楊　威　李　敏

對于一家快速成長的連鎖企業(yè)來說。對人力資源管理的專業(yè)化程度要求越來越高，人力資源管理系統(tǒng)化建設(shè)迫在眉睫。

隨著“經(jīng)濟(jì)型酒店”這個概念的逐漸成熟，中國連鎖酒店的競爭已經(jīng)進(jìn)入到肉搏戰(zhàn)階段，從“跑馬圈地”競相開店，到大打價格戰(zhàn)招攬顧客，“快魚吃慢魚”是這種競爭狀態(tài)的最好詮釋。然而，企業(yè)快速擴(kuò)張和激烈競爭的背后歸根結(jié)底是人力資源的競爭。高速發(fā)展所需要的人才從哪里來，怎樣激發(fā)他們的工作激情，又如何留住企業(yè)悉心培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才，這對企業(yè)的人力資源管理工作提出了巨大的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)的競爭實際上演變?yōu)槿肆Y源管理水平的競爭。

維也納酒店集團(tuán)成立于1993年，經(jīng)過十多年的不斷積累和發(fā)展，如今已經(jīng)成為一個擁有32家酒店，4000多名員工，在深圳區(qū)域擁有客房數(shù)最多、開房率最高、效益最佳、最具影響力、規(guī)模最大的酒店集團(tuán)之一，進(jìn)入了事業(yè)的高速擴(kuò)張期。國際著名風(fēng)險基金軟銀賽富已巨額注資維也納酒店集團(tuán)，并啟動了企業(yè)上市計劃。計劃用3到5年的時間，逐步完成全國各大中城市布局，使品牌連鎖酒店達(dá)到300家，成為特色鮮明、模式領(lǐng)先、回報快捷的全國性連鎖酒店投資管理集團(tuán)。在這樣的背景下，對人力資源管理的專業(yè)化程度要求更高，人力資源管理系統(tǒng)化建設(shè)迫在眉睫。筆者在企業(yè)發(fā)展的這個關(guān)鍵時期加入該酒店集團(tuán)，親自推動了集團(tuán)人力資源管理的系統(tǒng)化和專業(yè)化工作的開展。

人力資源管控，重在系統(tǒng)化、易溝通

人力資源系統(tǒng)化的概念是一直貫穿在整個人力資源活動中的，隔離地看待每一個人力資源模塊都將是失敗的。只有系統(tǒng)化才能專業(yè)化，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理就談不上專業(yè)化。所以在設(shè)計人力資源系統(tǒng)的時候，對所有的模塊要平衡看待，維也納提出了扁平化項目制的人力資源系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，將每個人力資源模塊都看成一個項目，進(jìn)行項目實施的時候都必須拿出項目推進(jìn)計劃，人力資源系統(tǒng)的每一個人都有機(jī)會成為項目負(fù)責(zé)人。這樣操作有幾個好處：一是加快人力資源標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程，二是人力資源系統(tǒng)易于控制，三是節(jié)約人力成本，提高工作績效，四是加強(qiáng)溝通。

人力資源系統(tǒng)還必須建立在總部和分店統(tǒng)一的組織設(shè)計基礎(chǔ)上，如果設(shè)計的系統(tǒng)在擴(kuò)張到一定程度時就出現(xiàn)信息不對稱的現(xiàn)象，那么這個系統(tǒng)注定是要失敗的。所以在進(jìn)行人力資源系統(tǒng)設(shè)計的時候，溝通機(jī)制的建立顯得非常重要，溝通無界限的中央人力資源系統(tǒng)將可以實現(xiàn)延存信息、復(fù)制信息、再造信息，并能不斷優(yōu)化以適應(yīng)企業(yè)的快速擴(kuò)張。

按照以上思路，維也納集團(tuán)對人力資源所有崗位進(jìn)行了重新分工，修訂并發(fā)布人力資源中心職責(zé)要點(diǎn)，優(yōu)化人力資源專業(yè)人員的編制和工作職能，促使績效在穩(wěn)定中逐步提高。通過這種安排，集團(tuán)本部和各分店之間，各分店與分店之間的人力資源技術(shù)處理溝通不再存有界限，之前人力資源管理人員基本不溝通的現(xiàn)象基本上得到了根治，各店的人力資源政策和人力資源事務(wù)處理技術(shù)得到了統(tǒng)一。從此，中央控制的人力資源雛形基本形成。

