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提起西門子，很多人往往最先想起的是那些深入千家萬戶的冰箱、洗衣機等家電產品上醒目的“SIEMENS”品牌標識。然而，對于這個有著161年歷史的跨國公司來說，這些還只是冰山一角。2007年11月，為更好地抓住市場機遇，西門子在全球領域對業(yè)務部門進行了整合，將原先的10個業(yè)務部門整合為能源、工業(yè)、醫(yī)療等3大部門。

作為一家在中國擁有5萬名員工，設立了90多家運營公司和60家地區(qū)辦事處的高科技跨國公司，是什么樣的引擎，支撐著這部百年戰(zhàn)車，在強手如林、競爭激烈的今天，仍然保持著一股強勁的發(fā)展勢頭呢?

緊貼業(yè)務的人力資源組織架構

在西門子160多年的發(fā)展歷史中，“更負責任、更具創(chuàng)新精神、追求卓越”始終是其不曾改變的價值觀。反映到人力資源組織架構和流程上，則更加強調在不斷創(chuàng)新、追求卓越的理念下，更好地服務于內部客戶，支持業(yè)務和員工的發(fā)展需要。同時，由于西門子公司在中國各地分支眾多、機構龐大，如何在保持戰(zhàn)略一致、協調運轉的基礎上，迅速而準確地滿足各分支機構的人力資源管理需求，成為西門子人力資源部門始終都在考慮的問題。

西門子中國區(qū)人力資源副總監(jiān)馬清女士認為，設計極為強調貼近業(yè)務的人力資源組織架構非常必要。據她介紹，西門子將人力資源部門劃分為三個層次：堪稱基礎的業(yè)務部門人力資源，位于中間的人力資源運營團隊，以及位于頂端的人力資源戰(zhàn)略團隊。

所謂業(yè)務部門人力資源，在西門子被稱為“人力資源大客戶經理”，專門負責和業(yè)務領域的高層管理者討論如何從人才策略的角度滿足業(yè)務發(fā)展需求。比如，當業(yè)務領域要求在某地設立研發(fā)中心時，人力資源大客戶經理就需要立即和業(yè)務部門經理共同討論，需要人力資源在招聘、人員安置、培訓、激勵等方面做哪些工作，等等?！叭肆Y源大客戶經理確保了西門子不同業(yè)務領域的發(fā)展都能得到最貼心的人力資源策略支持。人力資源如果不和業(yè)務掛鉤，一則做起來很難，二來也沒有什么意義?！瘪R清補充說。

當人力資源大客戶經理確立了業(yè)務領域的人力資源策略后，會由“運營部門”專門負責實施。運營部包括招聘、人力資源顧問、薪資福利等三個大的職能劃分，采用矩陣式組織結構服務于地處全國各地的不同業(yè)務領域、業(yè)務單元。

除此之外，人力資源組織架構中單獨設立了戰(zhàn)略部門，主要負責研究分析人力資源市場的趨勢、制定人事政策和流程、開發(fā)人力資源的工具、推行西門子全球的人事標準等。

值得一提的是西門子的“人力資源顧問”。在西門子的各個分支機構，都有人力資源顧問坐鎮(zhèn)，其中一些是招聘顧問，專注于為滿足迅猛發(fā)展的業(yè)務需要吸引人才；另外一些則是負責人力資源日常事務的顧問，不僅負責新員工安置、人員配置與調配、人才激勵與評估等具體的人力資源工作，還要解答員工提出的任何關于西門子人力資源政策方面的問題。

用馬清的話說，人力資源顧問要提供“軟”和“硬”兩方面的企業(yè)內部人力資源服務?！败洝斌w現在為業(yè)務部門管理者提供符合該領域自身特點的人才培養(yǎng)、領導力提升、人才保留、企業(yè)文化建設等解決方案；“硬”則體現在不僅要親力親為地做好新員工引入等具體工作，還要熟悉西門子的各種人力資源政策，能夠給員工清晰而明確的解答。

