周云成

回望來時路，陽光保險集團董事長兼總裁張維功，就像一個有備而來的探險者，在每一個分岔路口，都“幸運”地選擇了正確的方向。其實，“幸運”這個詞并不足以詮釋張維功。一次選擇正確可以說是運氣，次次都選擇正確，必是實力使然。

張維功的實力源于他在保險行業(yè)多年的積累，也因為他能從不同視角審視中國保險行業(yè)，同時也和他的膽識與魄力分不開。這才是張維功挑戰(zhàn)夢想的全部底氣。

從這個角度來看，與其說中國的保險行業(yè)選擇了張維功，不如說張維功選擇了保險這個行業(yè)，成功締造了陽光保險集團。即使他不選擇保險行業(yè)，我們也有充分的理由相信，張維功依然能在另外一個行業(yè)擁有足夠的話語權(quán)。

保監(jiān)局長下海

2004年5月19日，廣州，白云機場。初夏的南國，陽光純凈。

一架銀色的波音777騰空而起，沐浴著陽光，徑直向北飛去，純藍的天空上留下一道優(yōu)美的弧線。

頭等艙里，一位中年男人透過飛機舷窗，專注地眺望著機身下方翻滾的云海。他應(yīng)該是一個內(nèi)心定力特別強的人，你很難從他深邃的雙眼中發(fā)現(xiàn)他心中的秘密，但他那不時微微上挑的兩道濃黑劍眉，卻將他內(nèi)心的活躍表露無遺。

他就是張維功，三天前，他遞出的名片上還印著廣東省保監(jiān)局黨委書記、局長的職務(wù)，但三天后，他已經(jīng)把這個職務(wù)從自己的名片上抹去了。這個中國保險監(jiān)管系統(tǒng)最年輕的正局級干部，棄眼前的錦繡前程而不顧，辭去了公職。

在中國大陸，廣東歷來是保險業(yè)發(fā)展速度最迅捷、改革步伐最激進、監(jiān)管環(huán)境最復(fù)雜的省份。作為保險業(yè)的最高監(jiān)管官員，張維功在其任上的業(yè)績可圈可點，特別是鐵腕整治“地下保單”的戰(zhàn)役，打得干凈利落，得到上下一致高度認可。但是，一種宿命式的理想和沖動，讓他突然主動去職，這在業(yè)內(nèi)外引起一陣不小的震動。

從北京首都機場出來，載著張維功的奧迪A6沿機場高速公路向北京市內(nèi)疾馳，他的思緒也不可遏止地隨著車輪高速運轉(zhuǎn)起來。

張維功出生在中國儒教文化發(fā)祥地山東，濃厚的中國傳統(tǒng)文化的熏陶，使他骨子里有一種強烈的責(zé)任意識和進取精神。從山東濰坊人保分公司的一位普通業(yè)務(wù)人員，一步步成長為山東省分公司領(lǐng)導(dǎo)班子主要負責(zé)人，每經(jīng)歷一個崗位，他總能為后來者留下津津樂道的話題。至今還有人提起人保濰坊中心支公司那個讓人艷羨不已的機關(guān)大院，人們也忘不了山東省分公司最大規(guī)模的一次人事改革。

2000年，中國成立了獨立的保險監(jiān)管系統(tǒng)。張維功沒有猶豫，毅然拋棄了熟悉舒適的工作環(huán)境和可以預(yù)期的上升空間，邁入了保險監(jiān)督官的行列。當(dāng)時有很多人不理解，但他很堅定，因為他覺得監(jiān)管部門的視角與公司的視角是不一樣的，這對豐富他的職業(yè)經(jīng)歷來講，是一次難得的體驗。

進入保險監(jiān)管系統(tǒng)后，他依然表現(xiàn)出一貫的不甘人后：在任南京保監(jiān)辦主任期間，江蘇省保險發(fā)展迅猛，規(guī)模迅速躍居全國第一；在廣東保監(jiān)局局長任上，又以大力整頓保險市場，打擊“地下保單”而名聲大振。作為保監(jiān)系統(tǒng)最年輕的正局級干部，按正常的職業(yè)軌跡，仕途又是一片光明！

但是，從保險公司和行業(yè)監(jiān)管兩個視角反復(fù)審視后，張維功對保險公司的經(jīng)營管理有了更深刻的認識。他感覺到，許多保險企業(yè)的管理還不到位，保險行業(yè)確實有著巨大的發(fā)展空間。此時，一個念頭逐漸在他腦中萌芽并瘋狂生長：親手創(chuàng)辦一家完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的保險公司！從零開始，從小到大，相對完整地伴隨企業(yè)發(fā)展的全過程做下來，既有個人的成就感，也能為中國保險業(yè)的發(fā)展做點貢獻。