制定工作計劃，緊跟公司戰(zhàn)略

沒有規(guī)劃的人力資源管理工作就是一頭迷路的獅子，表面看起來很強(qiáng)大，可實際上很脆弱；而脫離戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃就是沒有方向的馬拉松，跑到終點(diǎn)只是可能，不是必然?；谶@樣的出發(fā)點(diǎn)，2008年元月，由集團(tuán)人力資源中心組織召開了維也納酒店集團(tuán)2008年戰(zhàn)略會議，會議討論通過了公司現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略和維也納基本法，并就發(fā)展目標(biāo)、預(yù)算、運(yùn)營目標(biāo)、績效激勵、商業(yè)計劃書等內(nèi)容進(jìn)行了專項討論，會議一直持續(xù)到第二天凌晨3點(diǎn)，并在會議上首次提出會議要形成決議，對決議要堅決執(zhí)行，對執(zhí)行情況要及時反饋的會議精神。

本次戰(zhàn)略會議共形成決議21條。其中包括維也納酒店集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略。基于戰(zhàn)略的要求，人力資源中心著手進(jìn)行了2008年的人力資源工作計劃，將2008年定為人力資源標(biāo)準(zhǔn)化年。這項計劃提出了維也納績效模型、維也納朝陽計劃和驕子計劃，同時制訂了人力資源中心標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的8大目標(biāo)：建立人力資源標(biāo)準(zhǔn)化手冊：優(yōu)化人力資源管理流程，編制流程手冊；搭建網(wǎng)絡(luò)平臺，建立中央控制的人力資源系統(tǒng)；分層次、分階段、有重點(diǎn)地推動全員激勵，倡導(dǎo)和諧組織氛圍；實現(xiàn)人力資源分析常規(guī)化：修訂人力資源制度并進(jìn)行全員培訓(xùn)；建立有效的執(zhí)行力系統(tǒng)，推動集團(tuán)各項工作的高效執(zhí)行；進(jìn)行工作分析，明確崗位職責(zé)。針對既定的目標(biāo)，人力資源中心決定拿出配套的實施方案，用一年的時間，使維也納酒店集團(tuán)的人力資源專業(yè)化管理成為行業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

完善基礎(chǔ)平臺，始于制度建設(shè)

人力資源基礎(chǔ)建設(shè)是人力資源系統(tǒng)化的重要一環(huán)，也是實現(xiàn)人力資源快速復(fù)制的基礎(chǔ)。從人事檔案管理到人力資源政策，都必須有高度的統(tǒng)一性和可操作性。比如，當(dāng)一個遠(yuǎn)在千里之外的酒店出現(xiàn)人力資源問題的時候，不能總是飛到現(xiàn)場去解決，只能依靠完善的制度。在制度建設(shè)過程中，可以先拿出一套方案，然后在實施中不斷優(yōu)化，并通過一個可控的過程，最終形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作手冊。

維也納酒店結(jié)合目前集團(tuán)的制度現(xiàn)狀，由集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)具體組織，自2008年2月15日開始了集團(tuán)制度建設(shè)工作，并將其作為一項關(guān)系重大的系統(tǒng)工程，由總裁親自掛帥。這項工作被細(xì)分為以下六個階段：

1．提交制度目錄與制度建設(shè)接口人階段：2月15日至2月18日，各部門按照要求的格式提交制度目錄，在記錄中對制度作“原制度繼續(xù)執(zhí)行”、“原制度修訂后執(zhí)行”、“新增制度”等三種備注，同時指定1名制度建設(shè)接口人。2月19日統(tǒng)一組織對制度建設(shè)接口人進(jìn)行制度標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。

2．部門提交修訂意見階段：2月19日至2月26日，各部門根據(jù)制度目錄對制度集中進(jìn)行討論修訂，并將新增制度和原制度修訂意見電子版交人力資源中心。

3．制度歸類與匯總階段：2月27日至3月7日，人力資源中心分批分類組織相關(guān)部門點(diǎn)對點(diǎn)討論制度，并將討論結(jié)果匯總上報。

4．審批階段：3月7日至3月15日，對集中上報的制度修訂稿分批審核，上報集團(tuán)總裁審批后頒布實施。

5．整理階段：3月15日至4月1日，人力資源中心對所有制度(含繼續(xù)執(zhí)行的制度和修訂的制度)分類排版，編制新版制度匯編，下發(fā)使用。

6．宣貫階段：4月1日至6月1日，由人力資源中心組織開展新修訂制度培訓(xùn)，開展與制度有關(guān)的考試、知識競賽等活動。

同時在2008年6月將根據(jù)制度的執(zhí)行情況向集團(tuán)總裁提交書面報告，以總結(jié)本次制度建設(shè)的成果與不足，為進(jìn)一步完善和創(chuàng)新制度積累經(jīng)驗。

除了制度建設(shè)以外，維也納酒店集團(tuán)還借助外力，引入ERP系統(tǒng)和OA系統(tǒng)，搭建人力資源管理的系統(tǒng)平臺，快速提高反應(yīng)速度和工作效率。

