Ｌｙｎｄａ　Ｆｏｒｄ

管理者越來越難做，衡量的標(biāo)準(zhǔn)也越來越高。首先要為員工樹立一個(gè)好榜樣。同時(shí)，不能把員工培養(yǎng)成追隨者，而要培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。只有這樣，公司才會(huì)有層出不窮的創(chuàng)意涌現(xiàn)，并轉(zhuǎn)為競(jìng)爭(zhēng)力，讓對(duì)手望塵莫及

員工都是帶著批判的目光觀察老板舉動(dòng)的，管理者不得不樹立典范，以便起到模范帶頭作用。

幾年前，我擔(dān)任一家公司人力資源部的經(jīng)理，職責(zé)之一是對(duì)公司管理層及員工進(jìn)行軟技術(shù)培訓(xùn)。在對(duì)管理層進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，得到了學(xué)員們的廣泛好評(píng)。

培訓(xùn)結(jié)束幾周后，一位學(xué)員怒氣沖沖地走進(jìn)我的辦公室，要求馬上與我談話。我看到他當(dāng)時(shí)的樣子，就氣不打一處來，肢體語言表達(dá)我的反感與不滿，與他說話的時(shí)候，還夾帶著諷刺與挖苦的語氣——用言語與舉止告訴這位氣勢(shì)洶洶的來訪者：我最不喜歡接待你這樣的人。

后來，我們坐下來，你一言我一語地交談起來，突然想起前幾天培訓(xùn)的內(nèi)容，相互對(duì)視，不由得笑了起來，不滿與怒氣煙消云散了。一周以后，這位學(xué)員向我反饋說：“你做溝通技巧培訓(xùn)師很在行，但是，你的說教只停留在理論上，而沒有應(yīng)用于實(shí)踐中?！甭犃诉@一席話后，我的心里如同打翻了五味瓶，很不是滋味。

這次經(jīng)歷非常尷尬，也非常有啟發(fā)意義。就算之前我與這位學(xué)員成功地溝通了99次，但突然有一次一反常態(tài)，那么，無論以前多么努力，也會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)的疏忽而前功盡棄。

維護(hù)員工利益

時(shí)刻維護(hù)員工的利益，是取得員工信任的最基本管理策略。

提高管理層與員工之間的相互信任與相互忠誠(chéng)，是一個(gè)非常艱巨的任務(wù)，也是一個(gè)永恒的話題。但在什么情況下，才能培養(yǎng)員工對(duì)管理者的信任度呢?我認(rèn)為，只有當(dāng)員工意識(shí)到在他們不能保護(hù)自己的權(quán)益時(shí)，管理者能夠挺身而出，勇敢站出來為員工據(jù)理力爭(zhēng)，他們才會(huì)真正信任管理者。

當(dāng)然，管理者可以慷慨地給予員工表彰與贊揚(yáng)，這是非常容易做到的事情。但是，當(dāng)一項(xiàng)工程出了問題時(shí)，或者某個(gè)決策在實(shí)施中出了差錯(cuò)難以控制時(shí)，管理者往往習(xí)慣于找一個(gè)替罪羊。

當(dāng)你管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者一個(gè)部門，在管理的過程中，會(huì)有許多需要你協(xié)助員工進(jìn)步、維護(hù)員工權(quán)益的時(shí)刻。比如，當(dāng)員工在工作中發(fā)揮了自己的創(chuàng)造性，或者工作方式獨(dú)樹一幟、效果卓著時(shí)，你一定不要吝惜自己的贊美之辭；當(dāng)某一項(xiàng)任務(wù)完成得非常出色，但是公司其他員工沒有注意到時(shí)，就要在公共場(chǎng)合認(rèn)可與表揚(yáng)這一任務(wù)的完成者。

在管理實(shí)踐中，你可能總結(jié)了許多維護(hù)員工權(quán)益的方法與手段，尤其是當(dāng)員工在面臨困境、無能為力之時(shí)，你更應(yīng)挺身而出，勇往直前地保護(hù)員工的利益。

管理者，要清楚在什么時(shí)候站出來維護(hù)員工的利益。當(dāng)你為了員工的利益采取切實(shí)行動(dòng)后，你一定要讓員工知道。你要讓他知道問題是什么，而且也要讓員工知道你在這個(gè)時(shí)候會(huì)義無反顧地維護(hù)員工的利益。通過你的行為，讓員工明白：當(dāng)他們工作做得很好的時(shí)候，你會(huì)為他們加油，讓他們做得更好；如果在工作中出現(xiàn)偏差。你會(huì)及時(shí)指出，并幫助他們糾正。最重要的是，要讓他們知道，你會(huì)百分之百地支持他們，幫助他們?nèi)〉眠M(jìn)步，但不要停留在口頭上，而要表現(xiàn)在行動(dòng)中。

