摘要：聯(lián)想收購IBM-PC業(yè)務有利有弊，文章對聯(lián)想收購IBM-PC業(yè)務的原因、過程及所面臨的機遇和挑戰(zhàn)進行分析，指出聯(lián)想以大企業(yè)的形式，摸索一條以中國特色走向世界之路。
　　關鍵詞：聯(lián)想；IBM；PC業(yè)務；并購
　　
　　對于每一位關心及對資本運作感興趣的朋友來說，企業(yè)間的重組、合并、并購無疑是一場充滿了激情與變數(shù)
　　的戰(zhàn)役。2004年12月8日聯(lián)想集團以17.5億美元成功收購IBM個人電腦部，包括筆記本、臺式電腦業(yè)務及研發(fā)、采購、客戶、分銷、經銷和直銷渠道等，使新聯(lián)想成為全球第三大個人電腦供應商，是聯(lián)想集團邁入國際頂尖企業(yè)的重要一步。本文擬對聯(lián)想收購IBM所面臨的機遇與挑戰(zhàn)進行分析。
　　
　　一、聯(lián)想收購IBM的動因
　　
　?。ㄒ唬┞?lián)想集團面臨的危機
　　聯(lián)想集團有限公司（Lenovo Group Limited）創(chuàng)建于1984年，一直是中國PC市場的龍頭企業(yè)。它在20世紀90年代創(chuàng)下了十分輝煌的業(yè)績，其股票在2000年成為了香港旗艦型的科技股。同年聯(lián)想還被世界多個投資者關系雜志評為“中國最佳企業(yè)”，僅在國內PC業(yè)務取得成功并不是這個雄心勃勃的大企業(yè)所能滿足的，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在2001年就曾提出聯(lián)想要在幾年內進入世界500強，在“做大”思路的驅使下，聯(lián)想少帥楊元慶選擇了一條多元化的發(fā)展道路。從那時起，聯(lián)想不但穩(wěn)守國內PC市場的龍頭老大位置，還同時進軍互聯(lián)網、手機、IT三大領域，力求成為一個在多方面都有建樹的巨型企業(yè)。但是后來的投資卻收效甚微。2000年聯(lián)想進軍互聯(lián)網，最大的舉動就是于2000年4月18日創(chuàng)辦了fm365門戶網站，可是網站的運營卻使聯(lián)想步入泥沼。現(xiàn)在fm365已經不復存在了。2001年6月聯(lián)想與美國AOL公司成立互聯(lián)網合資公司，可公司后來沒有運行任何業(yè)務，最終聯(lián)想只能撤資。2002年聯(lián)想轉攻轉型IT服務，但從中幾乎沒有獲得利潤。同年聯(lián)想在移動通信領域上也沒有什么大突破。連年的碰壁終于使得聯(lián)想陷入創(chuàng)建以來的第一次危機。在2003年，除了PC業(yè)務盈利外，手機、IT、互聯(lián)網三大業(yè)務皆頻頻告急，共虧損超過2億港元。
　　在保本的行當PC業(yè)務上，聯(lián)想又不得不面臨來自戴爾、惠普的強力競爭。更致命的是，因為與這兩家爭市場的原因，聯(lián)想推出了一款2999元的品牌電腦，而這款電腦所用的處理器正是Intel的競爭對手AMD。聯(lián)想集團重新確立了自己的發(fā)展方向，從多元化戰(zhàn)略轉為國際化戰(zhàn)略。既然多元化這條路不好走，那么就堅守自己的優(yōu)勢業(yè)務（PC），然后進軍國際市場，將聯(lián)想建設成為一個國際化企業(yè)。聯(lián)想盡管有著在中國成功銷售PC的豐富經驗，可是在一個較為成熟的市場環(huán)境下快速增加市場占有率不是一個簡單的問題。聯(lián)想的智囊團捕捉住了一個來之不易的商機——IBM-PC業(yè)務。