早在2001年底，一些朋友——當(dāng)然是有了一定資本積累的朋友，為了尋找新的投資渠道，“慫恿”張維功站出來，牽頭成立一家新的保險公司，這與張維功的想法不謀而合，但當(dāng)時的經(jīng)濟環(huán)境還不允許這種想法變成現(xiàn)實。

2004年，中國保險業(yè)的大門全部對外敞開。也在這一年，中國保監(jiān)會塵封八年之久的中資商業(yè)保險公司審批大印歷史性地解禁。這種歷史的機遇不是什么人都能遇到的，時不我待，張維功主意已定，并成功地說服了保監(jiān)會領(lǐng)導(dǎo)，同意他辭去廣東保監(jiān)局局長的職務(wù)，籌建陽光產(chǎn)險。他毅然決然踏上了北上追尋“陽光”之夢的旅程。

第389個潛在股東

對于張維功從商，有人祝賀，有人猜疑，有人觀望，有人追隨。但包括張維功本人，誰也沒有料到后來事情的發(fā)展如此地一波三折，如此地具有戲劇性。

張維功到北京時，股東們已經(jīng)展現(xiàn)出了足夠的誠意，前期準(zhǔn)備工作基本完成：車子已經(jīng)備好——兩輛還沒上牌照的奧迪；房子已經(jīng)租下——五星級飯店；張維功本人高達數(shù)千萬元的股權(quán)也安排妥當(dāng)。

但是到北京后，張維功卻發(fā)現(xiàn)了問題：股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理，原定的一些講法、戰(zhàn)略出現(xiàn)了微妙的變化。

股東是什么？是擎天大柱！如果這些柱子不是筆直結(jié)實、布局合理的，那么，培再多的土，雕再多的花，又如何擎得起天？

怎么辦？

這些問題擺在面前，無法回避，也無法接受。張維功必須做出人生最艱難的一次決定。

從2004年5月19日12時到達北京，到5月23日16時，這四天是張維功的受難日，他一直把自己關(guān)在房間里。

這四天里他到底做了些什么，已經(jīng)不重要了。重要的是，四天后，走出房間的張維功做了個顛覆性的決定：一切推倒重來，車子不要了，房子退了，股權(quán)隨風(fēng)去吧。

此時，張維功已經(jīng)身陷絕境：自毀前程，不能馬上操作一個幾乎是現(xiàn)成的保險企業(yè)；沒有退路，不能退回官場繼續(xù)做官。既沒有錢也沒有組織，張維功幾乎以一個布衣白丁的身份重新創(chuàng)業(yè)——一場知本和資本的博弈開始了。

張維功和他的助手們開始馬不停蹄地奔走于廣東、江蘇、山東等地，接觸大量意向企業(yè)，一天要見好幾撥。

張維功當(dāng)時想，不管是國企還是民企，只要股權(quán)分散就好。他一直認為，作為改革開放的最大受益者，民營企業(yè)最有活力，最能接受新思想。所以，最初他決定從民營企業(yè)中找股東。于是，張維功和助手們先后談了170多家民營企業(yè)。

然而，這個過程，也讓他對民營企業(yè)的現(xiàn)狀有了刻骨銘心的認識。為了尋求有長遠戰(zhàn)略思想的投資者，他又決定放棄民企，開始更多地接觸國有企業(yè)。開始，他主要選擇省屬以下的國有企業(yè)，先后談了近50家，但多數(shù)企業(yè)與陽光的追求有較大差距。

那么，陽光要什么樣的股東呢？

陽光對股東的要求近乎苛刻：一是企業(yè)品質(zhì)要好，要有實力、信譽；二要有投資金融保險領(lǐng)域的戰(zhàn)略思想；三是領(lǐng)導(dǎo)者要有良好的溝通感覺；四是要放手讓陽光按照市場規(guī)律經(jīng)營。如此標(biāo)準(zhǔn)，怎不費力？

追求理想的人注定要為理想買單。

當(dāng)決定換股東時，錢沒了，車也退了，張維功的兩個存折全提出來了：一個18萬元，一個26萬元，這是他這些年的全部積蓄。由于資金有限，追隨張維功的人整整八個月零兩天沒有領(lǐng)過工資，甚至辦公用品都得自己掏錢買。

最初透過云層的一縷陽光來自中石化。此時，張維功和他的團隊接觸的企業(yè)已達389家。

與國企接觸，困難的不僅僅是在談判桌上，還在程序上，比如見企業(yè)的一把手。與中石化第一次接觸是6月15日，而張維功與中石化當(dāng)時的負責(zé)人見面是10月24日——整整四個多月。