調(diào)動(dòng)氣氛適可而止

在任何公司中，幽默與愉悅的工作氣氛都會(huì)為公司帶來利潤(rùn)。愉快工作的同時(shí)，能夠得到豐厚的回報(bào)，這是最完美的工作狀態(tài)。

我們經(jīng)常聽到專家們建議，公司應(yīng)該制造快樂和諧的工作氣氛。事實(shí)上，許多公司已經(jīng)開始實(shí)施“提高員工士氣，提升公司業(yè)績(jī)”的方案，這個(gè)方案使許多公司發(fā)生了巨大變化。這個(gè)方案中的一個(gè)項(xiàng)目就是“選擇你的工作態(tài)度，積極參與其中”。在這個(gè)方案的帶動(dòng)下，管理者可以培養(yǎng)與提高員工的合作精神，帶動(dòng)士氣，并把員工的工作精神引導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)工作、客戶服務(wù)以及盈利的目標(biāo)上。

管理者希望營(yíng)造一種快樂的工作氣氛，但結(jié)果卻適得其反，這是為什么?產(chǎn)生這種尷尬現(xiàn)象的根源是：管理者沒有平等地對(duì)待所有員工。管理者不能照顧員工的自尊心；管理者本身的表現(xiàn)就不正直，或者不能成功地營(yíng)造一種相互信任的工作環(huán)境。

如果管理層本身沒有能力創(chuàng)造快樂和諧的工作氣氛，公司就會(huì)產(chǎn)生自上而下的連鎖反應(yīng)，基層員工的工作精神就會(huì)更差。在創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境時(shí)，管理者一定要疏導(dǎo)與控制各種因素，不要失去對(duì)整個(gè)局勢(shì)的控制，更不能欺騙員工。

大名鼎鼎的胡特斯公司，因其貌美可愛、服務(wù)熱情的“胡特斯女郎”而蜚聲海內(nèi)外。2001年，巴拿馬城海灘胡特斯分公司舉行了一場(chǎng)啤酒銷售比賽，銷售額多的啤酒女郎會(huì)得到一次機(jī)會(huì)參與抽獎(jiǎng)活動(dòng)，中獎(jiǎng)?wù)邥?huì)得到一輛嶄新的豐田汽車。

抽獎(jiǎng)結(jié)果揭曉，朱迪·貝瑞成為幸運(yùn)兒。在頒獎(jiǎng)儀式上，她的眼睛被蒙上，然后有人牽著她的手走進(jìn)一個(gè)停車場(chǎng)，她興奮地幻想著屬于她的獎(jiǎng)品。

眼罩終于被拿開了，眼前是一輛嶄新的豐田玩具車。她辛辛苦苦地工作，結(jié)果得到的是一個(gè)玩具。朱迪感到非常失望，還抱怨經(jīng)理躲在餐館里開她的玩笑。領(lǐng)取獎(jiǎng)品一周后，朱迪憤然辭職，還把公司告上法庭，控告公司欺詐員工，違反公司比賽合同。

這個(gè)故事告訴我們，培養(yǎng)工作氛圍若過火了，效果適得其反。在營(yíng)造快樂氣氛時(shí)，管理者應(yīng)該自問，在工作中何種行為是可以接受的，不是任何敏感的善意玩笑都受歡迎。在辦公室中，自我解嘲的笑話也是可以接受的，前提是不能過火。同時(shí)要觀察他人的肢體語言反應(yīng)，很多人不會(huì)直接表明某句話讓他反感，但是，肢體語言會(huì)反映出他們的態(tài)度。

培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力

現(xiàn)在，很多管理層都喜歡談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與提高，但有些實(shí)際上只是語言上的巨人，行動(dòng)上的矮子。

公司在選聘管理者后，會(huì)對(duì)管理者領(lǐng)導(dǎo)技能進(jìn)行手把手的培訓(xùn)。但是，當(dāng)管理者對(duì)下面的員工再進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，他們往往粗枝大葉，沒有投入足夠的時(shí)間與精力。

約翰·麥斯威爾在一本書中談到了“極速發(fā)展的原則”。他認(rèn)為，“不要把員工培養(yǎng)成追隨者，而要把他們培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。只有這樣，公司才能快速發(fā)展，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及?！?/p>