和很多大型跨國企業(yè)一樣，西門子在以上人力資源層級之外還成立了具有獨立職能的“共享中心”，為全球各地的西門子公司提供基于組織需求的第三方服務，確保IT、異地雇用等需求都能在具備標準化流程的生產線上得到滿足，從而最大限度地節(jié)約成本、提高管理效率。

通過這種超矩陣式的人力資源組織架構，西門子不僅將公司的遠景規(guī)劃有效轉化為各業(yè)務單元的人力資源策略，也將人力資源的業(yè)務伙伴職能有效下沉到各業(yè)務單元和分支機構，確保這些終端業(yè)務機構的人力資源需求迅速反應給總部，以保障企業(yè)組織對市場的敏感性和靈活度。

無極限招聘

西門子2007年對旗下業(yè)務的調整和重構對人力資源招聘工作提出了更多挑戰(zhàn)。西門子招聘戰(zhàn)略負責人柏良睿先生將這些挑戰(zhàn)歸結為三點：必須尋找更多、更為專業(yè)而有潛質的人才；覆蓋全國90多個下屬分支機構的招聘需求；提高招聘速度和適用率。

那么，西門子的招聘工作如何應對這些業(yè)務調整帶來的諸多挑戰(zhàn)呢?

總部統一協調

為了保證西門子的人才戰(zhàn)略和策略在全國90余個分支機構全面落地且不走樣，就必須制定統一、規(guī)范的招聘流程、標準；同時，為了快速響應各地不同的招聘需求，也需要西門子的招聘工作帶有一定的靈活性。隸屬于運營團隊的招聘部門，將西門子的招聘工作劃分為由總部負責的核心職能和由各下屬公司獨立、靈活運作的工作兩個部分，即在總部嚴格的框架和體系下，各地運營公司可以結合各自的不同情況和不同業(yè)務要求靈活確定當地的招聘策略。

以校園招聘為例，總部為西門子每年的校園招聘工作提供整體框架和協調統一的行動計劃，如西門子要面對哪類學生，去哪些大學宣講，以什么形式接近學生，如何協調各部門的時間確保校園招聘計劃按期完成，等等。這樣，各機構便在這些行動計劃指引下，以西門子的整體形象、統一定位出現在目標院校。至于每一個職位的具體招聘工作，如安排面試、人員甄選等，都由不同的業(yè)務集團和合資企業(yè)各自的招聘顧問來完成。

同時，總部招聘部門也是各分支機構招聘服務的提供商，如果分支機構感覺自己招人有困難，總部可以按照各機構的需求，按照統一的內部流程、協議提供各種各樣的人力資源服務。

柏良睿還提到，《勞動合同法》出臺后，總部為各業(yè)務領域、業(yè)務單元統一制定了符合國家要求的政策、標準和勞動合同，確保各個合資企業(yè)以及所有不同的業(yè)務集團都會執(zhí)行同樣的政策。另外，總部人力資源并不刻意控制各分支機構的人員編制，“如果各機構想獲得長足的業(yè)務發(fā)展，就必然自行考慮運營成本，而不是無限地增加人數?！?/p>

規(guī)范用人標準

要想保證每一名新員工都是最符合西門子要求的人才，僅僅有統一協調、整體運作的招聘戰(zhàn)略、流程和框架等還是遠遠不夠的，全國各地的西門子機構還必須執(zhí)行總部制定的用人標準。

西門子根據所需招聘的崗位，設定了三大用人準繩第一，知識方面，包括專業(yè)知識、市場知識、業(yè)務流程知識、商務知識等；第二，經驗方面，包括項目管理經驗、專業(yè)經驗、領導與管理經驗、跨文化經驗等；第三，能力方面，包括推動事情的能力、專注事情的能力、制造影響的能力、領導下屬或團隊協作的能力等。