那天，張維功還是打車去的中石化。按張維功的設(shè)計，中石化和其他股東一樣，只能投2億元股本，占不到20%的股份。中石化表示，他們對投資保險感興趣，看好陽光的發(fā)展前景，但中石化有一個條件，所有股東都不能參與經(jīng)營，公司要完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運行。原定他們只談5～10分鐘，誰知談得投機，投資陽光的各項事宜在40分鐘內(nèi)就基本談妥了。

在接下來的兩個月里，陽光保險先后與中國南方航空、中國鋁業(yè)、中國外運、中國有色等眾多國字頭企業(yè)簽訂了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。

在已經(jīng)簽署的一摞摞文件上，各類鮮紅的公章就有幾百個，陽光產(chǎn)險站立在一個新的起點，這個起點基礎(chǔ)厚實，支柱筆直——陽光產(chǎn)險為建起一個完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

陽光產(chǎn)險的參股股東實力強大，涉及行業(yè)廣泛，其資本金數(shù)量在新批公司中居第一位，實現(xiàn)了股東與股東、股東與管理者的強強聯(lián)合。而最讓張維功欣慰的卻是：股東與管理層的投資理念完全一致，陽光產(chǎn)險的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常合理。從某種意義上來說，陽光產(chǎn)險代表了完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度的保險公司的運作模式。

一定要與眾不同

2004年，中國保監(jiān)會塵封八年之久的中資商業(yè)保險公司的審批大印歷史性地解禁。12月24日，中國保監(jiān)會正式發(fā)文批準(zhǔn)籌建陽光財產(chǎn)保險股份有限公司。

從人們視線中淡出大半年之久的保險風(fēng)云人物張維功，攜陽光產(chǎn)險橫空出世了！

人們不知道，張維功在失蹤的大半年里究竟做了些什么，只知道在他的身后，赫然屹立著中石化、南方航空、中國鋁業(yè)、中外運、粵電力等特大型國有企業(yè)。11個億的注冊資本金更是前所未有的大手筆，媒體驚呼——保險界出現(xiàn)了“海、陸、空”聯(lián)合編隊的保險業(yè)“巨無霸”。

人們也不知道，此時的張維功，并沒有像常人想象的輕松與喜悅。一種想大干一場的強烈沖動與對未來不可名狀的困惑，又讓他陷入了深深的思索中。

陽光究竟要發(fā)展成什么樣子？如何去發(fā)展？剛剛完成股東調(diào)整工作的張維功和他的伙伴們，沒有時間和精力來系統(tǒng)地思考。但他當(dāng)時有一個非常強烈的想法，那就是絕不能跟在別人后面，亦步亦趨，一定要另辟蹊徑，建設(shè)一個與眾不同的保險企業(yè)。一句話，陽光一定要與眾不同！

一則招聘啟事

許多陽光后來者對吸引他們關(guān)注陽光、走進陽光的第一張招聘啟事記憶猶新：陽光沒有列出他們要的是什么人，而是非常清楚地提出他們要拒絕的12種人：

你曾在三家以上的同業(yè)公司工作過；

你關(guān)心上級總是勝過關(guān)心下級；

你對領(lǐng)導(dǎo)的決策從來沒有異議；

你的決策只是源于經(jīng)驗；

你很少看新聞聯(lián)播；

你把薪水和職務(wù)當(dāng)作擇業(yè)的首要條件；

你從來沒有自覺進行過愛心捐助；

你提出有價值的觀點數(shù)少于你的工齡；

你因嚴(yán)重違規(guī)受到過監(jiān)管部門的處分；

你過分關(guān)注同事工作之外的事情；

你為公司采購從不砍價；

你每個月的個人話費總是不足百元或經(jīng)常超過千元。

這些帶有鮮明的價值傾向又有非常濃厚的人文特色的選人標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)推出，立即引起了強烈的社會反響。當(dāng)時的媒體以“保險企業(yè)開始向人才說‘不”為題，鋪天蓋地地為陽光進行了義務(wù)招聘宣傳。

于是，一批批來自全國各地的“業(yè)內(nèi)人才”、“業(yè)外賢士”，紛紛聚集到了陽光的大旗下，公司在北京飯店的臨時辦公地也不斷地擴大。當(dāng)時，在陽光產(chǎn)險總部128名員工中，本科以上學(xué)歷110人，其中碩士以上學(xué)歷45人，保險從業(yè)經(jīng)歷10年以上的達到45%。這樣的籌建隊伍在當(dāng)時的新籌公司中，是很少見的。