當(dāng)管理者培養(yǎng)出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，這位有領(lǐng)導(dǎo)能力的員工，不僅會(huì)積極地發(fā)揮自己的作用，也會(huì)影響他的追隨者，還會(huì)培養(yǎng)出其他領(lǐng)導(dǎo)者。其他領(lǐng)導(dǎo)者同樣會(huì)影響他手下的追隨者……

有公司做過一項(xiàng)調(diào)查，如果管理者把員工當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)，該公司的貢獻(xiàn)將呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。

“極速發(fā)展原則”對(duì)于公司的發(fā)展來說，具有非常深遠(yuǎn)的啟示意義：公司不僅要培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，還要倡導(dǎo)管理者培養(yǎng)他們手下員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。如果你現(xiàn)在才意識(shí)到這樣做的重要性，那么，就要投入一定的時(shí)間與精力了。

蘭德爾·懷特在與他人合著的《領(lǐng)導(dǎo)能力的未來發(fā)展》一書中談道：“現(xiàn)在，新的公司不斷出現(xiàn)，也有公司不斷倒閉。這說明，公司在啟動(dòng)時(shí)，總是有一個(gè)好的創(chuàng)意與思想，但在公司持續(xù)發(fā)展的過程中，需要不斷

推陳出新，與時(shí)俱進(jìn)，要吸取各種各樣的好思想。只有當(dāng)公司上下所有管理者與員工都被塑造成領(lǐng)導(dǎo)者后，公司才會(huì)永遠(yuǎn)發(fā)展下去，而不會(huì)擔(dān)心前途未卜?！?/p>

作為管理者，有必要思考以下問題：如果你的公司隨意地發(fā)展，而沒有投入時(shí)間與精力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，公司能不能極速發(fā)展，能不能在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)?這都是讓人擔(dān)憂的事情；你的公司是否與時(shí)俱進(jìn)，變革公司的文化，把公司的文化定位在致力于員工領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展與提高上，等等。

對(duì)于非常聰明的天才來說，有一個(gè)消息是非常讓他們傷心的：現(xiàn)在IQ(智商)已經(jīng)成了明日黃花，取而代之的是EQ(情緒商數(shù))。為了公司的發(fā)展，管理者應(yīng)該幫助員工提高EQ。它是一個(gè)人的社會(huì)交際技能、社會(huì)意識(shí)感、自我意識(shí)感、自制能力以及與人接觸時(shí)綜合使用這些能力的能力。

在EQ理論日漸興盛的今天，管理者們意識(shí)到，它的重要性超過IQ與技術(shù)知識(shí)。對(duì)于你的員工來說，EQ可以改變他們對(duì)工作崗位的看法，進(jìn)而制定新的發(fā)展目標(biāo)。在職業(yè)發(fā)展中，員工越來越重視解決問題的能力、沖突管理能力、團(tuán)隊(duì)精神與合作能力，他們意識(shí)到這些軟技術(shù)會(huì)創(chuàng)造很大價(jià)值。

要想使員工最大限度地發(fā)揮EQ，其前提條件是：創(chuàng)造良好的工作條件，保證EQ高的員工能夠發(fā)揮自己的能力，而且能夠取得成功。一個(gè)咨詢公司根據(jù)一系列的情商標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)那些有經(jīng)驗(yàn)的咨詢師進(jìn)行評(píng)估。那些情商在9—20分之間或以上的咨詢師為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)，比那些EQ相對(duì)較低的咨詢師多12萬美元，他們所創(chuàng)造的利潤(rùn)比EQ低的咨詢師高139％。

在管理過程中，不要一味地下苦功夫，而是要找準(zhǔn)提升員工績(jī)效的關(guān)鍵點(diǎn)，這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是培養(yǎng)與提高員工的EQ。

管理者嚴(yán)格要求自己須記住的4條原則

1．必須清楚你要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是什么，而且你在員工面前的一舉一動(dòng)必須達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)。

2．在與員工溝通與交流時(shí)，要時(shí)刻樹立與維護(hù)自己“高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”的形象。

3．知道什么對(duì)員工最重要。你所樹立的標(biāo)準(zhǔn)要得到員工的認(rèn)同，你的標(biāo)準(zhǔn)不是用語言表達(dá)出來的，而是用自己行動(dòng)樹立起來的。

4．如果在此過程中，你犯了錯(cuò)誤，要馬上采取補(bǔ)救措施。你要認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，并且勇于承認(rèn)，這樣才能證明你是一位卓越的管理者。