王為清

摘要：經(jīng)過多年來的實踐，工程項目管理的框架體系日臻完善，項目的效益充分的顯現(xiàn)出來，并展示了強大的生命力。但是與之相配套的企業(yè)管理卻變化不大，管理職能錯位、重疊、空白的現(xiàn)象依然存在，致使項目層次創(chuàng)造出來的效益，被現(xiàn)行企業(yè)體制的種種弊端所淹沒。因此，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)，以適應(yīng)加入WTO以后國際先進(jìn)施工工程管理的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，已成為當(dāng)務(wù)之急，勢在必行。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)科學(xué)發(fā)展

1目前施工企業(yè)組織架構(gòu)存在的主要問題

1.1不能完全適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)系到企業(yè)長期性、全局性和方向性的重大決策問題，是企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，為了自身的生存與發(fā)展而確定的企業(yè)目標(biāo)，最終使目標(biāo)得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。施工企業(yè)的組織架構(gòu)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。上個世紀(jì)80年代，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，建筑市場發(fā)生了根本變化。由過去的賣方市場變成了買方市場，企業(yè)的地位也隨著發(fā)生了變化，由原來政府機構(gòu)的附屬物變成了“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。隨著工程項目管理的不斷實踐，項目層次的組織架構(gòu)已基本理順，但是在企業(yè)層次上，還存在著組織機構(gòu)龐大、體質(zhì)運轉(zhuǎn)不靈、缺乏應(yīng)變能力等弊端，不能對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到有效的促進(jìn)作用，必須理順組織架構(gòu)以應(yīng)對更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，爭取企業(yè)更大的發(fā)展。

1.2不能完全履行對項目指導(dǎo)、服務(wù)的職能在項目管理推行后，企業(yè)的管理重心下沉到了項目部，企業(yè)層次管理的職能由“指揮”變成了“服務(wù)”。項目部面對瞬息萬變的市場，需要企業(yè)為它提供法律的支持；面對各種經(jīng)濟往來，需要企業(yè)為它提供制度的保障；面對社會環(huán)境的制約，需要企業(yè)給予方方面面的協(xié)調(diào)：為把工程干好，需要企業(yè)提供質(zhì)量、安全、成本、文明施工等諸方面的指導(dǎo)。而企業(yè)的管理部門卻不能急項目之所急，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，充分發(fā)揮指導(dǎo)、服務(wù)的作用。必須改善企業(yè)層次的管理架構(gòu)，使其發(fā)揮應(yīng)有的職能部門。

1.3不能調(diào)動企業(yè)層次管理人員的積極性推行項目管理后，企業(yè)層次架構(gòu)的調(diào)整沒有沖破條條塊塊管理的束縛，仍然沿用計劃經(jīng)濟體制下組織格局的設(shè)置，每個職能部門相對獨立、各自為政、呈閉合狀態(tài)；管理人員分工過細(xì)、互相制約，造成工作職責(zé)與權(quán)力的分離，嚴(yán)重束縛了管理人員的積極性。因此，必須進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整創(chuàng)新，才能滿足市場競爭和項目層次進(jìn)一步提高生產(chǎn)力的需要。

2施工企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的原則

2.1要有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞與企業(yè)組織架構(gòu)有著密切的關(guān)系。組織架構(gòu)是保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的必要手段。企業(yè)通過對各級、各部門的分工和授權(quán)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系，將領(lǐng)導(dǎo)決策的意志轉(zhuǎn)變成各部門的行動，融進(jìn)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.2要有利于工程項目管理的運行企業(yè)作為相對獨立的一個大系統(tǒng)，它的經(jīng)濟運行由項目層次的項目部、企業(yè)層次的職能部及生產(chǎn)要素市場構(gòu)成。企業(yè)層次的職能部是管理調(diào)控的主體；要素市場是資源配置的主體；項目部是施工生產(chǎn)運行的主體；沒有項目部的發(fā)展就沒有企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。因此，企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整要有利于工程項目管理的運行并起到指導(dǎo)作用。

2.3要有利于責(zé)權(quán)的明確和對等21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，知識就是生產(chǎn)力。組織架構(gòu)的調(diào)整要以人為本，按需選聘，量才使用，賢者在位，能者在職，職責(zé)明確，權(quán)責(zé)對等，造就一個有序的工作環(huán)境，使人的潛能得到最大的發(fā)揮。只有這樣，企業(yè)才能顯示出強大的生機和活力。

3施工企業(yè)組織架構(gòu)的思路

為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，從“企業(yè)圍繞市場轉(zhuǎn)，項目圍繞效益轉(zhuǎn)”的基點出發(fā)，把生產(chǎn)關(guān)系調(diào)整到適合生產(chǎn)力發(fā)展的水平，作為企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的總體思路。