陽光文化之道

陽光早期創(chuàng)業(yè)者都知道，張維功有一句口頭禪：“一定要有一點點的不同?！?/p>

正是為了這“一點點的不同”，陽光人遠比其他的企業(yè)更加勤奮，也更加具有社會責(zé)任感。當(dāng)然，吃的苦也更多：因為開會經(jīng)常會耽誤了午餐，他們風(fēng)趣地叫它為“午會”；因為經(jīng)常開會到深夜，他們也幽它一默——“夜總會”。

北京飯店的門衛(wèi)也許到現(xiàn)在都忘不了“××面館”送外賣的小伙子。大家基本上沒有按時下班的時候，外賣就是大家的晚餐，打鹵面便捷又便宜，所以“××面館”就幾乎成了籌備組的食堂。但也給大多數(shù)參與籌建的人員留下了一個后遺癥，那就是現(xiàn)在一些人一聞到茄子面的味道就反胃。

經(jīng)歷保險企業(yè)管理與監(jiān)管雙重角色，張維功非常清楚，像陽光這樣的新企業(yè)，員工來自五湖四海、各行各業(yè)，需要經(jīng)過統(tǒng)一的文化洗禮，才能把員工價值觀、思維模式、行為方式統(tǒng)一到一致的步調(diào)上來。

在企業(yè)籌建初期，就提出建設(shè)完備的企業(yè)文化，這是陽光產(chǎn)險的創(chuàng)舉，在中國金融界也是絕無僅有的。

陽光的企業(yè)文化讀本《陽光之道》，基本上每字每句都出自張維功本人之手。因此，張維功對其核心理念更有非同一般的理解：“我們的愿景是‘打造最具品質(zhì)和實力的保險公司，實力集中在市場能力，盈利能力和可持續(xù)發(fā)展能力。品質(zhì)主要靠文化來體現(xiàn)。我們的使命是‘共同成長，面對客戶，我們要幫助客戶實現(xiàn)價值最大化；面對員工，要幫助他實現(xiàn)個人價值；面對社會，陽光要增加社會的和諧；面對股東，要體現(xiàn)對股東的回報?！?/p>

張維功對陽光的“關(guān)愛”更是津津樂道：“這種關(guān)愛是全方位的，面對客戶、面對股東、面對社會都要關(guān)愛，但是更重要的是如何面對我們的員工。員工的關(guān)愛主要從三個方面來做，一是幫助成長，二是生活幫助，三是精神幫助?！匀藶楸镜脑瓌t永遠是陽光文化的一個重要的旋律?！?/p>

從2004年12月24日獲準(zhǔn)籌建，歷經(jīng)7個月的籌備，組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)章制度、信息系統(tǒng)、職場準(zhǔn)備、產(chǎn)品開發(fā)……陽光產(chǎn)險逐漸立體化地展現(xiàn)在世人面前，并最終實現(xiàn)與陽光核心理念的對接整合。

2005年7月26日，陽光產(chǎn)險經(jīng)中國保險監(jiān)督管理委員會驗收取得“保險公司法人許可證”。

7月28日，經(jīng)國家工商總局核準(zhǔn)正式設(shè)立登記，取得“企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照”。

10月14日，陽光產(chǎn)險黨委成立，并成為中國保監(jiān)會黨委直管的七家保險公司之一。

就是在這一年，由CCTV經(jīng)濟頻道、中國金融網(wǎng)及搜狐網(wǎng)財經(jīng)頻道聯(lián)合主辦，20多家主流媒體協(xié)辦的“2005中國保險業(yè)年度人物”評選中，張維功高票當(dāng)選。評委會的評價是：他以“神奇之手”創(chuàng)立陽光財產(chǎn)保險公司，使陽光產(chǎn)險迅速國有化，并使公司在保險業(yè)內(nèi)以鮮明的特色迅速崛起。

此時的張維功，再回首當(dāng)年壯士斷腕式的北上尋夢，顛覆性的股東調(diào)整，真是別有一番滋味在心頭！

二次驗收與陽光旋風(fēng)

2005年9月6日，這一天，北京的陽光格外燦爛。在陽光產(chǎn)險的新家——昆泰國際大廈的29層多功能廳，陽光產(chǎn)險正式宣告了它的誕生。

在群雄逐鹿的保險市場搶占一席之地，掌握更多的話語權(quán)，是任何一家新公司要解決的首要問題——機構(gòu)鋪設(shè)自然是頭等大事，陽光也不例外。

在機構(gòu)鋪設(shè)工作中，與一般公司打法不同的是，張維功首先盯的不是“地”，而是“人”，不是盲目攻城略地，而是首先把招賢納士放在更為關(guān)鍵的位置上，做好“人”的文章！他堅持認為，在機構(gòu)建設(shè)中，人是第一位的。選不好人，哪怕當(dāng)?shù)亟?jīng)濟比較發(fā)達，陽光也暫緩設(shè)立機構(gòu)！

