“十一五”時期是我國裝備工業(yè)企業(yè)做強做大的關(guān)鍵時期，既面臨國內(nèi)經(jīng)濟增長和需求拉動的難得機遇，也面臨著國內(nèi)外市場競爭加劇或被重組整合的巨大挑戰(zhàn)。面對新的發(fā)展和競爭形勢，加快推進國有企業(yè)的并購重組步伐，對于優(yōu)化國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和布局。打造具有國際競爭力的大型企業(yè)集團具有重要的實際意義。
　　
　　一、西部地區(qū)裝備制造業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀
　　
　　西部裝備工業(yè)基本是在新中國成立之后從無到有建設(shè)發(fā)展起來的，尤其是改革開放以來，西部裝備工業(yè)幾經(jīng)市場經(jīng)濟洗禮，已經(jīng)具有一定的規(guī)模和能力。例如，四川德陽的東方電站集團已發(fā)展為中國發(fā)電制造設(shè)備領(lǐng)軍集團之一，其火力發(fā)電設(shè)備和水力發(fā)電設(shè)備產(chǎn)量分別占中國火力發(fā)電設(shè)備和水力發(fā)電設(shè)備制造業(yè)產(chǎn)量的1/3和1/2。西安的西電集團，是周內(nèi)最大的電力設(shè)備制造企業(yè)和輸變電集成制造企業(yè)。是我國目前唯一能夠成套提供直流輸電設(shè)備的企業(yè)，在全國電氣工業(yè)100強排行中名列前茅；新疆特變電工后來者居上，成為機制靈活擴展迅速的輸變電強企；寧夏的機床、軸承、儀表工業(yè)企業(yè)正抓住機遇，穩(wěn)步發(fā)展；陜西擁有較強的軍工基礎(chǔ)，長安汽車表現(xiàn)出色，而重慶、陜西、云南、廣西等地的汽車制造業(yè)也發(fā)展迅速；以二重、陜鼓、西重為代表的重機行業(yè)研制實力突出；同時陜西和重慶以及云南、廣西的機床工業(yè)都各具特色；廣西等地工程機械制造能力優(yōu)異，核心部件如內(nèi)燃機制造也具備較強實力……，這些企業(yè)所形成的能力，使西部裝備制造業(yè)在重大電力裝備、重型工程機械裝備、汽車摩托車制造、數(shù)控機床及數(shù)字智能型儀器儀表等行業(yè)，顯示出獨特的優(yōu)勢和有利的地位。
　　由于特殊的歷史環(huán)境。西部工業(yè)是在計劃經(jīng)濟背景下，以國家為主導(dǎo)建設(shè)起來的，甚至基于某種非經(jīng)濟目的，采用行政的方式推動建成的，因而使西部裝備制造業(yè)具有三個重要的特征：一是“大”。大企業(yè)多、大國企多、大軍工企業(yè)多；二是“高”。這些企業(yè)平地而起，高舉高打，當(dāng)年是“好人好馬好設(shè)備”舉國家之力建設(shè)起來的，所以基礎(chǔ)素質(zhì)良好，具有長期積累的技術(shù)能力；三是“重”。多為國家戰(zhàn)略布局服務(wù)的重大技術(shù)裝備制造企業(yè)，其用戶一般不是普通的消費者或大眾用戶，而是國家重點工程項目或壟斷性大國企。
　　在過去的幾十年中，由于西部裝備制造企業(yè)的“嵌入式”特征，使其一“大”二“高”三“重”的優(yōu)勢未能充分發(fā)揮出來，卻受困于區(qū)域、體制和產(chǎn)業(yè)的劣勢。南于西部裝備制造企業(yè)的特殊身世，以及受計劃體制模式的影響和束縛，在很大程度上削弱了其在市場上的靈活性及競爭力的發(fā)揮。
　　由于西部裝備制造企業(yè)的特殊身世。以及企業(yè)形成、發(fā)展受計劃體制的作用和影響，與完全從市場經(jīng)濟環(huán)境中成長起來的企業(yè)有著很大的差別。從結(jié)構(gòu)上分析，有如下特點。 首先，這些企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，做電站設(shè)備的企業(yè)不生產(chǎn)輸變電產(chǎn)品，更不做系統(tǒng)控制的研制，相比之下國際同類跨國公司的產(chǎn)品鏈要豐富得多，市場也廣闊得多。