3.1建立企業(yè)“三總師”負(fù)責(zé)制在瞬息萬變的市場條件下，企業(yè)需要有一個靈敏快速決策的團(tuán)隊，三總師(總工、總會、總經(jīng))是構(gòu)成企業(yè)決策責(zé)任體系的最佳組合，副經(jīng)理則作為決策的執(zhí)行者存在，以充分發(fā)揮三總師左膀右臂的作用。也就是說，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的基礎(chǔ)上，要形成一個“空間上并存，職能上互補”的領(lǐng)導(dǎo)層次，并有明確的職責(zé)和權(quán)限。三總師負(fù)責(zé)制是項目生產(chǎn)力對企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系反復(fù)碰撞而形成的一種責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)體制。它對上明確，對下責(zé)任體系清晰，既可以精干領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，又可以提高辦事效率。

3.2組建適于市場競爭的快速報價體系在市場經(jīng)濟條件下，價格已成為市場競爭的焦點，企業(yè)的報價水平已成為奪標(biāo)的關(guān)鍵。為此企業(yè)必須建立起快速報價體系，以適應(yīng)“量價分離、工程量清單報價”的發(fā)展趨勢。在保持經(jīng)營部門的基礎(chǔ)上，將預(yù)算部門調(diào)整為定額標(biāo)準(zhǔn)部，其理由；一是工程預(yù)算是由人工、材料、機械單價組成。將預(yù)算員、材料定額員、機械定額員合并于一個部門，便于編制企業(yè)本身的工程預(yù)算組合單價。二是本部室責(zé)任體系清楚，每個人分工明確。三是在市場同一層次的企業(yè)競爭中，本企業(yè)的實力及素質(zhì)一目了然，便于企業(yè)決策者找到責(zé)任的癥結(jié)所在。四是能充分調(diào)動管理人員的潛在能力，不斷深入實踐，總結(jié)指導(dǎo)，循序漸進(jìn)，在提高自身素質(zhì)的同時，改進(jìn)企業(yè)的管理。五是便于充分發(fā)揮作為一個部室的團(tuán)隊精神。

3.3建立適應(yīng)動態(tài)管理的決策信息支持系統(tǒng)信息是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是管理者決策的依據(jù)。當(dāng)前企業(yè)最緊迫的任務(wù)是要在完善管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，在企業(yè)層次上組建一個部門，專門解決決策支持系統(tǒng)與專家系統(tǒng)的問題。對已投標(biāo)項目的標(biāo)價進(jìn)行分析；對企業(yè)竣工的項目實際成本進(jìn)行研究；對企業(yè)參與市場競爭提供必要的支持?？傊畔⑾到y(tǒng)僅有數(shù)據(jù)是不夠的，最重要的是對數(shù)據(jù)要進(jìn)行由表及里、由此及彼的加工、篩選、分析和判斷，生成企業(yè)有關(guān)戰(zhàn)略選擇及市場競爭之用的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，從而掌握市場變化趨勢，使信息系統(tǒng)成為企業(yè)戰(zhàn)略決策的參謀中心。

3.4搞好保障監(jiān)督體系的建設(shè)一是完善生產(chǎn)要素市場體系。增加計量及提供生產(chǎn)、材料、外包勞動力等方面合格分供方的管理職能，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部市場。同時把企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素市場逐步向社會開放，把企業(yè)內(nèi)部市場作為社會大市場的一部分，走社會化配送中心之路。二是建立工程合同督辦部。從工程項目管理運行閉合的角度出發(fā)，重點考慮項目竣工后遺留工作如何納入企業(yè)管理的大循環(huán)系統(tǒng)，如：工程保修、工程款的拖欠、工程竣工后材料庫存的解決等等。把合同督辦部作為企業(yè)層次監(jiān)督體系的重要組成部分。三是把對項目審計的職能納入項目管理運行的軌道。四是歸并對項目的考核職能。在不規(guī)范的市場條件下，為了避免工程出現(xiàn)虧損，將項目部的年度指標(biāo)責(zé)任狀與工程經(jīng)濟承包合同的考核相結(jié)合，把年度責(zé)任狀作為經(jīng)濟承包合同的分解指標(biāo)存在，用年度責(zé)任狀考核來保證經(jīng)濟合同的完成。把分散在兩個職能部門的考核職能并入一個部門，有利于項目的健康成長，企業(yè)效益的實現(xiàn)。

綜上所述，市場經(jīng)濟呼喚著企業(yè)戰(zhàn)略的改變，戰(zhàn)略的改變呼喚著企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整，生產(chǎn)關(guān)系是否適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展是檢驗組織架構(gòu)調(diào)整的試金石。