吳玉梅

摘要:詳細(xì)介紹了DMAIC過程中控制階段的含義、內(nèi)容和目標(biāo),分析了控制階段的主要步驟,總結(jié)了控制階段的工具和方法,強(qiáng)調(diào)了控制階段在六西格瑪管理中的重要性。

關(guān)鍵詞:六西格瑪管理;控制;流程

中圖分類號(hào):F270.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):16723198(2009)23005602

近年來,實(shí)施六西格瑪管理是目前企業(yè)界的一種時(shí)尚。眾多的公司,如聯(lián)合信號(hào)、杜邦、柯達(dá)、福特、本田等公司,都紛紛采納六西格瑪管理方法。六西格瑪管理是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),按照科學(xué)的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析,找出產(chǎn)生問題的根源,采取消除這些問題的辦法,使產(chǎn)品達(dá)到幾乎完美無暇的管理理念、程序和方法。通過DMAIC(六西格瑪流程改進(jìn))和DFSS(六西格瑪流程設(shè)計(jì))方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改善和流程再造,從而使缺陷率減少到每百萬次機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)缺陷。在DMAIC和DFSS中的每個(gè)階段,都有一整套系統(tǒng)的、科學(xué)的、經(jīng)過企業(yè)成功實(shí)踐的工具和方法。本文著重談?wù)劻鞲瘳斄鞒谈倪M(jìn)過程中的控制階段。

1控制階段的含義、內(nèi)容和目標(biāo)

在改進(jìn)活動(dòng)取得一定的成果之后,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要對(duì)取得的成果進(jìn)行控制,以保證改進(jìn)成果不是曇花一現(xiàn)?？刂苹顒?dòng)能夠使組織繼續(xù)保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的最初改進(jìn)活動(dòng),并確保在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散之后仍能實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)?？刂齐A段的主要任務(wù)是,構(gòu)筑長(zhǎng)期的六西格瑪管理活動(dòng)組織框架和控制體系,實(shí)施持續(xù)的六西格瑪管理活動(dòng),建立維持和改進(jìn)績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與方法,確保對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)流程和工作程序的持續(xù)評(píng)估、檢查和更新,促進(jìn)績(jī)效的改善?？刂频哪康木驮谟诩訌?qiáng)流程評(píng)估、監(jiān)測(cè)和管理,利用準(zhǔn)確暢通的顧客反饋系統(tǒng)、市場(chǎng)反饋系統(tǒng)和流程評(píng)估系統(tǒng),跨部門監(jiān)管業(yè)務(wù)流程,以確保績(jī)效得到真正有效的改善,并對(duì)取得的改善成果進(jìn)行保持,確保流程不再回復(fù)到改善前的狀態(tài)。

2控制階段的步驟

2.1對(duì)改進(jìn)績(jī)效進(jìn)行確認(rèn)

改進(jìn)結(jié)果可能低于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的預(yù)期目標(biāo),也可能與預(yù)期目標(biāo)大體一致,甚至可能超過團(tuán)隊(duì)的預(yù)期,給整個(gè)流程帶來更好的改進(jìn)。在控制階段,團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)從影響解決方案實(shí)施的各種要素中,找出那些影響績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵因素,并針對(duì)這些關(guān)鍵因素要建立長(zhǎng)期的流程控制系統(tǒng),執(zhí)行控制設(shè)計(jì),確認(rèn)長(zhǎng)期流程能力,對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。對(duì)于改進(jìn)績(jī)效的認(rèn)定不僅有助于創(chuàng)造一種熱情響應(yīng)和積極參與的氛圍,而且分享解決方案所帶來的驚喜并營造一種踴躍參加的氛圍也是對(duì)階段成果的肯定,是激發(fā)員工更大熱情的源泉。

2.2加強(qiáng)文件記錄和目視管理

找出影響績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵因素之后,將這些因素記錄在案,并根據(jù)改進(jìn)活動(dòng)的進(jìn)展隨時(shí)更新和修正,可以保證人們不會(huì)隨時(shí)間的流逝或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的解散而慢慢放棄改進(jìn)活動(dòng),使企業(yè)能夠根據(jù)關(guān)鍵信息的變化及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、服務(wù)和流程。

為了更好地進(jìn)行控制,我們通常會(huì)利用目視管理及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題。目視管理就是運(yùn)用可見的工具如標(biāo)識(shí)、色彩、標(biāo)貼或標(biāo)記等簡(jiǎn)化工作流程,使工作現(xiàn)場(chǎng)的問題點(diǎn)、異常狀況、浪費(fèi)狀態(tài)一目了然地顯現(xiàn)出來,以便盡早發(fā)現(xiàn)不良趨勢(shì)和采取措施。在控制階段,通過目視管理,可以有效防止過程變異,維持改進(jìn)階段所取得的成果。通過目視管理,可以保持工作現(xiàn)場(chǎng)的整齊有序,使工作過程簡(jiǎn)潔而有條理,防止缺陷產(chǎn)生,減少浪費(fèi),提高效率。

2.3構(gòu)建六西格瑪管理文化

一個(gè)成功的企業(yè)除了要有完善的治理結(jié)構(gòu)、有競(jìng)爭(zhēng)力的核心技術(shù)、有創(chuàng)新精神的企業(yè)家及管理團(tuán)隊(duì),還要有積極和諧的企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)興衰發(fā)揮著越來越重要的作用,對(duì)于實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)來說,構(gòu)建六西格瑪管理文化是保證流程改進(jìn)活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行的思想基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)成員要將六西格瑪理念融人到企業(yè)文化中,構(gòu)建支持六西格瑪改進(jìn)的文化。