除此之外，西門子全球建立了一套素質模型，定義了17種能力，如主動性、學習能力、戰(zhàn)略導向、客戶導向、創(chuàng)造性、溝通技巧、變革導向等。招聘部門會針對每一個職位，定義出職位的關鍵能力，也就是定義出招聘時的關注重點。

作為一家重視創(chuàng)新的高科技公司，西門子要求所有員工必須具備很大的發(fā)展?jié)摿?，因此，在招募人才時，西

門子還有一個One Level Higher(更高一級)原則，即希望所招員工的能力能夠超過所設定的基本“工作標準”。西門子認為，比較理想的人才，是既具備了以上的基本要求，又具有更好發(fā)展“潛力”的人。比如，西門子若招聘一名工程師，肯定希望這個人具備將來成為“高級工程師”的潛質。

提前一步搶人才

針對西門子優(yōu)化業(yè)務結構后，所需專業(yè)人才增多而此類人才庫規(guī)模較小的困境，招聘部門“提前下手”，將校園招聘往前延伸到定制校園人才、實習生計劃等環(huán)節(jié)。

西門子和各地高校開展多層次的技術研發(fā)合作項目，不僅在校園招聘過程中建立了良好的關系，也與高校共同拓展技術研發(fā)領域，開發(fā)相關課程，承擔科研課題等。這一過程中，使那些優(yōu)秀學生在學生時代就接觸、了解西門子，并按照西門子的要求塑造和培養(yǎng)自己的能力。比如，西門子在南京設有一家從事軟件開發(fā)的合資企業(yè)，但當地專業(yè)的軟件工程師非常稀缺，于是西門子就同南京理工大學合作，共同建立了一個軟件研發(fā)人才的培訓I基地，有效拓展了專業(yè)人才庫。

另外，西門子還在不同高校設立了贊助項目和獎學金。比如，他們曾向同濟大學贊助了一批科研設備，也在各高校贊助了一系列的學生活動。前不久，西門子還在北京交通大學設立了一個獎學金項目。

“我們還為學生人才提供實習機會，實習時間是比較靈活的，短則幾周，長則一兩年。我們的目的是給學生一個培養(yǎng)、學習的機會，也希望通過這樣的方式吸引同學加入西門子。”柏良睿說。

多層次篩選中高級人才

對于業(yè)務調整與發(fā)展中出現的大量中高級人才需求，招聘部門力爭快速響應，并保證質量。

西門子面試時遵循的一個原則是“More Eyes Principle”，強調更多的人，多側面、多角度地了解應聘者，大家在面試之后會進行交流，談談對候選者的印象和看法，最終形成共同的結論?！耙环矫孢@有利于更好地篩選出合適的人才，另一方面也會使候選者在獲得大家一致認同的基礎上上任后，能夠盡快開展工作，這就將‘員工導入的過程與人才甄選有機結合起來了?！?/p>

除了一對一的面試，西門子在時間比較緊張、應聘者比較多的時候會采用現場模擬、小組討論等方式。除了一對一的面試，西門子在時間比較緊張、應聘者比較多的時候會采用現場模擬、小組討論等方式。不久前，總部招聘部給一個業(yè)務部門招聘銷售人員時，便對24個應聘者分兩天進行了兩場招聘活動，包括向他們介紹西門子公司、做一份問卷調查、英文演講、小組討論、角色扮演，然后與每一位應聘者進行單獨交流，最后，面試官會針對候選人的表現集中討論，并確定其中不見得分數最高，但卻一定是最適合工作要求的應聘者。在整個招聘活動中，英文演講主要考察應聘者的英文流利程度和表達自己觀點的能力，是否善于借助表情、眼神、身體語言，并運用當時會議室里的工具等。小組討論的時候能夠看到更多的東西。比如有些人就可以帶領整個團隊進行討論，能夠分析清楚討論的主題是什么、需要解決什么問題、能夠達到什么結果。