　?。ǘ㊣BM連年虧損的PC業(yè)務
　　就在聯(lián)想走多元化路線屢屢受挫時，IBM-PC業(yè)務也連年虧損，使得公司高層拋售PC部門的想法更為堅定。該公司個人電腦部門2001年虧損狀況為3.97億美元，2002年為1.71億美元，2003年為2.58億美元。而2004年上半年已虧損1.39億美元，PC是一個很特殊的產業(yè)，它需要有較低的價格和較大的經濟規(guī)模來支撐，此外，它還需要企業(yè)較為注重對個人的銷售（IBM的客戶主要是那些大客戶，而它對中型客戶的關注程度并不高）。在這些方面，IBM都與以PC銷售為主的戴爾以及經驗豐富的惠普相競爭。如果拋棄PC業(yè)務，IBM將可以更多的資金和精力投在其他的較為擅長的業(yè)務上，例如服務器和其他技術領域，尤其是服務器這一市場。操作系統(tǒng)與硬件產品猶如魚水，是分不開的。一臺電腦必須配有Windows操作系統(tǒng)，即IBM和微軟的關系一定要好，倘若能成功拋售掉PC業(yè)務，IBM就不用費力去搞好與微軟公司的關系了?？偠灾琁BM善于并適合銷售高端產品，這個特性開始與PC市場的趨勢相沖突時，拋棄PC業(yè)務也只能是時間問題了。當這兩個巨大的企業(yè)同時面臨危機而要各取所需的時候，強強聯(lián)手的雙贏就成了必然。
　　
　　二、聯(lián)想收購IBM-PC業(yè)務
　　
　　聯(lián)想集團和IBM這兩家企業(yè)實際上是各取所需，所以收購過程較為順利。當然，任何一個商業(yè)行為都少不了曲折與困難。這例收購長達13個月，而若從聯(lián)想開始萌動念頭到最后的完成開始算起將近18個月。而其中雙方的困惑和遲疑都被各自早已下定的決心所戰(zhàn)勝。如在2004年9月份IBM發(fā)布的第三季度季報中我們能夠明顯看出該企業(yè)個人系統(tǒng)部門的財政收入相當可觀，銷售額達到了33億美元，同比增長17%。而更值得一提的是，這一季度IBM的業(yè)績與疲軟的上半年相比可謂是有著翻天覆地的變化，這使得人們又覺得IBM似乎在PC市場上仍具有強勁的競爭力，不應過早出售給聯(lián)想。然而，IBM這一舉措的核心原因不僅是其PC業(yè)務戰(zhàn)績不佳，更重要的是企業(yè)要進行戰(zhàn)略轉移，對PC市場的放棄在所難免。早在2003年末，聯(lián)想就曾試探過向IBM詢問過相關事宜，但并沒有實質性的進展。多元化的失敗把聯(lián)想帶入了一個泥沼，如果不盡快跳出，就會越陷越深，企業(yè)的危機加上“把聯(lián)想做大”這一堅定不動搖的決心，使得創(chuàng)始人柳傳志和少帥楊元慶不會放棄也不能放棄。2004年3月，聯(lián)想又嘗試收購IBM，而這次IBM則完全改變了態(tài)度，雙方也開始了認真地談判。同年12月7日，聯(lián)想最終宣布以17.5億美元的資產成功并購IBM的PC業(yè)務。然而，這場并購的收官手續(xù)當時尚未完成，因此在未來的6個月中雙方也十分忙碌，力求毫無閃失。在消息宣布之后，各類傳聞鋪天蓋地而來，聯(lián)想都及時地給予了解釋，這也顯示出了一個優(yōu)秀企業(yè)的做事效率。最負面的消息應該就是同年12月31日美國證交會那份由IBM提交的文件。該文件顯示，IBM在2004年虧損近10億美元。消息傳來，中國方面的評論可想而知，很多人覺得聯(lián)想被騙了。但是聯(lián)想在關鍵的時刻迅速地站了出來清清楚楚地對此做出了明確的解釋。