營銷模式問題，也就是大陸與臺灣運作時不同的營銷模式，比如市場定位、產(chǎn)品定位、渠道結(jié)構(gòu)、定價與促銷等等，這才是郭臺銘所要重點考慮的，其第一次攜品牌進入大陸之所以失敗，也許跟其缺乏對大陸市場的詳細了解有關。進入大陸，必須要研究大陸的市場行為方式及其營銷的特點。

總之，郭臺銘作出的這一舉動，值得欣慰，中國的企業(yè)并不都是外資企業(yè)的“墊底”企業(yè)，或者是“廉價勞動力”，中國的企業(yè)仍然能夠通過構(gòu)建自主品牌，搭建自己的渠道模式等，實現(xiàn)市場的“三級跳”，從而擺脫“低附加值”的嫌疑，更好地走向國際市場。

愿郭臺銘領導的富士康一路走好。