2.4變革組織系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)

建立能夠持續(xù)推進(jìn)六西格瑪管理的組織機(jī)構(gòu)是控制企業(yè)發(fā)展以及改進(jìn)工作的關(guān)鍵,也是實(shí)施六西格瑪管理的重要環(huán)節(jié)。高層管理者必須使全體員工在頭腦中形成一種深刻的印象,即質(zhì)量意識(shí)始終是能夠繼續(xù)受聘的一個(gè)決定性因素。在實(shí)施六西格瑪管理過程中,注意發(fā)現(xiàn)并獎(jiǎng)勵(lì)有效的改進(jìn)活動(dòng)無疑會(huì)鼓勵(lì)更多人的參與。如在GE公司,杰克?韋爾奇就宣布管理者40%的獎(jiǎng)金將按照六西格瑪管理的參與度與獲得的成就進(jìn)行計(jì)算,由此激勵(lì)了管理者的積極性。企業(yè)也可以建立項(xiàng)目收益分成制度,如將某個(gè)團(tuán)隊(duì)解決的30萬成本中的3%作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)金。另外,通過對(duì)績(jī)效定期進(jìn)行正式和非正式評(píng)估,可以使整個(gè)組織都對(duì)改進(jìn)活動(dòng)形成一種預(yù)期,從而更好的推進(jìn)改進(jìn)活動(dòng)。最后,組織的管理層要經(jīng)常與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通,對(duì)取得成果和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流,使六西格瑪管理成為一種“經(jīng)營方式”,成為組織的靈魂。

3控制階段的方法和工具

在DMAIC的開始階段,團(tuán)隊(duì)通過測(cè)量來定義問題、統(tǒng)計(jì)缺陷、分析變化的原因,并測(cè)量改進(jìn)是否成功。在控制階段,團(tuán)隊(duì)仍然要努力關(guān)注測(cè)量,必須重新明確地找出需要進(jìn)行測(cè)量的關(guān)鍵點(diǎn),不僅要包括對(duì)響應(yīng)變量的測(cè)量,而且要擴(kuò)展到對(duì)生產(chǎn)條件中關(guān)鍵因子的測(cè)量。在六西格瑪工具集里,有許多過程控制方法,其中控制圖是最為常用的工具。20世紀(jì)20年代,貝爾電話實(shí)驗(yàn)室成立了以休哈特為首的過程控制研究組和以道奇為首的產(chǎn)品控制研究組。經(jīng)過研究,休哈特提出了過程控制理論和監(jiān)控過程的工具——控制圖。

控制圖的類型很多,具體使用哪一種取決于要監(jiān)測(cè)和控制的特性的本質(zhì)和數(shù)量。運(yùn)用控制圖,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程改進(jìn)活動(dòng)中的意外情況并及時(shí)做出反應(yīng),在流程改進(jìn)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化之前,使整個(gè)改進(jìn)活動(dòng)盡可能完美,盡可能減少波動(dòng)的產(chǎn)生。有效的控制要求必須從對(duì)某一流程在一定時(shí)期內(nèi)的精確評(píng)估開始,然后檢測(cè)所收集到的數(shù)據(jù)的變動(dòng)。有了足夠的數(shù)據(jù),就可以計(jì)算出“控制界限”,包括控制上限(Upper Control Limit,UCL)和控制下限(Lower Control Limit,LCL),然后就可以判定流程是否是在控制之內(nèi)。以某公司的顧客投訴電話為例,假設(shè)公司管理層希望知道公司每小時(shí)顧客投訴電話的數(shù)量變動(dòng)情況,通過記錄一個(gè)月內(nèi)每小時(shí)數(shù)量水平的數(shù)據(jù),然后就可以計(jì)算出控制上限和控制下限,繪制出控制圖(見圖1)。

圖1關(guān)于顧客投訴電話數(shù)量的控制

西格瑪項(xiàng)目的成功依賴于人們長(zhǎng)期自覺地遵守合理的程序(制度)?？刂齐A段管理既是六西格瑪管理的起點(diǎn),也是六西格瑪管理的終點(diǎn)。為了把握過程狀況,需要采取諸如SPC控制圖、BSC平衡計(jì)分卡、顧客報(bào)告表等圖表形式的工具跟蹤過程狀況。通過對(duì)過程的定期測(cè)量、分析,了解狀態(tài)改善了多少,節(jié)約了多少成本,即通過量化的手段掌握系統(tǒng)的運(yùn)行狀況,確保整個(gè)系統(tǒng)的高效運(yùn)行。同時(shí),控制是項(xiàng)目工作的一個(gè)重要階段,一定要把改進(jìn)階段的成果通過建立過程控制體系保持下來,要注意那些修改了的文件、程序、作業(yè)指導(dǎo)書,及時(shí)納入現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系。另外,項(xiàng)目控制階段結(jié)束后,還有必要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工作進(jìn)行總結(jié)和團(tuán)隊(duì)評(píng)估,為以后的項(xiàng)目開展積累經(jīng)驗(yàn)。

總之,DMAIC模式從界定到控制不是一次性的直線過程,而是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)過程。只有不滿足現(xiàn)狀,勇于創(chuàng)新,才能在六西格瑪管理中取得卓越成效。

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