張維功認為，對一家新公司來講，鋪設(shè)網(wǎng)點，搶占市場，固然十分重要。然而，企業(yè)建立和發(fā)展需要有一種長效“機制”。因此，他果斷決策，總公司組織陽光文化宣導(dǎo)團，在每個機構(gòu)籌建之初，總公司下去講的第一課，就是《陽光文化》。要通過對陽光文化的學(xué)習(xí)、認識、灌輸、再認識，讓陽光文化逐漸成為全體陽光人的“群體思維”。

陽光產(chǎn)險文化宣導(dǎo)小組的成員走遍了全國設(shè)置陽光機構(gòu)的省、市、自治區(qū)，《陽光之道》這本內(nèi)涵豐富的小冊子，就此成為指導(dǎo)和豐富陽光人工作學(xué)習(xí)的必修課，其中的關(guān)鍵條目，每一名員工都能熟練背誦。

人員到位，辦公場地到位，最重要的是監(jiān)管部門驗收合格。各路諸侯無不摩拳擦掌，躍躍欲試，要立即沖入市場——大筆的保費等著他們啊！然而陽光再一次沒有按常理出牌。按陽光的理解，保監(jiān)局的驗收，只意味著被允許進入市場，有沒有真正形成具有陽光特質(zhì)的市場能力，還有待檢驗。

于是，陽光又做出一個決定：總公司必須進行二次驗收，驗收不通過，即使保監(jiān)局通過了驗收，也不能正式開業(yè)做業(yè)務(wù)。

一開始大部分員工對總公司在保監(jiān)系統(tǒng)驗收后又進行二次驗收不太理解，認為這么多的管理人員、銷售人員不讓做業(yè)務(wù)，要二次驗收，拖的時間太長。

時任山東省分公司副總經(jīng)理的龐柏青，到今天還依然記得當(dāng)時二次驗收的場面：“當(dāng)時驗收時，其他項目分數(shù)都很高，唯獨業(yè)務(wù)考評時由于車險沒達到驗收標(biāo)準(zhǔn)而沒有通過。當(dāng)時大家都難過到了極點，這段日子，一切努力都為了驗收，大家壓力很大，又十分疲憊。我們當(dāng)天晚上一邊唱歌一邊抱頭痛哭?？尥炅耍诙?，我們一切從頭開始，用最快的速度，調(diào)整好狀態(tài)重新開展工作，直至達到總公司標(biāo)準(zhǔn)。”

從保監(jiān)會批籌到通過當(dāng)?shù)乇１O(jiān)會批準(zhǔn)開業(yè)，江蘇省分公司只用了26天，黑龍江省分公司用了27天，山東省分公司用了33天，重慶市分公司用了40天……陽光的二級機構(gòu)幾乎刷新了所有當(dāng)?shù)刎旊U公司的籌建紀(jì)錄，讓當(dāng)?shù)乇１O(jiān)局都十分震驚。于是，業(yè)界誕生了一個新名詞——“陽光旋風(fēng)”，并且這個名字一直伴隨著陽光機構(gòu)的開設(shè)，不脛而走！

截至2008年11月底，在短短三年的時間內(nèi)，陽光產(chǎn)險已在全國設(shè)立33家省級分公司，265家三級機構(gòu)，783家四級機構(gòu)，陽光人壽已在全國設(shè)立15家省級分公司。銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布中國大陸地區(qū)。

陽光逐漸長大，已經(jīng)從一株幼苗變成了一片樹林。

從“來者不拒”到“有所不為”

2006年3月16日，14點55分，隨著江蘇無錫中心支公司一筆業(yè)務(wù)入賬，陽光產(chǎn)險總保費達到人民幣100000967.08元，陽光產(chǎn)險歷史上的第一個億元保費誕生了。對陽光來說，這是一個標(biāo)志性的數(shù)字，一次歷史性跨越。

陽光的第一個億元保費用了75天，第二個億元保費用了40天，第三個億元保費用了34天。接著，25天、8天……創(chuàng)造億元保費的時間越來越短，保費總量提升的節(jié)奏越來越快。到2006年底，陽光以17.51億元的保費規(guī)模，刷新了所有新設(shè)財產(chǎn)保險公司首年保費的歷史紀(jì)錄！2007年，陽光又以保費收入41.53億元，再創(chuàng)國內(nèi)新設(shè)財險公司次年保費歷史紀(jì)錄。