　　其次，這些企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，主要產(chǎn)值還是來自單純的制造業(yè)務(wù)，缺少成熟的“微笑曲線”的高附加值兩端業(yè)務(wù)。而在GE這樣的跨國公司的業(yè)務(wù)鏈上，整機和零部件的制造業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)的比率已經(jīng)很小了。
　　第三，這些企業(yè)配套體系不完整，當(dāng)?shù)氐膮f(xié)作輔助條件差，主機廠或自成體系，或孤懸塞外，缺少完善的產(chǎn)業(yè)鏈和關(guān)聯(lián)度緊密的分工協(xié)作環(huán)境，無法獲得產(chǎn)業(yè)內(nèi)的交易成本優(yōu)勢和外部競爭優(yōu)勢。
　　第四，與國際跨國公司相比，這些企業(yè)國際化程度低，表現(xiàn)在：一是國際市場的銷售份額低。二是參與國際競爭的形式單一。我國裝備制造企業(yè)在國際市場上的競爭主要還停留在單一產(chǎn)品出口上，而國外跨國公司是以工程成套為主要形式，并且向本地化生產(chǎn)、合資合作、技術(shù)許可、技術(shù)轉(zhuǎn)讓的多方向發(fā)展。三是從研發(fā)到銷售的業(yè)務(wù)流程國際化程度較低。我國裝備制造企業(yè)從技術(shù)研發(fā)、原材料采購、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)的業(yè)務(wù)流程基本上是在國內(nèi)完成的，國際化的程度較低。而國外跨國公司充分利用全球資源，建立了全球采購系統(tǒng)、全球銷售網(wǎng)絡(luò)和全球售后服務(wù)系統(tǒng)。
　　在分析了我國裝備制造企業(yè)因歷史或結(jié)構(gòu)特點帶來的先天缺陷之后，我們還需認識到制約西部裝備制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的一些共同因素，歸納起來有以下幾個方面：
　　第一，傳統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與企業(yè)的發(fā)展特點不相適應(yīng)。國外跨國公司已經(jīng)形成技術(shù)研發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計、采購、生產(chǎn)制造、安裝調(diào)試、銷售、維修、工程總承包，乃至金融服務(wù)等一整套完整的業(yè)務(wù)體系。而我國裝備制造企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一，主要是制造業(yè)務(wù)，研發(fā)、設(shè)計、營銷、服務(wù)能力相對較差，這與目前重大裝備企業(yè)技術(shù)含量高，產(chǎn)業(yè)牽動大，市場變化快的特點不相適應(yīng)，因此必須加快其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐，走成套化、產(chǎn)業(yè)化、多元化的發(fā)展道路。
　　第二，低下的效益水平與企業(yè)的發(fā)展地位不相適應(yīng)。西部一批中央直管或省市主管大型國有企業(yè)，一直是我國重大裝備工業(yè)的國寶級企業(yè)或行業(yè)排頭兵企業(yè)。但是長期以來，企業(yè)的經(jīng)濟效益低下嚴重制約了企業(yè)參與市場競爭的能力，也動搖了企業(yè)的社會地位。因此，這些企業(yè)必須通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。優(yōu)化資源配置，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，積極探索一條“效益型”發(fā)展的路子。
　　第三，陳舊的組織體系與變化的市場環(huán)境不相適應(yīng)。長期以來，這些大國企一直沿用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)以生產(chǎn)制造為核心，建立高度一體化的“大而全”的組織體系，在資源配置上，重生產(chǎn)、輕研發(fā)和營銷，屬典型的“橄欖型”的組織特征。這種陳舊的組織體系，由于生產(chǎn)組織環(huán)節(jié)過多，生產(chǎn)周期過長，在制品和備品備料的資金占用過大，易于造成資金周轉(zhuǎn)率低，按期交貨困難，以及對市場環(huán)境變化反應(yīng)滯后等問題。