如今西門子內部說得最多的是“2010年目標”，即2010年新訂單額達到1000億人民幣，其中500億元來自節(jié)能環(huán)保領域。相信西門子的招聘工作將持續(xù)不斷地為公司注入“新鮮血液”，強勁支持業(yè)務的發(fā)展需要和各地的個性化需求。

加速度激勵

“PMP”項目：績效管理重在溝通

一個企業(yè)的成功，除了管理的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新以及資本的運作，關鍵的一點還在于在企業(yè)內部建立激勵機制，使人才能充分發(fā)揮自己的作用，從而建立起一個具有凝聚力的充滿工作激情的團隊。據西門子中國區(qū)人力資源總監(jiān)馬亞先生介紹，西門子的績效管理非常注重溝通，并為此開發(fā)了一個以持續(xù)溝通貫穿始終的“PMP”(Performance Management Process)項目，由PMP圓桌會議和PMP員工對話兩部分組成。

PMP圓桌會議每年舉行一次，參與者主要為中高級經理和人力資源顧問。對此，馬亞先生介紹說：“在這樣的流程當中，我們會考察兩個方面，一是員工的年終業(yè)績，看他是否達到了年初和管理者一起設定的目標，二是看員工自己的能力、個人素質，還有他是否能與其他人合作等這樣一些西門子非?？粗氐乃刭|，從人才發(fā)展等更為戰(zhàn)略性的角度，平衡地考量一個員工的績效表現。”另外，圓桌會議上，參與者還會對公司團隊和重點員工的潛能進行預測，并提出改進后的與業(yè)績掛鉤的薪酬標準，制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西門子PMP另外一項重要內容是員工對話，這種對話在一年中將在經理人員和員工之間隨時持續(xù)進行，并在年終填寫“員工對話表格”。對話內容涉及員工職能及責任范圍、業(yè)績回顧及未達到預期結果的原因分析、潛能預測、未來任務及目標設定、員工完成目前職能要求及未來任務的能力評估，員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法，雙方共同商定的發(fā)展措施，等等。每一次對話活動結束之后，人力資源部都會對結果進行跟進、落實和存檔，以便為員工制定出一個持續(xù)的發(fā)展計劃。

績效管理的結果只有應用在薪酬、福利以及晉升等領域才更能發(fā)揮其應有的激勵效應。對此，西門子在制定員工最關心的新的薪酬標準時，要求嚴格根據業(yè)績表現“按勞取酬”：進行薪酬福利調查，體察市場變幻，使新的薪酬計劃具有市場競爭力；對各個崗位進行科學評估，保持崗位之間的內部公平性和一致性：進行充分而必要的溝通，通過簡捷的程序讓所有的員工對新的薪酬體系有統一的認識。

同時，西門子將PMP對話的結果也與員工的薪酬緊密掛鉤，設立了占員工個人薪酬總額10％～40％的年度目標浮動獎金，獎金根據期初目標達成情況發(fā)放，對于超額完成者，獲得200％的獎金也是有可能的。

彈性福利計劃：想你所想，及你所需

西門子人力資源近年來考慮最多的問題之一是如何更好地激勵和保留人才，滿足每一名員工的個性化需求，而不是僅僅滿足于向員工提供他們不得不接受的福利項目。

2008年1月，人力資源部門啟動了彈性福利計劃，該計劃在包括西門子(中國)有限公司、西門子國際貿易上海有限公司、西門子醫(yī)療以及西門子樓宇科技有限公司等多個公司間進行，同時啟動該項目的還有西門子的數十家子公司和合資企業(yè)。

為了推出契合員工實際需要的福利項目，該計劃花費了一年時間通過內部調查、員工大會等渠道全方位收集員工的需求。根據彈性福利計劃，員工可以根據自己的需求從公司提供的菜單式福利項目中選擇自己最想要的，包括企業(yè)年金、醫(yī)療福利、教育培訓、交通福利、現金等，而企業(yè)年金計劃是其中最重要的組成部分。