輝煌的數(shù)字背后，除了占有先機的股東業(yè)務(wù)，推動陽光迅速成長的核心，則是陽光的“紅黃藍”模式。

在2006年的陽光產(chǎn)險工作會議上，張維功首次提出了“紅黃藍”核保線的管理思路，在保險業(yè)首次提出了邊際成本率的概念。2008年在陽光保險集團科學(xué)發(fā)展觀與價值觀大討論動員會議上，張維功再次提升了“紅黃藍”盈利模式的涵義，“紅黃藍”盈利模式不僅僅包括過去講的“紅黃藍”業(yè)務(wù)管理模式，還包括運用紅、黃、藍這樣一種分界——藍的是好的，黃的是中間的，紅的是差的。建立一套新的評價與管理體系，據(jù)此劃分出目標(biāo)市場，實現(xiàn)其真正體現(xiàn)價值導(dǎo)向的獎優(yōu)罰劣。

這個創(chuàng)新，源于張維功對保險業(yè)中一個管理弊端的深刻認識。“紅黃藍”的盈利模式衡量標(biāo)準(zhǔn)是邊際成本率，而不是簡單的賠付率。它清楚地解釋了業(yè)務(wù)質(zhì)量與銷售成本之間的關(guān)系，避免了管理者單一的思維定式，是公司承保業(yè)務(wù)實現(xiàn)效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。

2007年，陽光產(chǎn)險全面啟動了“紅黃藍”盈利模式及目標(biāo)市場管理。各公司死死抓住“一線兩點”：“一線”就是邊際成本線，這條線是衡量機構(gòu)是否創(chuàng)造價值的重要標(biāo)志，是衡量團隊、個人對公司是否有貢獻的重要標(biāo)志；“兩點”就是兩個重點，指的是藍區(qū)的“深藍”和紅區(qū)的“紫紅”。各公司狠抓目標(biāo)市場中的極優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，下大力氣剔除“紫紅”業(yè)務(wù)。

對慣于用保費衡量業(yè)績的保險業(yè)來說，要剔除所謂的“紅色”業(yè)務(wù)，白白放棄到手的業(yè)務(wù)，不要說業(yè)務(wù)人員，就是機構(gòu)老總們，思想上的“彎”也不是一下子就能轉(zhuǎn)過來的。面對總公司“無條件地全面推行”的命令，各機構(gòu)老總們逐漸認識到，不抓“目標(biāo)市場選擇”是一條死路，錯選目標(biāo)市場也是死路一條。

于是，陽光變以前的“來者不拒”為“有所為有所不為”，對渠道進行全面的清理。凡是嚴(yán)重虧損的渠道堅決清理，出現(xiàn)微虧的渠道提出選擇業(yè)務(wù)及降低傭金等新的合作條件；同時注意加大與優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)渠道的合作力度，對確實因種種原因不能取消改變的合同，也采取“休克療法”，禁止銷售部門人員接受相關(guān)業(yè)務(wù)。

同時，陽光將原來的“價格大戰(zhàn)”轉(zhuǎn)為“價值大戰(zhàn)”。對銷售隊伍實施有效的組織管理，對個別業(yè)務(wù)質(zhì)量較差的業(yè)務(wù)員引導(dǎo)轉(zhuǎn)變，對拒不接受的銷售人員也絕不姑息遷就。

總公司也變“全國一盤棋”為“分類管理”。通過費用政策等杠桿，鼓勵支持優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。對目標(biāo)市場方案制定遲緩、目標(biāo)市場制定不準(zhǔn)確的機構(gòu)，以及在執(zhí)行過程中出現(xiàn)賠付率異常的二、三、四級機構(gòu)提出警示，在警示無效的情況下，實行系統(tǒng)關(guān)閉、停止費用支付、停止單證供應(yīng)的“一關(guān)兩停”處罰，限期整頓，勒令整改。

正是因為強有力的“推目標(biāo)、砍紅線”的目標(biāo)市場管理，不僅使陽光產(chǎn)險的業(yè)務(wù)品質(zhì)遠高于同業(yè)，其賠付率也低于同業(yè)水平。