　　第四，封閉的資源配置與企業(yè)發(fā)展速度不適應(yīng)。長期以來，在資源配置的方式上。這些企業(yè)一直以自我發(fā)展為主而忽視對外部資源的開放整合。在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，除國有資本一股獨有外，也多是封閉的相互持股，很少有對外的合資、收購兼并。由于企業(yè)自身的經(jīng)濟效益低下，僅靠自我積累，難以形成對企業(yè)高速擴張的資源支持。因此，必須通過并購、重組等一系列資本運營的手段，對外部的增量資源進行整合，甚至走出西部整合全國各地乃至世界的資源之路。
　　第五，僵化的經(jīng)營機制與市場競爭不適應(yīng)。西部的裝備工業(yè)企業(yè)大多是老牌的國有企業(yè)，一直存在著“社會責(zé)任感較強、經(jīng)濟責(zé)任感較弱、對政府的依賴性較強、參與市場競爭的意識較弱”等傾向，以市場為導(dǎo)向，追求效益最大化的經(jīng)營機制尚未形成。
　　
　　二、西部裝備制造企業(yè)并購重組的思路及模式選擇
　　
　　(一)并購重組的總體思路
　　從以上分析可知，具有較強的生產(chǎn)制造體系是我國裝備制造企業(yè)的核心競爭能力。我同裝備制造企業(yè)經(jīng)過長期技改投資，以及對技術(shù)、人才、經(jīng)驗長期的積累，形成了較強及較完備的制造體系。而系統(tǒng)集成能力是國外跨國公司的核心能力，國外跨國公司已經(jīng)改變了傳統(tǒng)的以產(chǎn)品營銷為主的經(jīng)營模式，采用以工程總承包、技術(shù)總負責(zé)或設(shè)備總成套為主，結(jié)合技術(shù)轉(zhuǎn)讓，本地化生產(chǎn)等方式，積極拓展國際市場。
　　通過比較分析，可以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)集成能力是我國裝備制造企業(yè)競爭能力的薄弱環(huán)節(jié)，要提高我國裝備制造企業(yè)的國際競爭力，其核心在于通過并購重組整合提高裝備制造企業(yè)的系統(tǒng)集成能力。
　　在國務(wù)院國資委發(fā)布的《2006年規(guī)劃發(fā)展：工作回顧及2007年重點工作思路》中明確，國資委今年將積極推進國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，優(yōu)化國有經(jīng)濟布局。其中包括推進裝備制造企業(yè)聯(lián)合重組，建設(shè)船舶制造基地，加快形成汽車自主研發(fā)能力。
　　根據(jù)國資委中央企業(yè)調(diào)整重組的思路，在未來幾年將形成30-50家主業(yè)突出、技術(shù)先進、結(jié)構(gòu)合理、機制靈活、具有自主知識產(chǎn)權(quán)、有較強國際競爭力的大企業(yè)集團。央企重組的終極目標(biāo)是組建同產(chǎn)跨國巨頭，其重點措施和主要方式包括：中央企業(yè)之間強強聯(lián)合；一般中央企業(yè)并入優(yōu)勢大型中央企業(yè)；科研設(shè)計院所與相關(guān)中央企業(yè)重組；非主業(yè)資產(chǎn)向其他中央企業(yè)主業(yè)集中；困難企業(yè)被接管兼并。目前，二重、東電、西電等隸屬央企的西部裝備制造企業(yè)，都應(yīng)積極參與相關(guān)的并購重組運作。
　　
　　(二)并購重組的模式選擇
　　按照企業(yè)重組的目的不同，大體可分為四種重組模式：
　　一是合并同類項重組。這類重組屬于“橫向聯(lián)合”方式。實踐證明，行業(yè)經(jīng)過充分競爭，必然要走向資源的整合。通過同行業(yè)資源的整合，可在短期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模的擴張。鑒于我國裝備制造企業(yè)普遍存在規(guī)模小、集中度低、競爭過于激烈的現(xiàn)象，推進這類重組對我同裝備制造企業(yè)十分必要。