具體到企業(yè)年金計劃，西門子公司會專門撥出一筆錢，同時公司員工也會把工資中的一小部分錢投入到這一項目中，而后交給有資質的年金管理人進行運作，當員

工退休時，將獲得一筆收入?！跋鄬τ趩T工創(chuàng)造的價值而言，我們相信任何人力資源方面的投入都是值得的?！瘪R亞先生說道。

如今，為了實現西門子2010年的“加速目標”，PMP、彈性福利計劃等激勵措施將更加發(fā)揮其積極的管理作用，引導員工不斷創(chuàng)造新的業(yè)績奇跡。

百分百育人

在百多年的發(fā)展歷程中，西門子一向非常重視人才培養(yǎng)。如今，為了實現新目標，西門子中國每年都要招聘近5000人。隨著2007年11月西門子中國研究院的正式成立，未來3～5年內，西門子在中國研發(fā)上的投入將達到8億元人民幣，而在2010年，研發(fā)人員數量也將翻一番。此外，總資金達人民幣700億元的西門子創(chuàng)投開始進軍中國市場，致力于探尋和投資新興技術和創(chuàng)新技術。這種大規(guī)模的人才擴張對西門子的既有人才和新進人才的開發(fā)體系提出了嚴峻考驗，必須在既往多渠道、廣覆蓋的培訓體系基礎上，把目光更多地聚焦在專家人才的培養(yǎng)與開發(fā)上。

西門子培訓學院：內部的特許培訓商

當很多公司熱衷于將員工“送出去”培訓的時候，西門子已經將員工培訓內化為管理職能的有機組成部分，其在中國成立了西門子管理學院，專門負責開發(fā)、管理和提供西門子管理教程和員工再培訓計劃等，相當于特別為西門子量身定做的培訓服務提供商。

雖然把自己的服務對象稱作“客戶”，但西門子管理學院并沒有財務上的壓力，可以專注于開發(fā)培訓課程和服務于西門子的戰(zhàn)略與業(yè)務需求。為此，他們成立了專門的教研室和客戶支持部門。作為定位于企業(yè)戰(zhàn)略的實施者和布道者的獨立部門，西門子管理學院在課程開發(fā)上非常注重貼近企業(yè)的戰(zhàn)略要求和業(yè)務部門的個體需求；為了避免出現“強制培訓”走過場，西門子管理學院強調“讓業(yè)務部門真正喜歡和需要自己”，給業(yè)務部門提供了很多量身定制的課程?？蛻糁С植块T的重要工作就是到各個分公司“拉客戶”，讓業(yè)務部門參與到培訓I課程中來，并從中獲益。

其開發(fā)的西門子員工管理教程分五個級別，受訓J對象的能力要求從第五級到第一級依次提高。第五級別針對的是具有管理潛能的員工，重在提高受訓者的自我管理能力和團隊建設能力，培訓內容包括西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理等，受訓者須在一年的時間內完成該教程。第四級別的培訓對象是具有較高潛力的初級管理人員，培訓內容包括綜合項目管理、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及團隊行為等。到第一級別則是執(zhí)行教程培訓，培訓對象也成了已經或者有可能擔任重要職位的管理人員。為了提高領導能力，培訓內容也是根據參與者的情況特別安排，一般根據管理學知識和西門子公司業(yè)務的需要而制定，并不斷更新。

西門子管理學院的培訓師的平均年齡為37歲，大于西門子公司員工平均年齡5歲。這5歲的具體差別在于，管理學院的老師必須要有實際工作的經驗，在課程開發(fā)與講授上充滿“西門子味道”。而對老師的充電要求，管理學院是最“放肆”的一部分投入，可以達到普通西門子員工培訓費用的一倍左右。

通過西門子培訓學院，西門子人不僅提高了參與者管理自己和他人的能力，更從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，員工之間建立了密切的內部網絡聯系，增強了企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。西門子管理學院也在2007度得到了9分的客戶滿意度評分，成為西門子內部支持部門中得分最高的機構之一。

