陳雅莉

摘要：傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理所采用的財務(wù)指標衡量方法只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略性績效管理體系，如何通過績效管理把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標以避免在未來的競爭潮流下成為被淘汰的企業(yè)，這成為擺在企業(yè)管理者面前的一個艱巨的任務(wù)。本文從平衡記分卡的維度分析、實施步驟、系統(tǒng)支持三個方面論述其在企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理中的應(yīng)用，對于提高我國企業(yè)改善績效管理具有重要的現(xiàn)實和長遠意義。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性績效管理平衡計分卡維度分析

0引言

績效管理是員工與經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，管理層與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工設(shè)定績效發(fā)展目標，然后通過對員工的績效能力進行輔導，改進績效中的缺陷和不足，使員工朝更高績效目標邁進。目前我國企業(yè)在績效管理中根據(jù)側(cè)重點的不同大致可以分為控制導向、發(fā)展導向、戰(zhàn)略導向等三種導向的績效管理，其中控制導向的績效管理方法主要有簡單排序法、對偶比較法等；而目標管理、360度績效考核體系等則屬于發(fā)展導向的績效管理方法；戰(zhàn)略導向的績效管理體系包括有KPl、平衡計分卡、經(jīng)濟增加值等方法。平衡計分卡作為人力資源管理中績效評估的一種方法，是“控制”、“激勵”、“約束”、“監(jiān)督”的工具，這種方法對于企業(yè)戰(zhàn)略性績效考核具有重大意義。

1績效管理中平衡計分卡的維度分析

平衡計分卡(Balanced Scorecara)是美國哈佛大學著名的管理大師卡普蘭(Kaplan)和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓(Nortan)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)績效管理的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出的一種劃時代的績效管理工具，它把績效管理的目標對象從員工個人轉(zhuǎn)移到企業(yè)戰(zhàn)略上來，為企業(yè)績效管理和員工績效管理提供了一個完整的管理系統(tǒng)。平衡計分卡作為一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標并不斷檢查審核這一過程，把組織的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化成目標和指標，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個方面來衡量組織和個人的績效，并以此來展現(xiàn)組織的“戰(zhàn)略軌跡”，從而實現(xiàn)績效考核一績效改進的目標。

在企業(yè)績效管理中，平衡計分卡通過財務(wù)(Financial)、客戶(Customers)內(nèi)部經(jīng)營過程(Internal Business Progress)、學習與成長(Learning and Growth)四個方面之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系(cause-and-offect links)(見表1－1)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核—績效改進的目標。

2平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理中的實施步驟

平衡計分卡的實施主要可分為制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略，把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標，將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤、戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲等步驟，具體如下。

2.1制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。

2.2把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為衡量指標為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個方面的衡量指標。我們可以建立的一個績效衡量指標體系，如圖3－1

2.3將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實施，即將戰(zhàn)略與部門、個人的目標掛鉤。在實際操作過程中，應(yīng)注意以下幾點：①上級和員工必須愿意一起制定目標；②目標應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和測量。而且，在制定目標時還必須說明實現(xiàn)目標的步驟；⑨預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因為會可能有標準被污染的情況；④目標必須在每一個層次上保持一致；⑤上級和員工必須留出特定的時間對目標進行回顧和評估。

2.4戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正完成了績效考核--指標和目標的確定之后，系統(tǒng)科學的績效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定《績效考核——工作計劃表》(如表3-2)，將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績效考核的依據(jù)。

在計劃的實施過程中，上級應(yīng)做好及時有效的檢查監(jiān)督工作，并根據(jù)內(nèi)外情況的變化，做出合理的調(diào)整。為了計劃有效的實施，企業(yè)應(yīng)建立暢通的反饋渠道。使員工在實施過程中所遇到的問題能夠及時解決。

2.5建立健全平衡計分卡考核體系建立健全的考核體系，將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立相應(yīng)的獎懲機制；在教育培訓方面，對優(yōu)秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習：在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施能夠?qū)崿F(xiàn)評價員工的業(yè)績和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。

3戰(zhàn)略性績效管理中實施平衡計分卡所要求的系統(tǒng)支持

要有效運用平衡計分卡，一般應(yīng)具備以下四個重要前提：一、是組織的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸猓⒛軌蚺c組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益；二是計分卡所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系；三是組織內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的環(huán)節(jié)等；四是組織內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。

平衡計分卡的實施運用是一個系統(tǒng)，也就是說，對于平衡計分卡的應(yīng)用，除了必要的思想準備之外，平衡計分卡的實施也必須有許多相配套平臺的支持。其中最主要的是兩太平臺：一是財務(wù)核算體系的平臺。平衡計分卡各種衡量指標以及對戰(zhàn)略目標的層層分解，必須是建立在組織內(nèi)部資源成本分配和計量的基礎(chǔ)上的。平衡計分卡所要求的量化的、客觀的標準，必須要有相應(yīng)的可計量的核算系統(tǒng)來支持，要有相應(yīng)的管理會計的系統(tǒng)相配套。二是內(nèi)部制度體系的平臺。它包括組織內(nèi)部的管理制度、內(nèi)部崗位職責權(quán)力的劃分、業(yè)務(wù)流程以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節(jié)。

平衡計分卡是戰(zhàn)略管理的工具，同時也是組織進行績效管理的系統(tǒng)。因此，必須有相應(yīng)的薪酬激勵政策配套，在具體的標準方面也必須加以細化，并最終得到落實。這是關(guān)鍵的一步，也是絕不能忽視的一環(huán)。

4結(jié)束語

平衡計分卡是在經(jīng)濟全球化、市場競爭日趨激烈、產(chǎn)品生產(chǎn)客戶化、信息技術(shù)不斷發(fā)展這一歷史背景下提出和發(fā)展起來的。成為一個企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理方法的創(chuàng)新，平衡計分卡不僅同企業(yè)重要的過程有著聯(lián)系同時也支持這些重要的過程，而且可以通過把平衡計分卡融入績效管理日程安排中，所有的績效管理過程都同實行企業(yè)的長期戰(zhàn)略掛鉤，確保企業(yè)始終以戰(zhàn)略目標為方向而不會誤入歧途。此外，企業(yè)員工一旦對企業(yè)的前景和實現(xiàn)的方法有了明確的認識并達成了共識，就更激發(fā)熱情，從而實現(xiàn)從設(shè)想到現(xiàn)實的關(guān)鍵跨越。