啟動“造血”機(jī)制，遠(yuǎn)水也解近渴

隨著連鎖酒店業(yè)的爆炸式發(fā)展，在產(chǎn)品差異化不是

很明顯的情況下，行業(yè)的競爭其實就是人才和后臺的競爭，從某種意義上說，連鎖酒店的中高級管理人員的質(zhì)量和數(shù)量是決定其擴(kuò)張規(guī)模和速度的重要因素之一。人才爭奪日益激烈，除了公開招聘，一些得力干將基本都是從同行對手處挖來的。但是連鎖酒店行業(yè)的高速發(fā)展特別是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的發(fā)展不過就是近幾年的事情，市場上的人才極其有限，從對手處挖人已經(jīng)不能解其缺人之渴。無人可挖的尷尬局面使得酒店企業(yè)必須考慮自己“造血”。

2008年，維也納酒店集團(tuán)啟動了內(nèi)部人才的快速培養(yǎng)機(jī)制。結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，充分呈現(xiàn)集團(tuán)作為支持中心的功能，將集團(tuán)人才開發(fā)工作從事務(wù)性工作上升到戰(zhàn)略高度，從根本上解決人才瓶頸問題，經(jīng)過充分討論和研究，分步驟啟動員工培養(yǎng)計劃，目前已經(jīng)啟動“朝陽計劃”和“驕子計劃”兩個人才培養(yǎng)項目。

1．“朝陽計劃”：集團(tuán)從2008年3月1日起，針對應(yīng)屆畢業(yè)生啟動“朝陽計劃”，2008年度“朝陽生”規(guī)模為60人，分別由各相關(guān)職能部門和各酒店提交各自的需求計劃?！俺柹迸囵B(yǎng)周期為一年，并通過導(dǎo)師制、輪崗制和簽訂培訓(xùn)協(xié)議等措施保障“朝陽生”的成功率和穩(wěn)定性。

2．“驕子計劃”：該計劃針對在崗基層員工，計劃2008年度培養(yǎng)100名后備干部，對于列入該計劃的員工，將享受由人力資源中心和知名人力資源專家提供的點(diǎn)對點(diǎn)的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)和面談等指導(dǎo)，每期培養(yǎng)周期為半年，期末將對接受培養(yǎng)的員工進(jìn)行系統(tǒng)評估和考核，為其設(shè)計有針對性的職業(yè)生涯發(fā)展建議書。經(jīng)過考核合格的員工將被列入后備干部隊伍庫，優(yōu)先晉升。

按照公司預(yù)期的發(fā)展速度，在未來三年內(nèi)門店數(shù)將突破210家，至少需要180名店總經(jīng)理，900名值班經(jīng)理，員工人數(shù)將達(dá)到30000人，而且所需人才還將涉及管理、銷售、采配、財務(wù)、信息等多個環(huán)節(jié)，所以，人才的培養(yǎng)顯得急迫而重要。當(dāng)然，鑒于人才培養(yǎng)周期相對較長，直接到市場上尋找人才的方式仍然是重要的選擇。

隨著維也納酒店管理學(xué)院培養(yǎng)機(jī)能的逐步成熟，公司的造血功能已經(jīng)開始循環(huán)，當(dāng)企業(yè)真正實現(xiàn)了人才自有化的時候，在同行業(yè)中形成競爭優(yōu)勢就將成為現(xiàn)實。

績效薪酬體系，以業(yè)績導(dǎo)向為本

酒店是以提供服務(wù)來實現(xiàn)其價值的，服務(wù)是否滿意由很多因素決定。為了激發(fā)員工的工作激情，保證為顧客提供高質(zhì)量的滿意的服務(wù)，建立套操作性強(qiáng)、且與績效嚴(yán)格掛鉤的績效激勵體系是增強(qiáng)激勵作用的必要武器。維也納的績效考核通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并參照行業(yè)標(biāo)桿，由員工和上級共同協(xié)商制定各部門和各崗位的KPI。具體的績效模型是這樣設(shè)計的：

1．績效考核層次：在績效考核時把員工分為四個層次，分別由各自的直接上級對其進(jìn)行考核。這四個層次是：職能中心負(fù)責(zé)人(集團(tuán)總部支持中心負(fù)責(zé)人)、經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人(各單體店負(fù)責(zé)人)、職能中心職員、經(jīng)營單位職員。

2．績效考核頻度：以月度、季度和年度為單位分別進(jìn)行考核。月度主要考核員工的業(yè)績，季度同時考核業(yè)績和心態(tài)、年度考核主要是綜合考評員工的能力。

3．考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)：設(shè)立績效激勵委員會，主任由總裁擔(dān)任。

