案例

X企業(yè)集團是一家專業(yè)的家居建材連鎖企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋華東各市及周邊地區(qū)。近些年，得益于中國房地產(chǎn)市場的高速發(fā)展，X企業(yè)集團也接連開店，發(fā)展迅速。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，公司對人才的需求日益增加，這對集團人力資源管理工作無疑是個巨大的挑戰(zhàn)。集團人力資源部把幾乎大半時間都放在了人才的招募和甄選上。

新的一年，X企業(yè)集團計劃在某市新增店面，籌備工作正有序進行，對該店店長的招聘也在緊鑼密鼓地展開。經(jīng)過前期的層層“海選”，最終確定了兩個候選人：楊俊武和李維力。楊俊武曾在另外一家建材連鎖超市擔任過店長。在建材行業(yè)已經(jīng)有十幾年的工作經(jīng)驗，精通建材專業(yè)知識；李維力是海歸派，在幾家外企擔任過高層領(lǐng)導，綜合能力強，國際化視野也更開闊，但是李維力也有一個重要的不足，就是沒有從事過建材行業(yè)的工作。

兩人都是優(yōu)秀的人才，在到底要楊俊武還是要李維力的問題上，面試小組的成員分成了鮮明的兩派。挺楊的一派認為專業(yè)知識對建材行業(yè)來說是最重要的，尤其是作為一名店長，對專業(yè)的熟悉更是不可或缺的條件；挺李的一派則認為綜合素質(zhì)重于專業(yè)知識，從集團國際化發(fā)展來考慮，李維力應(yīng)該更適合集團需要。

集團人力資源總監(jiān)程大海下周就要將此次的招聘情況給總經(jīng)理做匯報，對于店長一職的人選，他一直在猶豫——招聘之中，素質(zhì)和專業(yè)到底哪個更重要?魚和熊掌可以兼得嗎?

分析一莫忽略企業(yè)所處階段

對企業(yè)而言，一個人的綜合素質(zhì)比專業(yè)能力更加重要。首先在原理上可以用行為管理的“冰山理論”來闡釋：一個人的專業(yè)能力是表明“會做”和“能做”，主要是由冰山之上的技能和知識決定的；但一個人想不想做，愿不愿意做，愿不愿意往好里做，則體現(xiàn)在他的綜合素質(zhì)上，更多的是由冰山之下的價值觀、自我認知、需求、人格特質(zhì)等因素決定的。一個人能做、會做，但如果不想做，效果就等于零。當一個人的素質(zhì)能力到達一定程度的時候，盡管其專業(yè)知識和技能為零，但因有強烈的意愿，為了完成某項任務(wù)，他會積極而虛心地去學習知識、掌握技能。若自己能力實在相差太遠，他也會幫公司推薦引進適合的人才來幫助公司完成這項任務(wù)。

世界五百強公司在招聘員工的時候，普遍將應(yīng)聘者的素質(zhì)能力放在最重要的位置。比如，渣打銀行在招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時，不僅僅看重他們金融經(jīng)濟方面的專業(yè)知識，更看重他們的學習能力。因為一個人的知識總是有限的，而且總有一天會落伍過時，但不變的是他的學習愿望和能力，想學習、會學習的畢業(yè)生才最有發(fā)展?jié)摿ΑＴ偃?，西門子在校園招聘過程中，主要考查應(yīng)聘大學生的知識技能、實踐經(jīng)驗和綜合素質(zhì)。西門子希望加入公司的畢業(yè)生應(yīng)該是積極主動的、有創(chuàng)造性的、熱愛學習的，同時希望他們有良好的團隊合作精神、敬業(yè)精神和客戶意識。這些詞匯與專業(yè)技能關(guān)系不大，但都體現(xiàn)出了對人才綜合素質(zhì)的較高要求。