　　二是延伸產(chǎn)業(yè)鏈重組。這類重組屬于“縱向聯(lián)合”方式，其特點是沿技術(shù)路線、產(chǎn)業(yè)鏈條上下擴張，形成產(chǎn)業(yè)巨頭。國外跨國公司無不是擁有豐富的產(chǎn)品線和完整的產(chǎn)業(yè)鏈。目前我國裝備制造企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈存在先天缺陷，產(chǎn)業(yè)鏈不完整。因此，要逐步延伸，逐步形成完善的產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)業(yè)鏈的整體競爭優(yōu)勢。
　　三是多元化重組。這類重組屬于“混合重組”方式，是當(dāng)代世界綜合性大公司通常繼“橫向聯(lián)合”、“縱向聯(lián)合”之后采取的擴大產(chǎn)業(yè)范圍的重組方式，通過強強聯(lián)合集中資源優(yōu)勢，增強資產(chǎn)與產(chǎn)品的聯(lián)系和契合力、品牌的凝聚力，以形成多個業(yè)務(wù)盈利點的支撐的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高抗風(fēng)險能力。目前我國裝備制造企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，當(dāng)規(guī)模達到一定程度后，多元化很重要。裝備市場的需求波動大。多元化經(jīng)營能夠有效地應(yīng)對裝備市場的潛在危機。
　　四是區(qū)域性重組。這類重組是在同地域范圍的企業(yè)重組，屬于多元化重組的一種。其特點是將技術(shù)相通、產(chǎn)品相近、配套性強的企業(yè)，按照同地域原則進行重組，擴大規(guī)模，實現(xiàn)一定程度上的優(yōu)勢互補。
　　我國裝備制造企業(yè)的投資布局，提供了可以按東部和西部分別重組的條件。
　　
　　(三)并購重組的途徑選擇
　　按照企業(yè)重組的途徑不同，大體分為兩種途徑：
　　一是整體重組。這種重組方式主要按照先整體后局部的思路，先選定或者組建一個具有很強戰(zhàn)略控制能力的母公司，然后將裝備制造企業(yè)及完善產(chǎn)業(yè)鏈所需的其他企業(yè)和科研院所分階段、分步驟整合進母公司之中。采取整體重組的優(yōu)點是可以迅速形成行業(yè)主導(dǎo)地位，對外部資源的吸引力較大，重組的效果比較明顯；其缺點是重組涉及面廣，協(xié)調(diào)要求高，難度大，對原有企業(yè)的沖擊較大，不利于企業(yè)的穩(wěn)定。
　　二是分步重組。這種重組方式主要按照先局部后整體的思路，將裝備制造企業(yè)按照產(chǎn)業(yè)鏈或者區(qū)域的重組模式整合成若干大型企業(yè)，隨后在做強產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，再通過聯(lián)合重組組成大集團。采取分步重組的優(yōu)點是對重組實施的條件要求不高，重組的風(fēng)險不會集中，重組的效果可以逐步體現(xiàn)；其缺點是重組進程緩慢，外部資源有可能被其他企業(yè)優(yōu)先重組。
　　　
　　(四)典型企業(yè)并購重擔(dān)的出路
　　案例之一：二重的戰(zhàn)略重組
　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的思路應(yīng)該是內(nèi)部資源優(yōu)化配置與外部政策扶持相結(jié)合，從內(nèi)部資源的優(yōu)化配置及外部資源的開放整合這兩個方面進行。
　　而外部資源的開放整合有三種可供選擇。一是區(qū)域整合型，即與西部相同企業(yè)整體重組，二是橫向聯(lián)合型，即與一重整體重組，三是產(chǎn)業(yè)延伸型，即與東電重組。
　　著重看一下橫向聯(lián)合及產(chǎn)業(yè)延伸兩種方式。