只用了兩年多一點的時間，陽光產(chǎn)險就交出了一份不俗的成績單：2006年和2007年，連續(xù)兩年投資收益率全行業(yè)第一；2007年，陽光產(chǎn)險實現(xiàn)利潤2308.8萬元，陽光控股實現(xiàn)利潤0.96億元，提前一年實現(xiàn)核算利潤，創(chuàng)造新設(shè)財產(chǎn)保險公司實現(xiàn)盈利時間最短的歷史紀(jì)錄，也打破了財險公司4～5年才能實現(xiàn)盈利的規(guī)律；到2007年底，陽光的財險市場份額比2006年提高0.9個百分點，業(yè)內(nèi)排名從2006年底的第12位上升到2007年底的第9位，公司從“第三集團”跨入“第二集團”行列。

集團化之路

如果歷史的車輪順著既有的軌道規(guī)律地運行，不出意外，陽光產(chǎn)險今天也許就會出現(xiàn)財險與壽險并駕齊驅(qū)的局面。這對一般公司來講，也是個不錯的結(jié)果。

然而機遇就在不經(jīng)意間降臨了。在陽光產(chǎn)險設(shè)立壽險的申請遞交一個月后，中國保險業(yè)趕上了重大的政策性機遇——2006年6月，國家相關(guān)部門明確提出，支持具備條件的保險公司通過重組、并購等方式，發(fā)展成為具有國際競爭力的保險控股（集團）公司。

張維功敏銳地感覺到，對陽光來講，這無疑是一個千載難逢、機不可失的歷史機遇——設(shè)立控股公司，進行產(chǎn)、壽險綜合經(jīng)營，從而可以跨越現(xiàn)有的產(chǎn)險控股壽險的一般操作模式，在更高起點上搭建更好的資源共享平臺，也將使公司的集團化戰(zhàn)略步伐大大加快。

集團化的優(yōu)勢是顯而易見的：它可以為客戶提供整合性產(chǎn)品和服務(wù)，使保險公司從單一的風(fēng)險承擔(dān)者，向全面的風(fēng)險保障與財富管理相結(jié)合的產(chǎn)品與服務(wù)提供商發(fā)展；而資源共享、多元業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)，還可降低運營成本，實現(xiàn)對新業(yè)務(wù)快速發(fā)展的支持；同時，通過多元化業(yè)務(wù)組合，也可分散公司整體的經(jīng)營風(fēng)險。

2006年7月，陽光產(chǎn)險向中國保監(jiān)會提交了《關(guān)于公司發(fā)展戰(zhàn)略及設(shè)立壽險公司的請示》，希望在組建壽險公司的同時，搭建公司的控股（集團）戰(zhàn)略平臺。

股東決策層與管理層意見也高度一致。在2006年11月27日召開的陽光產(chǎn)險一屆四次董事會及臨時股東大會上，全體董事及各股東單位一致同意設(shè)立陽光保險控股（集團）公司。

2007年3月22日，人們常說的“龍?zhí)ь^”的日子，保監(jiān)會主席辦公會研究通過了陽光產(chǎn)險的申請；3月28日，中國保監(jiān)會復(fù)函原則同意組建陽光保險控股股份有限公司，并以控股公司為主要發(fā)起人，發(fā)起設(shè)立陽光人壽保險股份有限公司。至此，陽光的集團化進程終于有了實質(zhì)性的突破！

實際上，在看似順利的批籌過程中，陽光也經(jīng)歷了曲折的過程。成立控股公司，保監(jiān)會要求理順股權(quán)關(guān)系，這就面臨著一個選擇“現(xiàn)金出資”還是“股權(quán)出資”的問題。陽光經(jīng)過認真研究相關(guān)政策和規(guī)定，最終選擇了“股權(quán)出資”。

然而，這種方式無論是保監(jiān)會還是工商局都未遇到過的先例。陽光特地派人到相關(guān)部門論證此事的可行性。對方經(jīng)過討論，最終原則同意“股權(quán)出資”方式。陽光也到工商部門正式將財險股權(quán)變更為控股股權(quán)。

陽光選擇“股權(quán)出資”的方式并獲得認可，不但優(yōu)化了資金流結(jié)構(gòu)，節(jié)省了大量資金，更重要的是體現(xiàn)出陽光的創(chuàng)新精神，并為今后的工作樹立了成功的模版！

下面的工作幾乎就是水到渠成：2007年4月26日，公司向中國保監(jiān)會提交了正式籌建申報材料；5月17日，中國保監(jiān)會正式批準(zhǔn)籌建陽光保險控股股份有限公司；5月27日，陽光保險控股股份有限公司創(chuàng)立大會暨第一次股東大會在北京釣魚臺國賓館順利召開。六個月后的11月26日，陽光人壽也得到了中國保監(jiān)會的批復(fù)而正式開業(yè)。