當然，企業(yè)選人的時候，是應(yīng)注重人的專業(yè)能力還是綜合素質(zhì)，還要根據(jù)公司所處的發(fā)展階段而論。

如果一家企業(yè)的人力資源管理體系相當健全，能夠通過完整的內(nèi)部培訓機制快速培養(yǎng)人才，那么在挑選人才時就應(yīng)該更加重視綜合素質(zhì)。寶潔在招聘方面的實踐是業(yè)界知名的，進入中國的前兩年，在人才上實行的是拿來主義。兩年后，它在中國的人力資源管理體系建立了起來，特別是當它的培訓體系逐漸完善以后，其招聘工作的重心開始轉(zhuǎn)向高素質(zhì)人才，尤其是對高素質(zhì)應(yīng)屆畢業(yè)生的挖掘。寶潔的招聘更多面向高校，而且是面向高校中的名校，如清華、北大。在寶潔公司，無論是一個人力資源經(jīng)理還是一個品牌經(jīng)理，通過內(nèi)部強大的培訓機制，兩三年就能成為非常職業(yè)、非常專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。而我們很多處于起步過程、發(fā)展過程中的企業(yè)，實行拿來主義還應(yīng)該是首選的，因為如果內(nèi)部人自己還不知道怎么做，又何談去培養(yǎng)其他人呢。這個時候，雖然有些人的素質(zhì)能力可能不是十分令人滿意，但他的經(jīng)驗和專業(yè)能力能迅速給企業(yè)帶來價值，所以這時選人用人還須將專業(yè)技能放在首位。當然隨著企業(yè)管理越來越規(guī)范，人的素質(zhì)的重要性就越來越強，因為人的素質(zhì)決定了人的發(fā)展方向，人的專業(yè)能力只決定其發(fā)展速度的快慢。方向的偏差是根本性的，而專業(yè)的偏差則是可以矯正的。

總而言之，選人的時候素質(zhì)能力是關(guān)鍵，但是還要結(jié)合企業(yè)所處的狀態(tài)和發(fā)展階段綜合考慮。

分析二素質(zhì)模型做標準

這個案例反映了人員勝任能力標準的問題。對于這個店長的選擇到底是情商素質(zhì)重要還是專業(yè)能力重要?如果有明確的管理人員能力素質(zhì)模型，對這個問題的回答就迎刃而解了。不同類型的職位對人員素質(zhì)的要求是不一樣的。工程專業(yè)技術(shù)部門對人員的專業(yè)素質(zhì)要求就非常高，因為如果你不懂某種技術(shù)就不能從事相應(yīng)的工作(這就是所謂的最低要求“Cut-Off原則”)。而做零售渠道的銷售人員，主要涉及到對經(jīng)銷商的管理，盡管需要有一定的行業(yè)知識和產(chǎn)品知識，但如果這個產(chǎn)品是大眾化的東西，一般都可以在進入公司后通過短時間的培訓達到崗位要求，所以這種專業(yè)技能或者專業(yè)知識就不是在上崗前必備的。在這種情況下，對其軟性的素質(zhì)能力包括銷售技巧和經(jīng)驗則相對要求較高(這就是所謂的“補償性原則”，即前者的欠缺可以通過后者的優(yōu)勢來彌補)。具體到該家居建材連鎖企業(yè)，專業(yè)技能對于一名成功的店長到底是不是必要條件，成功的店長需要具備哪些素質(zhì)能力，我認為只要通過總結(jié)自身和借鑒同行，將成功或不成功的案例找出來，建立起能力素質(zhì)模型，其結(jié)果就不辯自明了。

需要說明的一點是：對于管理人員，層級越高，對其專業(yè)能力的要求就相對越低，因為他可以用其他專業(yè)人員協(xié)助自己的工作。但是管理人員要把事情做大，一定要通過團隊管理，這就需要管理人員具備良好的自我認知、領(lǐng)導、激勵等綜合素質(zhì)。

如何建立用人標準?標準建立后如何進行選拔和評估?這就涉及到素質(zhì)模型的具體應(yīng)用。素質(zhì)模型通常是通過一個嚴格的程序建立起來的。專家經(jīng)過觀察、訪談、座談等方式收集在該職位表現(xiàn)突出的人員所具備的知識、技能、具體行為特征和個性特點等資料，然后對這些資料進行有效的歸納和整理，最后建立起一套人員素質(zhì)模型。一些企業(yè)還會將素質(zhì)模型作為人員招聘、選拔、績效評估和晉升等的依據(jù)，以確保企業(yè)源源不斷地吸引并擁有他們所需要的管理和專業(yè)人才。根據(jù)素質(zhì)模型有針對性地開發(fā)結(jié)構(gòu)化面試題庫，在面試過程中通過考察應(yīng)聘者是否具備崗位所需的關(guān)鍵行為，就能較好地提高招聘的成功率。同時，素質(zhì)模型的標準還可用于對現(xiàn)有人員的調(diào)整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達到入崗匹配的目的。素質(zhì)模型體現(xiàn)了行為管理的思