　　橫向聯(lián)合型：一重與二重是兩個競爭同質(zhì)性很強的企業(yè)，雙方在重機行業(yè)均居領(lǐng)先地位，在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上互為競爭對手，雙方雖然在某些領(lǐng)域存在著優(yōu)劣勢的差異，但總體而言差異并不顯著。兩個企業(yè)的聯(lián)合，可以迅速確立行業(yè)的龍頭地位，徹底改變重機行業(yè)的競爭格局。甚至在某些產(chǎn)品上形成相對壟斷地位，有利于提高整個重機企業(yè)的競爭力。同時可以減少重復(fù)投資，實現(xiàn)雙方在技術(shù)、市場資源方面的共享。由于兩公司的股東均為國資委，可采用行政劃撥方式，操作簡便。
　　產(chǎn)業(yè)延伸型：二重長期為東電的電站設(shè)備提供大型鑄鍛件。兩個企業(yè)重組，有利于二重電站設(shè)備產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，但對二重整體發(fā)展而言，作用還需進一步探討。因為電站鑄鍛件業(yè)務(wù)只占二重業(yè)務(wù)的30％左右，且企業(yè)正面臨著主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)向大型成套設(shè)備轉(zhuǎn)型的問題，其在行業(yè)的地位和作用會下降。二重與東電的重組，對東電的作用遠遠大于二重，有可能促進東電形成斗山重工的模式，由于二重與東電均屬國資委管理，可采用行政劃撥的方式，但合作雙方的意愿都不強，因此，后期整合的難度較大。
　　因此，位于四川德陽的中國二重集團公司的重組并購，無論從區(qū)域發(fā)展還是產(chǎn)業(yè)進步，都已經(jīng)提到日程上來。而國內(nèi)大型重機行業(yè)的聯(lián)合重組，不但符合我國重機行業(yè)的發(fā)展要求，也符合我國政府提出的培育具有國際競爭力的大型企業(yè)集團的政策要求，同時可兼顧西部和老工業(yè)基地的振興需要。
　　案例之二：西電的戰(zhàn)略重組
　　西電公司目前是國資委直屬的輸變電行業(yè)唯一的系統(tǒng)設(shè)備制造商。多年來，在輸變電市場競爭日趨激烈的情況下，西電公司始終能夠保持在國內(nèi)企業(yè)中的技術(shù)領(lǐng)先地位，并在一些領(lǐng)域可以對跨國公司的產(chǎn)品在華的強勢進入起到價格方面的牽制作用。這說明，其體系內(nèi)部的技術(shù)能力是很強的。50年國企積累起來的核心能力，是這個企業(yè)最寶貴的財富。而體制上的約束是西電致命的軟肋，如果不能盡快改制，仍然會在激烈競爭中被跨國公司死死壓住，或被民營企業(yè)擠垮。
　　央企西電的改制，體制與機制是兩個題中應(yīng)有之意。機制的改革已經(jīng)持續(xù)在做，而且政策的尺度也放得較寬，而體制的改革還需要相關(guān)政策的支持。包括在融資渠道的放寬上，以及行業(yè)內(nèi)資本整合與重組的力度上。其中，西電面臨的并購重組的問題，與上述二重多有相似之處。
　　
　　案例之三：柳工的戰(zhàn)略重組
　　目前應(yīng)因勢利導(dǎo)。積極推動國內(nèi)重點骨干企業(yè)重組并購，用市場化方式組建國有資本保持較強控制力的大型工程機械企業(yè)集團。
　　國家應(yīng)積極主動打造中國工程機械優(yōu)勢“航母”，不但可以順應(yīng)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)由低端向高端升級和改制擴張的內(nèi)在發(fā)展需求，而且還能針對跨國公司的競爭壓力，完成加快形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌、國際競爭力較強的優(yōu)勢企業(yè)集團的目標(biāo)。 建議利用國家政策性金融，積極參與裝備工業(yè)產(chǎn)業(yè)整合進行戰(zhàn)略投資。針對國內(nèi)工程機械行業(yè)發(fā)展需求，利用柳工、廈工等重點骨干企業(yè)改制的機會，以柳工為主要依托，迅速建立對國內(nèi)工程機械行業(yè)的戰(zhàn)略性投資平臺，按照市場化原則建立具有核心競爭力的大企業(yè)集團。
　　
　　(執(zhí)筆：張曉文、楊　青、王建