不過，以下的幾個時間節(jié)點，多少還是讓人感到有些不可思議：2007年6月12日，中國保監(jiān)會到陽光進行了開業(yè)現(xiàn)場驗收；6月22日，中國保監(jiān)會下發(fā)了開業(yè)批文和“保險公司法人許可證”；6月27日，陽光到工商局領(lǐng)取了工商營業(yè)執(zhí)照。也就是說，獲準(zhǔn)籌建后僅僅36天，陽光控股的資本金就悉數(shù)到位，所有籌建工作全部完成，一次性通過保監(jiān)會的驗收，宣布開業(yè)，讓人們再一次感受到了“陽光旋風(fēng)”的威力。

陽光控股的成立及陽光人壽的獲準(zhǔn)籌建，得到了中國保監(jiān)會的重要支持。當(dāng)許多公司在為一張保險機構(gòu)牌照絞盡腦汁、費盡心機的時候，陽光何以能得到保監(jiān)會如此眷顧？

有人說張維功多年從事保險公司經(jīng)營管理和監(jiān)管工作，其從業(yè)經(jīng)歷、經(jīng)驗累積、人脈關(guān)系以及因此而表現(xiàn)出的行業(yè)綜合影響力，幾乎無人能及，這自然是不可多得的優(yōu)勢。但事情的答案似乎并非這么簡單。

有人說陽光股東財大氣粗，穩(wěn)如磐石，讓監(jiān)管層沒有過多擔(dān)心。沒錯，陽光的股東實力確實是少有的強大。更難能可貴的是公司股權(quán)結(jié)構(gòu)非常合理，不存在一股獨大的問題，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。這也許是其中的一條理由，但又似乎不完全絕對。

那還可以從哪里找到答案呢？

最新數(shù)據(jù)顯示，陽光保險集團控股的各家子公司原保費收入排名在迅速提升，陽光產(chǎn)險2008年1～11月原保費收入在43家產(chǎn)險公司中排名升至第8位，償付能力達到239％以上，并繼續(xù)保持盈利。陽光人壽2008年1～11月原保費收入在54家壽險公司中排名第16位，其中個人期繳業(yè)務(wù)已打破首年壽險公司紀(jì)錄，實現(xiàn)9000余萬元，令業(yè)內(nèi)刮目相看，展現(xiàn)了一個爭做市場領(lǐng)跑者與維護者的企業(yè)價值所在。

許多擁有豐富業(yè)內(nèi)經(jīng)驗的人士認為，真正的答案應(yīng)該是陽光不俗的成績單。憑借其無與倫比的市場拓展和管理能力，陽光將同期成立的其他公司遠遠拋在身后，并超越了多家成立十年以上的老牌公司，在短期內(nèi)迅速躋身國內(nèi)保險市場第二軍團。

夢想的底氣

在張維功的心中，一直有一個夢想，那就是要“打造最具品質(zhì)和實力的保險公司”。為了這個愿景，他將實現(xiàn)路徑分解成了四個步驟：

第一步，用3年左右時間，打造中國最優(yōu)秀的、最具成長能力的新興保險公司；

第二步，用7～10年左右的時間，打造中國最具實力的保險控股公司；

第三步，用10～15年左右的時間，打造國內(nèi)優(yōu)秀的金融保險集團；

第四步，在公司成立20年左右的時候，打造成世界級的金融保險集團。

現(xiàn)在，陽光的前兩個戰(zhàn)略步驟已基本完成。

2008年10月25日，在北京舉行的“2008最佳商業(yè)模式中國峰會”上，陽光保險集團獨特的“紅黃藍”盈利模式被評為“2008年度最佳商業(yè)模式”第三名。與以前一些對張維功個人的肯定相比，陽光保險的商業(yè)模式得到業(yè)界的肯定，更讓他感到欣慰。

回望來時路，張維功就像一個有備而來的探險者，在每一個分岔路口，都“幸運”地選擇了正確的方向。其實，“幸運”這個詞并不足以詮釋張維功。一次選擇正確可以說是運氣，次次都選擇正確，必是實力使然。

張維功的實力源于他在保險行業(yè)多年的積累，也因為他能從不同視角審視中國保險行業(yè)，同時也和他的膽識與魄力分不開。這才是張維功挑戰(zhàn)夢想的全部底氣。

從這個角度來看，與其說中國的保險行業(yè)選擇了張維功，不如說張維功選擇了保險這個行業(yè)，成功締造了陽光保險集團。即使他不選擇保險行業(yè)，我們也有充分的理由相信，張維功依然能夠在另外一個行業(yè)擁有足夠的話語權(quán)。