4．績效依據(jù)：公司三年戰(zhàn)略目標(biāo)→公司年度計劃→職能部門或經(jīng)營單位年度計劃→職能部門或經(jīng)營單位季度計劃→職能部門或經(jīng)營單位月度計劃→個人目標(biāo)。

5．績效結(jié)果要求：采用強(qiáng)制分布的辦法，考核結(jié)果呈現(xiàn)正態(tài)分布，并對應(yīng)一定的績效工資系數(shù)(見表1)。

6．組織績效工資系數(shù)：根據(jù)各職能部門和各經(jīng)營單位總體業(yè)績，確定各單位整體績效系數(shù)，基本上以該組織最高負(fù)責(zé)人績效等級為參照，特殊情況由績效激勵委員會確定最終組織績效系數(shù)。組織績效工資系數(shù)確定在0.9—1.1之間，分為五級(見表2)。

7．個人實得績效工資：個人實得績效工資(M)=標(biāo)準(zhǔn)績效工資(N)×個人績效工資系數(shù)(P)×組織績效工資系數(shù)(Q)

8．員工總收入：個人收入-基本工資+績效工資+獎金+補(bǔ)貼(獎金根據(jù)經(jīng)營情況額外給付，具體發(fā)放辦法在目標(biāo)責(zé)任書中作明確說明)

9．KPI指標(biāo)編制辦法：參照行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)擬定→結(jié)合BSC原則分配權(quán)重→與KPI指標(biāo)被考核人達(dá)成一致→總裁審批→下發(fā)KPI指標(biāo)手冊。

除了績效考核以外，維也納酒店還采用其他的一些激勵方式，比如期權(quán)激勵等。但是不管采用何種激勵方式，員工得到的回報始終與其業(yè)績高度相關(guān)，使員工把個人利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

建設(shè)專業(yè)隊伍，落實運(yùn)行機(jī)制

只有好的人力資源機(jī)制指引，沒有好的人力資源專業(yè)隊伍去執(zhí)行，也可能會出現(xiàn)諸多問題，不是執(zhí)行不到位，就是執(zhí)行不徹底。因此在進(jìn)行人力資源系統(tǒng)化建設(shè)的同時，維也納酒店集團(tuán)人力資源中心同時開展了自身人才隊伍的培養(yǎng)和建設(shè)工作。

首先，人力資源中心組織編寫了人力資源中心各項工作的指導(dǎo)手冊，同時將人力資源工作列出了詳細(xì)的清單，將集團(tuán)的人力資源工作分為：人力資源規(guī)劃、員工的招聘與錄用、人員調(diào)配管理、人力資源開發(fā)、組織管理活動、績效激勵、獎懲管理、薪酬福利管理、勞動合同與勞動協(xié)議管理、文檔管理、部門日常事務(wù)管理、企業(yè)文化建設(shè)等大類，并對各類別的工作進(jìn)行細(xì)分，另外提出工作指引，讓每位人力資源專業(yè)工作者知道自己要做什么和要做到什么程度。另外還定期組織專業(yè)會議和培訓(xùn)，就人力資源活動過程中遇到的問題集中探討，對人力資源專業(yè)知識進(jìn)行專門的培訓(xùn)。

人力資源中心的架構(gòu)實行扁平化和項目制。在人員配置方面，堅持中央控制的模式，人力資源中心除設(shè)置常規(guī)人力資源崗位外，另外還有一個臨時性的機(jī)構(gòu)：籌備組。籌備組成員未來的發(fā)展方向為各分店的人力資源經(jīng)理，所有分店的人力資源經(jīng)理必須在集團(tuán)籌備組工作一段時間，以完成一個項目為標(biāo)志來確定其績效和未來的發(fā)展方向。

對于人力資源專業(yè)隊伍，人力資源中心在最初就定出用人基調(diào)，以快速培養(yǎng)為主，新招聘的人力資源專業(yè)人員基本上要求大專以上學(xué)歷，但是對經(jīng)驗要求卻不多，主要看應(yīng)聘人員的理論基礎(chǔ)和忠誠度。對于新入職的人力資源專業(yè)人員，將全部到人力資源中心在崗培訓(xùn)三個月，合格后分配到分店從事基層人力資源崗位工作。通過這種人才復(fù)制的機(jī)制，保障了維也納人力資源隊伍的行動統(tǒng)一性，為維也納的快速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

幾個月來，維也納酒店集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)化建設(shè)工作順利開展，已經(jīng)取得階段性成效。雖然后面的路還有很遠(yuǎn)，但是對于這次方向明確的“馬拉松”，集團(tuán)人力資源中心有信心和決心緊跟企業(yè)快速擴(kuò)張的腳伐，推動企業(yè)高速成長，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護(hù)航。