原來，這個數(shù)據(jù)在談判時就被告知，聯(lián)想在簽訂初步協(xié)議時已經考慮到了這一看似嚴重的問題。這一及時的解釋也堅定了IBM方面的信心，使得雙方能夠協(xié)同一致辦好最后的手續(xù)。緊接著的困難就是2005年1月25日收購案在美審批受阻。美國政府借口這對國家安全有威脅。而楊元慶于同年1月27日表明了自己的自信和樂觀的積極態(tài)度，這也為最后的通過做出很大的貢獻。最終在2005年3月9日，楊元慶宣布該收購案獲得美國政府批準。楊元慶這種樂觀的心態(tài)很大程度上也影響了聯(lián)想相關的負責人員，他們在被調查時都積極地配合，這也是最終收購成功的原因之一。而IBM方面也對美國政府相應做出了讓步，讓步的細節(jié)因為某些原因沒有透露，但不可否認的是雙方的互相信賴和步調一致是這次收購成功的關鍵因素。
　　2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布收購IBM-PC完成。根據(jù)最終交易條款，聯(lián)想以支付IBM12.5億美元為交易代價，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM擁有聯(lián)想18.9%股權。此外，聯(lián)想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。此時聯(lián)想一躍成為世界第三大PC銷售商。
　　
　　三、并購的機遇與挑戰(zhàn)
　　
　?。ㄒ唬┞?lián)想并購IBM-PC部的優(yōu)勢
　　判斷一例善意收購案是否為雙贏是很困難的，因為收購完成后的企業(yè)經營是一個相對長期的過程，需要長期深入的調查和對多年新企業(yè)業(yè)績的理解和分析才能下結論，但是通過對收購原因和收購之后所產生的直接結果來判斷一例收購案的趨勢是不是雙贏，首先確認聯(lián)想集團在收購中的獲利。聯(lián)想既然決定走國際化路線，就需要一個響亮的品牌和遍及世界的供貨及售貨渠道。除此之外，先進的技術與國際化的管理也是至關重要的。IBM的優(yōu)勢正是如此。雖然IBM-PC的業(yè)績虧損嚴重，其馳名的品牌依舊保持著極高的聲譽。而ThinkPad這個商標被允許讓聯(lián)想免費使用5年也可以說使得聯(lián)想的筆記本電腦全球銷售如虎添翼。至于售貨渠道及營業(yè)范圍，IBM-PC則強于聯(lián)想更多。IBM是一個巨型國際化企業(yè)，它雖然不善于對中型及小型客戶的銷售，但其銷售渠道卻遍及全球，聯(lián)想向全球銷售PC的道路已經被IBM鋪好了。IBM向來以技術著稱，雖然PC業(yè)務對銷售商的研發(fā)技術要求不高，但筆記本電腦的更新?lián)Q代卻需要企業(yè)有著較強的科研能力，所以聯(lián)想在技術方面也獲利頗多。一個國際化的企業(yè)需要國際化的管理和面向全世界的服務，而這方面IBM的員工經驗豐富，使得聯(lián)想不用多走彎路。總之，有了IBM-PC，聯(lián)想在一夜之間就可以實現(xiàn)國際化，從而達到它的初期目標以至于楊元慶在新聞發(fā)布會上，樂觀地稱中國的聯(lián)想馬上就會成為世界的聯(lián)想。
　　
　　其次，IBM方面又獲利多少呢？其實，IBM無論從短期還是長期來看，都是贏家。它得到了17.5億美元，足可以填補以前的虧損，而更大的好處是，這筆收購的完成加速了IBM的戰(zhàn)略轉移，讓它甩下了包袱，能夠專心地做新的更有利于IBM的業(yè)務。另外，中國自改革開放以來只有30年，市場尚未成熟，因此中國政府長期以來保持著對市場的宏觀調控。據(jù)統(tǒng)計，中國政府握有聯(lián)想27.5%的股份，是聯(lián)想目前最大的股東。所以說這筆收購無疑促進了IBM與中國政府的關系，這為IBM在中國市場上的營銷給予了很大程度上的幫助。