職業(yè)發(fā)展：多通道設計

企業(yè)必須依靠員工的不斷成長才能得到持續(xù)發(fā)展。西門子公司結合PMP圓桌會議為員工提供充分預測潛能的培育計劃。該計劃包含青年管理項目、技術培訓、管理培訓以及與之相協調的工作輪崗、項目任命、薪酬調整等。

在西門子，員工可以在三條職業(yè)發(fā)展路線上尋找機會第一條路徑是管理序列，員工可以盡量發(fā)展自己的管理才能；第二條路徑是基于項目的，因為西門子有很多諸如電廠、樓宇建設、環(huán)保事業(yè)等項目，可以給員工提供大量參與或主持項目運作的機會；第三條是專家路徑，比如成長為技術、財務甚至人力資源方面的專家。

作為一家大型跨國企業(yè)，西門子不僅給員工提供在本地發(fā)展的機會，還有很多在國外不同工作地點發(fā)展的機會。員工只要登陸內部網站，就可以看到公司在全球有什么樣的職位空缺，并結合自身情況申請應聘。

“對于那些最有潛質的員工，我們會給他們提供更多的機會，讓他們能更好、更快地發(fā)展?！瘪R亞先生介紹說，“當然我們的員工發(fā)展計劃不僅僅只是關注那些高潛質人才，同時也會照顧到其他員工。無論對什么樣的人才，我們都會非常注重全方位的溝通與輔導，不斷發(fā)現員工能力欠缺的方面，通過各種培訓或人才發(fā)展項目幫助他們實現可能達到的目標?！?/p>

采訪中，馬亞和馬清都不約而同地提到了西門子人才本土化的問題。“由于西門子在中國的業(yè)務發(fā)展迅猛，需要大批跨國、跨領域管理經驗豐富的經理人，雖然目前西門子的本土員工也占到員工總數的99％，公司也一直在不遺余力地培養(yǎng)符合要求的本土高級管理人才，但這需要足夠長的時間和足夠多的歷練。我們相信，未來承擔西門子中國大任的必將是本土人才?！瘪R清這樣說。

西門子的員工一直是競爭對手爭相吸引的目標，但多年來，西門子的員工流失率遠低于同行業(yè)平均水平，這其中廣覆蓋、全方位的人才培育機制無疑為其持續(xù)保留核心人才提供了強有力的保障。

無縫溝通鼓勵創(chuàng)新

西門子僅在中國就已設立了90多家運營公司和60家地區(qū)辦事處，如此龐大的組織機構能否保障信息順暢地上傳下達，從而形成對市場的快速反應能力，并有效避免大企業(yè)病?

溝通零距離

據馬清介紹，西門子內部建立了立體化的溝通體系，除了非常完備的內部信息網絡，每月一期的內刊和一年一次的員工大會，近期還設立了CEO博客，鼓勵大家在上面直接給CEO留言，共同探討西門子的任何管理問題。

另外，西門子所有人員的聯系方式在內部也是公開的，當員工的建議有向高層傳達愿望的時候，只要登陸內部網，任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的有效聯系方式。

2007年，一些區(qū)域的人力資源部門還特別策劃了定期的“人事日”，期間，員工可以針對自己感興趣的問題向人力資源顧問或者經理們提問，比如，發(fā)表對彈性福利計劃、績效管理等的看法和建議，詳細了解戶口調動、人事檔案等國家的人事政策，知曉公司最近組織架構、業(yè)務發(fā)展等方面的新動向。這也給員工提供了與公司管理層“面對面”溝通和交流的平臺，籍此平臺西門子也集中將公司的戰(zhàn)略、政策和決策及時傳達給員工。馬清介紹說，2008年，北京和上海等地的西門子也將推廣“人事日”活動。