想，通過行為評價、行為示范、行為矯正、行為強化，提升人員的工作能力和工作意愿，為企業(yè)提供人力資源質(zhì)量上的保障。

分析三行業(yè)特點很關(guān)鍵

這個案例來自超市行業(yè)，可以用超市行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)沃爾瑪來做一個分析比較。在沃爾瑪，招聘用人有一條原則，就是“Hire for attitude，train for Skill”。這句話對于沃爾瑪很實用，因為沃爾瑪屬于超市行業(yè)，這也是一個勞動密集型的行業(yè)，一般員工工作中涉及到的高科技東西不是很多，只要肯虛心去學，都可以學得到、學得好。因此，沃爾瑪招人首先看的是態(tài)度，而技能則被認為是可以通過培訓獲得和提高的。但是，在高科技行業(yè)就要很好地平衡技能和素質(zhì)這兩個方面了。高科技公司也需要綜合素質(zhì)非常好的人，但是由于其行業(yè)特性，特別是對于技術(shù)類的管理人才、專業(yè)人才，如果新員工對這個行業(yè)的技術(shù)一點都不了解，態(tài)度再好、素質(zhì)再高，還是很難做好事情，因此就要特別重視人員的技術(shù)背景。但也不一定要執(zhí)意選擇最高端的人，因為這種人往往很難找，即便找到了也很難留得住。

總的來說，可以通過素質(zhì)和技能兩個維度構(gòu)成一個人才素質(zhì)一技能矩陣，將人分成四類(見圖1)：第一類是素質(zhì)非常高，技能也非常高的，但這種人很少，且每個公司都想要：還有一種是兩者都很差的，這樣的人大家肯定都不想要；大多數(shù)屬于另外兩類人：素質(zhì)高但技能不是很高，或者技能非常高但素質(zhì)不是很高。我們的傾向是選擇素質(zhì)相對比較高，而技能不是很高的人。這方面有很多具體案例，如蒙牛集團用人的時候就非常重視“德”的重要性。牛根生將蒙牛用人原則總結(jié)為四句話：“有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；無德有才，限制使用；無德無才，堅決不用?！泵膳Ｖ挥昧肆甑臅r間，經(jīng)濟效益就增長了292倍，靠的是什么?牛根生說：“小勝靠智、大勝靠德?！钡率且粋€人的立身之本、立業(yè)之基，正所謂“有德言乃立，無求品自高?！薄捌渖碚涣疃?，其身不正，雖令不從?！薄暗隆?、“才”是中國人常用的兩個詞，也對應(yīng)了素質(zhì)和技能的關(guān)系。

分析四因人員類別而異

對人員的評價一般包括三個部分：技能、知識和能力素質(zhì)。知識和技能都是可以量化和習得的，知識通過學歷教育就可以獲得，專業(yè)技能方面可以通過專業(yè)培訓獲得：但一個人的能力素質(zhì)是很難進行復制的。比如人的素質(zhì)能力中的成就基因，這種成就的欲望是很難通過培訓的方式在后天取得的。所以從評價的三個方面來看，同樣對三種類型的人也有不同要求：對于基層員工、操作員工應(yīng)更關(guān)注其工作技能；對于中層管理人員，其知識、技能和能力素質(zhì)要占相應(yīng)的比例，這個比例會根據(jù)企業(yè)的情況不同有一個相應(yīng)的權(quán)重；對于高管，知識和技能是必備條件，在這兩個前提具備的情況下，要更多地關(guān)注其能力素質(zhì)，因為能力素質(zhì)的高低決定了他能將企業(yè)帶到高度的高低。

選人和用人有兩種不同的策略。一種是農(nóng)夫的種子理論：選人才就像選種子，好的人才會有好的業(yè)績，劣質(zhì)種子只會浪費農(nóng)夫的時間和投入，最終還可能顆粒無收。只有對于優(yōu)質(zhì)的種子，澆水、培土、施肥才是有意義的。另外一種是社會達爾文理論：人是能隨著環(huán)境的發(fā)展而變化的，人的能力經(jīng)過培訓是能夠提高的。這兩個觀點對于轉(zhuǎn)型期間的國有企業(yè)和民營企業(yè)來說都是非常實用的。農(nóng)夫的種子理論就是要選合適的人，精心培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展到了一定階段，對人才尤其是高層管理人員的耐心培養(yǎng)特別重要。在筆者所在企業(yè)，高管的選拔一般采取“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的原則，同時根據(jù)企業(yè)項目運作的速度，有的放矢地引進一些高素質(zhì)的人作為不同項目和不同部門的領(lǐng)軍人物。