　　（二）聯(lián)想并購IBM-PC部面臨的挑戰(zhàn)
　　在一個并不為世界所熟知的中國公司收購了美國的馳名企業(yè)后，許多問題隨之而來。
　　首先就是關于品牌的風險。IBM-PC是一個很響亮的品牌，而在收購之前，聯(lián)想在全球的聲譽遠不如IBM，雖然收購長達18個月，但對于不少消費者來說這個消息還是很突然的。這使得很多美國的消費者對產品的質量和售后服務產生了不可避免的質疑。然而，聯(lián)想方面似乎也早就意識到了這個問題，他們采用了比較理性的辦法將其解決。由于聯(lián)想收購后并沒有對原來銷售及采購零件的相關人員進行更換，因此對外接口是不變的，也就是說，以前的供應商和用戶并沒有覺得有太多變化。聯(lián)想還采取了另外一個強有力的措施，就是在收購完成之后立刻在美國紐約建立了新的總部，將一個新聯(lián)想國際化的風貌展現(xiàn)在世界面前。另外IBM也給予了聯(lián)想很大的幫助，他們派了兩千人的隊伍去各大客戶和供貨商那里穩(wěn)定軍心。這些措施都取得了比較顯著的成效。
　　其次，還有企業(yè)文化的磨合的問題。一個跨國收購后形成的新企業(yè)會有一個全新的，與以往不同的管理層。人員的構成方面將會更加國際化、多樣化。管理層將瞬間會有更多美國人，歐洲人甚至韓國人、日本人的加入。而這些因國家不同而帶來的文化差異將直接影響到企業(yè)的走向。如這些管理人員在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上會有不同的意見，到底是以擴大營業(yè)額為主，還是當前馬上就以利潤為主；另外是擴大毛利為主，還是以控制成本，穩(wěn)定住老客戶為主。而聯(lián)想也用了較為明智的做法對這個問題進行解決，即進行重要人員的調移，加快企業(yè)整合速度。如聯(lián)想在收購完成當天就任命前IBM高級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)事業(yè)部總經理斯蒂芬·沃德任新聯(lián)想的CEO兼董事會董事。這無HxTCVo8tJpT5pgYm+BoZi4/z5ROG/af3ovXlxPD6eaQ=疑加強了雙方的溝通，使得企業(yè)的整合能夠更快地步入正軌。此外，IBM已提名Robert W.Moffat Jr.及周偉火昆進入聯(lián)想董事會作為沒有投票權的觀察員。這一舉措不僅能夠加強雙方的聯(lián)動力，還能在企業(yè)整合上給予新聯(lián)想建議。因為這兩個人都來自IBM，所以對它在人員優(yōu)勢和劣勢都有著比較深刻的了解，特別值得一提的是周偉火昆，他不僅是一名中國人，有著中華文化背景，還是IBM的元老級人物，所以他的到來更有助于企業(yè)文化的磨合。柳傳志在一次訪談中也贊揚了他為聯(lián)想收購后企業(yè)文化的磨合做出的卓越貢獻。
　　
　　四、總結
　　
　　無論未來的成功與否，聯(lián)想集團收購IBM-PC是一次勇敢的嘗試，中國企業(yè)開始進行全球性競爭，為未來中國企業(yè)走出國門提供了參考?？鐕①徥箯姀娐?lián)合，取長補短，資源和技術共享，給企業(yè)帶來了活力和更多的機遇。但是，由于面臨有機整合和文化差異等挑戰(zhàn)，這次并購也存在不