孔祥云

要增強咨詢公司的盈利能力，必須在有效控制固定成本的前提下，能夠大規(guī)模的提高現(xiàn)金收入。

要增強咨詢公司的盈利能力，必須在有效控制固定成本的前提下，能夠大規(guī)模的提高現(xiàn)金收入。為了實現(xiàn)年度發(fā)展目標，我們必須增強公司的盈利能力。所謂增強公司的盈利能力，實際上就是解決這個問題：如何在有效控制固定成本的前提下，能夠大規(guī)模的提高現(xiàn)金收入。

固定成本的增加是導(dǎo)致眾多咨詢公司倒閉和賣掉的最直接原因。

因為不管公司有沒有收入，這些錢都得支出。如果公司沒有后臺，同時又無法借到錢，那么萬一在某個時刻現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，這個公司就活不下去了。

為了增加收入，有很多種辦法，比如增加銷售人員、增加顧問、增加市場活動等。這些方法無一例外的都會直接帶來固定成本的增加，是非常危險的，需要小心的分析，然后才能采取行動。我們在追求短期目標實現(xiàn)的時候，必須避免其他看上去不錯的咨詢公司已經(jīng)陷入的惡性循環(huán)（看上去都不行的公司更不用說了）。

咨詢公司常見的惡性循環(huán)：

員工成本過高→現(xiàn)金流出過大→沒有現(xiàn)金積累、現(xiàn)金流頻頻出現(xiàn)困難→尋求新項目首付款支撐現(xiàn)金流→不斷招聘新人支撐這些項目，固定支出不斷升高→資深員工主要作售前，沒有時間和精力培養(yǎng)新人→項目質(zhì)量不高、項目拖期→客戶不滿意，員工士氣低落→收不回來項目款→現(xiàn)金流困難→周轉(zhuǎn)不靈→關(guān)門或者賣掉

必須跳出這種惡性循環(huán)，進入一種良性的循環(huán)：

優(yōu)秀穩(wěn)定的核心隊伍、通過梯隊建設(shè)建立高質(zhì)量的后備隊伍、通過資源中心、培訓(xùn)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流→通過項目和其他途徑不斷培養(yǎng)新人→低成本、高品質(zhì)完成項目→良好的口碑、良好的收款→充足的現(xiàn)金積累、源源不斷的通過老客戶獲得的項目→不斷擴大成本適中、高度凝聚力的梯隊→成本可控、隊伍穩(wěn)定、收入規(guī)模化→加大投入研發(fā)、品牌和人員培養(yǎng)→更多長期穩(wěn)定利潤貢獻度高的客戶→精英團隊、卓越品牌、豐厚利潤

那么，如何進入良性循環(huán)？

應(yīng)該去做那些固定成本不高、邊際成本不斷降低的事情，而不是去做那些邊際成本不變甚至變高的事情。

所謂固定成本不高是指我們現(xiàn)在已經(jīng)有比較充足的資源來做這件事，不用從頭開始，或者大規(guī)模的從外邊找人來做，或者是需要花很多錢籌備的事情。

所謂邊際成本不斷降低簡單來說是指在做某項業(yè)務(wù)的事情，我們做的第二筆生意比第一筆生意的成本要低，第三筆生意比第二筆生意的成本要低，依次類推。

管理改革就是在高速行駛的列車上開展維修工作。

先看一個案例：

實達集團曾經(jīng)希望通過與麥肯錫的合作來實現(xiàn)營銷系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)，為此他們支付給麥肯錫300萬元咨詢費，并耗資幾千萬元用以配套實施該方案。

撊歡，出乎實達和麥肯錫意料，咨詢方案執(zhí)行起來困難重重。新方案要求實達由個人權(quán)力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但這與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突?實達也發(fā)現(xiàn)，管理過程中協(xié)調(diào)步驟的增加和無休止的會議，反而降低了公司的溝通效率，致使營銷系統(tǒng)運營的效率不升反降。

5個月后，實達難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體系，麥肯錫在實達的方案宣告失敗。

實達一位高層人士向透露，該咨詢方案甚至并非企業(yè)整體咨詢方案，只是一部分，本打算分兩期完成，但第一期就出現(xiàn)問題，二期也就未再提及。

與其說是麥肯錫的失敗，不如說是現(xiàn)代管理制度與傳統(tǒng)管理制度試圖融合的失敗。改良不能幫助傳統(tǒng)管理模式下的企業(yè)在新的競爭環(huán)境下獲得新生。

這也是很多國內(nèi)企業(yè)所遇到的兩難問題。一方面企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸，如果不尋求管理模式上根本的改變，很難適應(yīng)日益擴大的生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域；另一方面，企業(yè)長期以來正是依賴現(xiàn)有的管理模式進行生產(chǎn)運作，再落后，再低效也是企業(yè)目前安身立命的根本。病人生病需要治療，但更需要生存，不能以生命作為代價去換取一個相對平靜的手術(shù)環(huán)境。生存是根本！

我們的咨詢工作必須抓住這個重點才能展開，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者再有勇氣和決心也決不會為了實施一個管理的改革方案而迫使自己的企業(yè)壽終正寢。打個很好的比方來形容咨詢公司的工作：我們就是在一輛高速行駛的列車上展開我們的維修改造工作。既要達到改造的目的，又要保持列車的正常運行。有時只能等待時機，一點一點，分部分塊的開展改造工作。既要有宏偉的目標，也要時刻注意腳下的每一步。一時的性急和草率只會重演實達的故事。