談到員工的申訴渠道，馬亞說：“西門子非常鼓勵員工有話直說，員工的每個建議、每個投訴都會得到非常認

真的處理。”在全國各地的西門子公司，員工可以隨時向人力資源顧問投訴或者講明事情原委，然后由人力資源顧問協調一線經理尋找解決問題的方案。另外，西門子還專門開通了申訴熱線電話，并有相關的審計部門監(jiān)察各機構的工作是否得到員工的認可，并及時調查、發(fā)現問題。就在馬清接受記者采訪時，一名員工正在馬亞先生的辦公室里向他反映對班車安排的不同意見。

“3I”開啟創(chuàng)新之門

馬清告訴記者，在西門子，合理化建議有一個特別的稱呼：“3I”，即建議(IDEAS)、激勵(IMPULSES)、主動性(INITIATIVES)。早在1 890年，西門子便面向員工有系統地提出了合理化建議管理體系；1997年明確成文提出了3I項目。為此，西門子全球各地的分支機構都成立了3I辦公室，這既不是一個自上而下的管理機構，也不是近年興起的引進“點子公司”的方式，而是一個介于員工與部門經理之間的平衡機構，其主要作用在于平衡員工與部門經理之間關于建議的分歧。

針對西門子龐大的組織構架，西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達，在基本層面分為直接建議和間接建議。直接建議的模式為：每一個員工，無論職位高低，如果發(fā)現工作中任何可以改進的地方，都可以直接接觸相關主管，相關主管必須盡快判斷并給出答復，如果不能采用，也需詳細告知原因。而間接建議則是針對西門子龐大的組織機構，某些員工會有些新發(fā)現，但又不知道如何向上反映，或一時無法找到直接負責的人。那么他就可以把自己的想法提交給3I辦公室，然后由其出面去找相應的管理者。如果員工覺得自己沒有被采納的建議確實是對公司有幫助的，依然可以再去找31辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實地對公司產生價值。

“在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎?！瘪R清說。

為了鼓勵員工盡可能提出創(chuàng)新型的合理化建議，西門子設置了相應的獎勵標準。其中，現金獎勵分為兩部分：一種稱為LA(一次性獎)，另一種叫經濟價值獎。例如，員工的建議改進了流程、提高了質量、縮短了工時、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。

而經濟價值獎，則是根據員工建議實施之后所帶來的經濟價值、執(zhí)行成本等來計算，最高15萬元人民幣。員工的單條建議如果對整個公司各分集團的類似部門都起到了作用，甚至可以進行累加，但一般不超過15萬元。西門子在中國的獎勵金額最高可達建議所帶來經濟附加值的25％。有報告顯示，盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。

對于暫時不能采納的員工建議，西門子除了有非現金獎勵機制，如禮品、鼓勵等措施外，在制度上也有保證員工提出的建議只要在三年之內得以實施，便同樣可以獲取同等獎勵。同時3I部門會專門進行相關調查：為什么三年前沒有實施?是什么條件或者環(huán)境發(fā)生了變化?這樣一來，使得員工的建議從制度上有了完善的保障體系，從而保護了員工的創(chuàng)新積極性。

馬亞先生介紹說，西門子每年都會進行員工滿意度調查，來了解員工“是否為在西門子工作而感到自豪”。在剛剛過去的2007年，西門子中國的員工滿意度高達92％。“西門子深信，寬松和諧、緊密溝通的工作環(huán)境有助于激發(fā)員工的創(chuàng)造性，我們會努力讓在西門子工作的員工感到更加驕傲和自豪!”

后記

161歲，真是個長壽“老人”!眾所周知，德國公司向來以注重規(guī)劃，做事嚴謹著稱，而做到極至又往往會使公司的決策變得遲緩；令人欽佩的是，西門子始終堅持了“更具創(chuàng)新精神”的價值觀。嚴謹讓它少犯錯誤，創(chuàng)新讓它保持青春活力，或許這就是西門子之所以長盛不衰的秘訣吧。